經典溝通案例分析（精選6篇）

經典溝通案例分析 篇1

一天，

喬走進凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。

“嗨，凱茜，”喬説，“今晚去觀看聯賽比賽嗎?你知道，我今年志願參加。”

“噢，喬，我實在太忙了。”

接着，喬就在凱茜的辦公室裏坐下來，説道：“我聽説你兒子是個非常出色的球員。”

凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了。”

喬説：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”

凱茜説：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數據輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術?可是……”

喬打斷她的話，説：“外邊烏雲密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”

凱茜接着説：“這些技術的一些好處是……”她接着説了幾分鐘。又問：“那麼，你怎樣認為?”

喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客户是一個水平較低的傢伙外，這還將增加項目成本。”

凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客户展示它能使他省錢並能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術所需的額外成本。”

喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解僱工人嗎?我們這個國家已經大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應。你選舉誰都沒關係，他們都是一路貨色。”

“順便説一下，我仍需要你報告進展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客户。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客户説明我們有多忙。”

什麼?沒人告訴我。”喬説。

“幾個星期以前，我給項目團隊發了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數據資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會議準備的材料。”凱茜説。

“我明天必須講演嗎?這對我來説還是個新聞。”喬告訴她。

“這在上週分發的日程表上有。”凱茜説。

“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯繫，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區別。那些會議只是一種浪費時間的方式，沒有人關心它們，人人都認為這只不過是每週浪費2個小時。”

“不管怎樣，你能把你對進展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發給我嗎?”凱茜問。

“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”

“什麼比賽?”

“難道你沒有聽到我説的話嗎?聯賽。”

“或許你現在該開始做我説的這件事情了。”凱茜建議道。

“我必須先去告訴吉姆有關今晚的這場比賽，”喬説。“然後我再詳細寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切。”

“不能等到那時，報告必須明天發出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”

“那麼，你不去觀看這項比賽了?”喬問。

“一定把你的輸入數據通過電子郵件發給我。”

“我不是被僱來當打字員的，”喬聲明道。“我手寫更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客户的報告與我提供的資料數據完全不同。看起來是你又重寫了一遍。”

問題：

1、兩人交流中存在哪些問題?

2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?

我認為兩個人的溝通出現問題：1、兩個人的關注點不同。2、作為項目團隊設計領導的凱茜，沒有關注下屬所説的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。3、作為下屬的喬，應該在領導工作的時候識趣一點，不應喋喋不休的去説什麼聯賽。

如果作為領導者的凱茜能關注一下下屬所説的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬説的話和現在的工作無關，可以及時的制止下屬繼續説下去，然後給她分析自己在忙什麼，喬應該現在在忙什麼，説明一下明天下午項目情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進門的時候，看到自己的領導在忙，知趣一點走開的話，也就不會出現這次無意義的溝通呀!

經典溝通案例分析 篇2

當你與人意見相左時，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他——[美]保羅.道格拉斯

溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像説明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。

GM代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經理SM，生產部經理PM，財務部經理FM;銷售部經理手下下有甲乙兩個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那麼，所謂往上溝通，某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒有那個心。什麼叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要症狀。

往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通後，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”

老太太回答説：“不需要了，我已經有了割草工。”

男孩的朋友又説：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”

老太太回答：“我的割草工已經做了。”

男孩的朋友再説：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便掛了電話，接着不解地問割草的男孩説：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什麼還要打這個電話?”

割草男孩説：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”

這個故事的寓意是：只有勤與老闆或上級領導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。

每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，儘量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導説是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下一句：“再説好了。”這樣就永遠沒有結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。

——領導你看明天下午開個會怎麼樣?

——明天下午我沒空，我有客户。

——那麼後天上午呢?

——後天上午我要打個電話。

——那麼後天上午十點半以後呢?

