三化管理與企業經營大綱

推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業經營機制轉換

摘 要：分析了煤炭企業創新經營管理，推行“一項制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎，創新是靈魂，改革是動力；同時還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。

關鍵詞：責任法人制度 內部市場 創新經營 方法 步驟 實踐成效

對於每個企業來説，經營是龍頭，經營決策決定着企業的成敗。美國著名經濟學家諾貝爾經濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經營管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新”。因此，搞好企業這項系統工程必須從研究市場、改善經營抓起，按照市場經濟的規律，不斷開展經營創新，這是搞好企業管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業的實際出發，以符合市場經濟規律的新的認識來開展全面的經營創新，把市場機制引入企業，分階段在全礦範圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產量逐年大幅遞增，經濟效益穩步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業管理邁上健康高效、超常規的發展軌道。

1、礦井概況

**煤礦是古交礦區最後一座現代化特大型礦井，於1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產，2002年1月正式投產。設計年生產能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可採儲量6.4億噸，共有可採煤層13層，主要可採煤層3層，即山西組2#煤層，太原羣的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造複雜、斷層發育，瓦斯湧出量大，全井田帶壓開採。礦井開拓方式為主斜、副立聯合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開採為+750水平，服務年限47.9年。

2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點

2.1 一項制度，即“現任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管範圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經濟責任、法律責任和社會責任於一體的責任目標體系，並運用經濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化

1）內部市場化管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入企業內部，以各部門和單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的企業管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來。大市場之間的經濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規範的有償往來利益制約的關係，變過去單純的行政隸屬關係為行政隸屬和經濟關係的有機結合，做到以市場統一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。

2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業標準化。這是礦井安全生產的基礎和保證。因此，我們在高產高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恆，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對於新標準中沒有明確限量規定的內容做了明確規定；每年堅持開展各專業的質量標準化會戰，每次會戰都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發展。

在崗位標準化作業方面，本着“由理論向實踐，由應知嚮應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規範操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規範操作率達到85%以上。機關業務科室根據業務範圍、工作內容對本系統內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規範，件件有標準。

3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兑現。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年來，隨着市場競爭的日趨激烈，國有企業普遍面臨着生存與發展的挑戰，特別是煤炭行業出現的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重製約着煤炭企業的改革和發展，對於山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現代化礦井，也不例外，唯有按照市場經濟規律，逐步構建科學的企業的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經營創新，提高企業核心競爭能力，企業才能適應市場，進而開拓市場，提高企業經濟效益。

2）近年來，我們也曾先後認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業經驗，深化企業內部經營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業管理走向科學化積累了定貴的經驗。但由於學習的往往是局部經驗，企業之間的具體情況也不盡相同，加之企業中還不同形式不同程度地存在着計劃經濟時代的落後管理方式，以及兩個文明建設認識和發展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業要改革，要實現管理科學化，沒有現成的模式可搬，必須充分結合企業自身實際，尊重企業管理的內在規律，尊重企業管理的整體性去探索和創新，“以創新強管理，向管理要效益，以創新求突破，靠管理求發展”，才能實現預期的管理目標。

在如何實現管理創新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業的生產經營和精神文明建設是一個統一的不可分割的整體。因此，管理要創新就必須從企業整體的高度着眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基於這樣一個企業管理“整體性”的正確認識，並抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。

3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關係，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以後承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落後的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“説了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導幹部自己也陷於繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脱節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大於法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以後，與市場接軌的必然選擇。

4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程

1997年10月31日**煤礦正式試生產後，正處於我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其複雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大衝擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處於關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局於1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，**礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境後，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整。總之，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾後，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理。可以説“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。

5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容

5.1責任法人制度的主要內容

責任法人制度實施方案是本着以經濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監督體系三個部分。在責任目標體系中，儘可能採用定量的指標，其中經濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

責任目標體系 包括四個方面的責任目標，①經濟責任目標，主要是與企業效益直接相關的產量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據市場要求和企業發展規劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業依法治企、依法經營的責任目標，包括對外交往中的經濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當地政府相關規定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。

責任考核獎懲體系 責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鈎，與各種精神獎勵相聯繫。經濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經濟責任指標的考核，根據盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，採取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鈎。另外，經濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規定分系統分別考核，彙總考核結果。對完不成指標任務的，經予經濟處罰，還要按有關規定予以行政、法律處罰。特別需要説明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上採取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由於經營不善、造成經營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。

實施監督體系 礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井範圍內形成一個網絡狀“責任法人制”實施監督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業系統進行考核，最後由“責任法人”綜合考核辦公室彙總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經礦批准後執行。年終總評時，兼顧經濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導幹部責任目標的考核與各級領導幹部的年度民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位年度的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規定不得參加省、市和集團公司模範單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創優爭先的工作積極性。

5.2推行“三化”管理的做法和步驟

a、確立分級市場，構建內部市場結算主體

根據現有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；後勤服務線，多經三產線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產線各隊內部各班組，後勤服務線、多經三產線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。

1）採、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產過程中自身實際發生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算。總收入減總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發放，人均100—200元時徵收50%的調節費，人均200元以上時徵收100%的調節費。當內部利潤率為負數時，100%用工資抵補。

2）輔助服務單位。對採掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。

3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態管理和考核，節超按規定比例獎罰。

4）後勤公司：按所提供的各類服務數量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是後勤公司單位之間的結算，直接由後勤公司考核辦理結轉手續；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由後勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。

5）多經公司：實行“四自經營”，為礦提價產品、勞務、加工服務等，並按協議價格通過礦內進行結算。

一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產效率、降低消耗，主動採用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。

b、測算制定內部價格體系

價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規範動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統計。在此基礎上對各類價格進行彙總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。

如2001年綜採一隊年產量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。彙總合成後綜採一 隊綜合單價為19.4元/t。

對於個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據崗位人數、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產，每月確定一定的固定收入。

價格測算的主要依據是，當年利潤指標、集團公司各類定額手冊和計劃價格、歷史資料、實際水平，《**礦內部價格管理辦法》。

通過各種因素彙總合成，全礦制定了包括工資單價、物資供應、物業管理、修理加工、煤炭生產、工程造價和其他支出等10大類計2580餘個價格。生產經營、後勤服務、多經三產所有項目都 有價可計，從而形成一套比較完備的價格體系。

內部市場價格在執行過程中，礦價格委員會要時刻掌握其運行情況，對價格進行調整和修訂。把市場信息傳遞到礦井內部，同時也把市場壓力變為各單位和廣大職工適應市場的動力。

在工作標準化中，礦制定下發了各專業和各地面單位的工作標準，在落實各級責任的同時推行各工種崗位作業標準，實行百分制考核。礦對各科隊、各專業進行目標考核；科隊對個人和崗位進行崗位作業標準考核。逐步形成一級對一級負責，一級考核一級，一級激勵一級，一級追究一級，一級要求一級的激勵機制，逐步實現精細化管理和日清日高的制度化管理。

在考核制度化中，結合新的形勢、新的特點，我們在現場管理、績效考核、制度建設、理順機制等方面進行了積極探索，共制訂管理制度35項，經營管理制度15項，生產技術管理制度15項的管理體系，形成了適合新形勢、新情況的制度體系。並嚴格按有關制度和標準進行考核，包括旬檢月驗和日常檢查，考核打分，發現問題及時處理，並補充制定預防措施，形成閉路循環考核機制。