——好吧。十點半以後。

——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，後天上午十點半我們開個會。

二、任何地點。這裏有一個經驗值得借鑑：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以採取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看到你的，他就説：“好吧，就這麼辦。”

三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個後果：第一個後果是領導會在心裏説，我要你這個膿包乾嗎?什麼答案都是我來想;第二個後果是領導沒有什麼不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。

往下溝通。松下幸之助的管理思想裏傾聽和溝通佔有重要的地位，他經常問下屬：“説説看，你對這件事是怎麼考慮的?”他還經常到工廠裏去走走，一方面便於發現問題，另一方面有利於聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術，對領導者有着舉足輕重的意義。那麼，怎麼做才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。

一、多瞭解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學習，多瞭解，多詢問，多做功課。多瞭解狀況是一件非常重要的事情。真的不瞭解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情願聽你的話，很多領導都説底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你説不出什麼。

二、不要只會責罵。花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領導不願意犯任何錯，也不願讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。

三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎麼籤的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎麼浪費的，如果你當過財務，就告訴他回款為什麼常常有問題。

水平溝通。指沒有上下級關係的部門之間的溝通。部門的平級溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。

在單位，王經理與同級領導的關係非常緊張，他為此感到非常苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座後花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他説那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信後的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為牆，讓他三尺又何妨。

萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。

員外深受感動，主動讓地三尺，最後三尺之巷變成了六尺之巷。

王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、謙讓。在企業裏，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支持。

三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。

四、協作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協作，然後再要求人家配合。

五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。

溝通的角度為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。

角度一：總經理。每個公司都有總經理，可有的總經理在溝通時，底下的人並不知道他説了些什麼，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。

張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人説他不懂飲料。其實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操作。張海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶裏面，一定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。於是張海在跟底下的人溝通時就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪裏收入;張海認為只要能夠把別的公司吞併就吞併。底下的人就認為，吞併下來以後養不養得活。

由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要後講;二是總經理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結論。

角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。

角度三：開會。我們的企業，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。

為什麼大家都這麼喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，不開難過。這就説明，開會是一種權威和滿足感的體現。

會議有很多可以改善的空間，應該先從哪裏做起，以下七點建議供參考：

建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀並不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在裏面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐後邊座位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下去，這樣有利於隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那麼他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去了。

建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經理主持，作為公司的高級主管，應該多聽少講，不要什麼會都做主持。

一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經理。這個會是指大會，如果是小會的話，那麼經理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系裏，真正最重要的人，應該是導言人。

建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如説今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那麼就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結論。

建議四：誰先發言。“由下而上”和“由外而內”可以鼓勵意見的表達。

建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規定，誰召集會議誰負責。

建議六：誰在浪費時間。開會為什麼一開就是兩三個鐘頭?仔細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間，資料不應該在會場閲讀，而應該在開會前發給並閲讀，一到會場就能直接討論和表決。

建議七：誰結論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什麼用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。

以上這七點，都跟總經理有關，總經理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。

角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告並不見得能夠幫助我們的企業，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。

小結我們可用人體的三個器官來形象説明這三種不同的方向。

失敗和倒閉的公司，都一樣有總經理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那麼為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。

經典溝通案例分析 篇3

20xx年12月，作為分管公司生產經營副總經理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由於採取向總經理電話形式簡單彙報未能得到明確答覆，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事後，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為我“彙報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，並當着部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經彙報、領導重視不夠、故意刁難，是由於責任逃避所致”。由於雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業內部人際關係緊張、工作被動，惡性循環，公司業務難以穩定發展。

從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

個性上來説我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏鋭的市場敏感度，由於以前工作的成功經驗，自認為具備了一定的創新能力和影響力。但是由於角色轉換，新任分管領導，缺少一定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分析原因有三：

第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業有一個很大機會的時候，我過於自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理反饋信息不足的情況下盲目

決策，擴大自己的管理幅度，並沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發揮企業最強的竟爭優勢，致使準備不充分談判失敗。

第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批准，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

第三：我沒有運用好溝通管道。事後對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業內部的關係緊張。

第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑着幹勁去工作。這樣一來，不但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。

而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝聚力下降，企業經營業績不佳。主要表現有：

第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經理電話彙報工作方向信息時，總經理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的迴應，讓我以為默認做出不正確判斷。事後，我給總經理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致後來把這種負面情緒帶到整個組織中。

第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對着下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，並以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而採取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以後的工作中汲取教訓，更努力的工作。

第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。通過總經理辦公會爭執後，企業的小領導班子裏引起了小小的波浪，但是總經理沒有及時的採取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑑，做出更好的企業在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態盡一步擴大。

經典溝通案例分析 篇4

如某物管人員小王，接到業主的投訴，稱他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，污染空氣，也影響過往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實情況，請他遵守《業主規約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區域裏，影響整體環境。李先生絲毫不理睬小王的話，還是將煤爐放在老地方，於是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請李先生尊重相鄰業主的權益，可李先生非常固執，執意要將煤爐放在那裏。要先生不講理，可問題還是要解決，於是小王想到請李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然後小王又請李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經過多方面努力，問題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進小區和諧。

多管齊下

多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問題，若匯聚各方力量、多人之力，問題就會迎刃而解。俗話説“一個好漢三個幫”，有時光靠物管人員的努力，並不能解決與業主的糾紛，需要藉助社區、業委會、政府主管部門等第三方力量，共同協作，把問題解決。第三方相對物管人員和業主兩方，因為沒有利益衝突，所以更容易客觀看待事情，從中立的角度分折雙方的過錯得失，有利於公平、公正地解決問題。在實際溝通過程中，多管齊下不僅指藉助第三方力量，還指靈活運用其他的力量，如業主家中明事理的家人，與業主相熟的其他物管人員等。

經典溝通案例分析 篇5

小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業務辦得順利嗎?”

“非常順利，馬主管，”小劉興奮的説，“我花了很多時間向客户解釋我們公司產品的性能，讓他們瞭解到我們的產品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麼合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百台。”

“不錯，”馬林讚許的説，“但是，你完全瞭解了客户的情況了嗎，會不會出現反覆的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”

“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀!”

“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地説，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”

“關心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”

案例分析：

1、 誰的錯誤?

很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。

對於高能力高意願的員工就不要過多幹涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。

對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。

對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。

很明顯馬林主管認為小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麼意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客户更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎麼和上司相處，怎麼和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要説破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麼回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。如果他説相信你的能力，可你又不這麼認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最後一句話是帶着很強烈的情緒，上司將很為難。

2、 上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，並在工作中不要太情緒化。

在一週之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作彙報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然後找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店裏面，小劉請客，開始請教老王。

“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉説。

“哦，怎麼會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑眯眯地看着小劉。

小劉撓撓頭説：“可能是我上司説他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”

“上次的事，我也聽説了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那麼多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑着。

小劉委屈地説：“我最後帶着情緒，這是我不對，但他問得那麼細，就是不相信我，還説萬一這個單子反覆，會影響士氣，當時我就生氣了。”

“那麼你説如果這個單子反覆了，會不會影響士氣?馬林説的有沒有錯呢?”老王説。 “如果反覆了就一定會影響士氣，其實他説的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉説： 老王笑着抬起頭説：“他為什麼要相信你?你憑什麼被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老闆不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這裏吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”

小劉在低着頭沈思，

老王接着説：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客户一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”

小劉點點頭：“你説的有道理，他是主管，為部門負責。”

“所以對我們員工來説，關鍵是要爭取到他的信任，怎麼爭取是個問題。你看我現在要到客户那裏，打個招呼就可以了，籤回來單隻要説一下也可以了，他都不管我，為什麼呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以後他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、

小劉豁然開朗似得説：“那我應該怎麼做?我現在一點頭緒都沒有，頭髮蒙。”

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完説：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以後你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發的，至於在哪裏吃就看你的誠意了，哈哈。”

小劉不好意思地説：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請個大的。”

“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎麼還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能説明他有點變態，哈哈，馬林不是這樣的。”