c、制定結算辦法

礦設立結算中心，模擬社會商業銀行的結算、信貸、核算等職能，確定各類商品交換和有償服務的結算憑證和依據，包括各類考核表、材料單據、發票、報銷單、內部結算單據等。

一級市場主體分別地礦結算中心設立單獨的帳户，相互之間及與礦之間的經濟往來通過礦結算中心相互結轉。二通訊市場 主體分別在各自的經營辦公室設立帳户，進行相互劃轉。

一級市場 主體旨算方法有3種：一是考核結算表。主要是各一級市場主體各項指標完成結果；二是材料、配件單據（主要是從供應站領取的材料、配件單據）。三是外單位發票等。

產品、勞務、創造、單項工程及各在素費用的具體結算手續按礦《內部市場結算辦法》執行。為加快結算進度，提高效率，全礦主要科室實行聯網，加快了管理信息化進程，對生產、經營、服務單位推行“日清日結”，方便快捷地反映各個市場主體的經營成果，促使共抓好事前控制，強化事中管理，嚴格事後考核，使每個市場主體每一天都知道經營成果，隨時詢查自己的投入產出情況，增強職工當家理財意識。

d、監督調控

為了有效地解決在市場化運行中的矛盾和問題，保證各市場主體有效地行使自己的權力，履行規定的責任，獲得適當的利益，使各核算主體之間以及主體內部間經濟分配比例合理，進而保證全礦的總體利益的實現，礦採取四種手段進行調控：一是行政手段，以正式文件下發給各單位的各種管理辦法、嚴格內部市場化的各項制度等。礦井先後下發了《內部市場化管理辦法》、《內部市場化管理實施方案》、《內部市場價格管理辦法》、《內部市場價格目錄》、《內部市場化結算辦法》、《**礦結算中心管理辦法》、《**礦計量管理辦法》、《**礦單項工程管理辦法》和《**礦指標分解方案》等；二是價格手段，明確規定各類結算必須以既定價格為基礎；三是分配手段，規定各單位月底結算工資時超過部分要交調節費，如前所述內部利潤人均超過100元以上時要按比例交調節費。以確保各類市場主體經濟分配合理，做到效率優先，兼顧公平；四是仲裁手段。成立由礦長任組長，各分管礦領導為成員的仲裁委員會，各單位之間發生經濟糾紛，協商解決不了時，由仲裁委員會仲裁解決。

6、 推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施

推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較複雜的系統工程，涉及範圍廣、工作量大，還要隨時根據市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協調解決各市場主體之間發生的經濟矛盾，及時協調不合理價格，同時按照效率優先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業，完善計量考核手段，健全定額和台帳，加強班組建設和現場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經濟的利益調節機制引入企業內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業生存和發展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業的整體活力。

幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業面貌發生了深刻變化。

——強化了各級領導幹部的責任意識，轉變了幹部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級幹部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現。實踐證明，各系統的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協調發展。正是通過做了深入細緻的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區穩定工作等，有力地促進了各項經濟指標的完成，經濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創新，使職工看到了企業的希望和未來。職工在實踐中感到，現在工作幹好幹壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關係到企業發展，同時也體現着自身價值。過去煤礦是以生產為中心、以產量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產型向經營型轉變，每個工作日下來，投入產出情況一目瞭然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。

——加強了企業管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和幹部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對於克服職責不清和無人負責的現象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產標準、限額耗材定額和勞動紀律規定。幹部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業分析必須及時、準確；業務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個幹部都要把所承擔業務，一項一項地訂出辦事程序，協作關係，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現狀，而且要按創水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數量、質量、時間要求，能夠據以考核。如綜一隊將安監處下發的崗位作業標準下發到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、幹標準活；綜採三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現場情況並安排生產任務。班長具體分工，各工種人員必須説出其崗位工作標準、注意事項、出現緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規範，件件有標準。

——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低 %，後勤服務線實行物業管理後，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少後勤支出 元。

**煤礦在推行責任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產、後勤服務、多經三產、內部資金和內部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發育。只有不斷總結經驗，吸取教訓，才能使內部市場更加科學、規範，才能使我礦的經濟效益得到進一步提高。