經典溝通案例分析 篇6

業務員小王早早地來到了一家煙酒店，希望能拜訪一下這家店的老闆，由於第一次相見，小王很不熟悉店老闆，進店之後，小王與老闆寒暄了幾句之後，説明了來意，順便花了三分鐘時間介紹了公司的產品，本來還想繼續説下去，但是看到老闆很不耐煩的樣子，也就不好意思再説了。於是，小王趕緊接着説：“老闆，我這次來拜訪您，主要是向您推薦一下我公司的最新產品，價位88元，零售可以賣到98-108元，而且公司還有促銷，力度很大，一箱贈送價值50元的可樂，您看，要不來一箱，試試看?”老闆只是輕描淡寫地説了一句：“哎呀，現在業務員比顧客還要多呀，温度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再説吧!”説完，指指堆滿白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無奈之下，小王向老闆告辭後，走出了這家煙酒店……(世界經理人社區)

很明顯，這是一個不成功的拜訪案例。如果是你，會怎樣面對這樣的問題呢?我們來分析一下這個案例。小王的介紹有沒有問題?介紹比較簡短，言簡意賅，沒有問題!公司的產品有沒有問題?產品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒有問題!促銷有沒有問題?也沒有!因為相對於這個價位的競品，50%的促銷力度已經非常大了!但是，為什麼小王仍然沒有説服客户呢?

讓我們先看兩個小故事。

故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當謙虛，小時候老師經常教我們牛頓説過的一段話：如果説我比別人看的遠，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實的故事是：物理學家胡克很早就發現了萬有引力定律並推導出正確的公式，可因為數學不好，他只能勉強解釋行星繞月的圓周運動，所以，科學界對胡克的成果不太重視!

後來數學小狂人牛頓用微積分及其圓滿的解決了這個問題，並把他提出的力學三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來公認的天地不一的舊觀點，被科學界奉為偉大的發現。於是胡克大怒，指責牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我他媽的還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來是一句反話，想諷刺一下胡克，結果後人出於塑造完人的目的，只保留了孤立的原話而去掉了語境，變成了牛頓原來有多麼謙虛!現實中的牛頓，其實生性孤傲，自恃才高，目空一切……(世界經理人社區)

故事2：上學時老師經常講愛迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補拙，將來定能成為天才，於是我們“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”。

然而，到現在許多人也沒發現自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒用!後來才知道，愛迪生先生的名言，後面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多”!

從這兩個故事中，我們能否悟出一點道理。這就是，無論是對於任何事，還是對於任何人，我們一定要有一種強烈的思辨精神!沒有思辨，就沒有創新!沒有思辨，就沒有發現!我們再回過頭來，看看這個營銷溝通失敗的案例。

小王之所以失敗，就是因為他沒有一種思辨的精神!沒有認真思考店老闆拒絕這句話，其背後的真正的原因是什麼?是真的沒有地點放酒了嗎?店內貨架也真的擠不下一支產品了嗎?如果真的是這樣?那為什麼別的競品，就可以大搖大擺地放在店裏呢?我想，如果小王認真地思考一下，運用思辨的精神去想一下老闆剛才的話，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實並沒有切入營銷的關鍵點，為什麼老闆要説業務員比顧客還要多?為什麼老闆要説温度比酒度還要高?原因就在於現在正處於白酒淡季，天氣炎熱，白酒動銷比較慢，佔用資金比較多，一箱528元，誰願意佔用這筆錢呢?

因此，我們完全可以找到客户拒絕背後的真正原因：老闆擔心資金佔壓!如果賣不掉，風險很大?這時候，我們應該怎麼辦?很簡單，找到病因，對症下藥。小王完全可以説：“老闆，我們的酒雖然佔壓您一定的資金，但是您放心，只要您現金進貨，我們可以保證，如果您一個月不動銷，公司可以保證無風險退換，這下您儘可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷呢?這都可以變成您的利潤呀!”