外聘營銷人員的文化融合與管理大綱

合理促進總部外派人員和分支機構外聘人員這兩種文化的互相融合，將有效減少由兩種文化的衝突而產生的內耗。

在當今的營銷工作中，隨着營銷業務的拓展和對終端營銷工作的重視，很多企業都在全國範圍內建立起了駐外營銷分支機構，比較常見的無非是一些分公司、營銷中心或辦事處。但凡駐外營銷分支機構，其人員架構的組成往往是從公司總部先派駐幾位佔據關鍵地位的、較為“核心”的領導，而為了節約人力資源成本，其他的一些“邊緣崗位”則往往由這些領導在當地招聘產生。於是便形成了兩種難以融合的文化：一種是總部駐外員工的“本位文化”，另一種是分支機構外聘營銷人員的“打工文化”。因此，如何合理促進這兩種文化的互相融合，有效減少由兩種文化的衝突而產生的內耗，已經成為企業普遍關注的問題。

兩種文化衝突的5個主要表現

筆者曾分別作為總部的“在編員工”和“編外員工”先後在廣東順德兩家全國著名的大型家電企業的營銷分公司工作過，不但親身體驗了上述兩種身份帶來的薪酬福利待遇上的明顯區別，而且基於市場研究的角度側面瞭解瞭如日化、彩粧、飲料、白酒、鞋業等其他行業在分公司當地招聘的銷售人員的工作狀態。通過觀察和比較，筆者作出瞭如下幾個方面的對比，並由此來進一步分析“本位文化”和“打工文化”的衝突根源：

1培訓的系統性帶來的企業文化認同方面的區別

一般來説，公司總部駐外的銷售人員往往經過了系統的培訓，因而對公司的企業文化表現出極大程度的認同。在這一點上，工齡越低的員工對公司的認同就越徹底。如果是剛加盟公司的應屆大學畢業生，則往往通過系統洗腦，最終擁有“以公司為家”的高度責任感和主人翁意識。相比之下，從分公司當地招聘的營銷人員則在對公司的瞭解方面表現出更多的片面性，他們來公司之前對公司的瞭解更多地停留在來自社會方面的宏觀綜合信息，而對公司的具體運作則不甚了了，於是就這樣“半路出家”了，若遇到目標感差的往往是僅僅“來掙一些錢”，即便是目標感強的，也一般僅僅是想在掙錢的同時能學點東西、增長點才能等。鮮有對公司那般執著的主人翁意識。

2自感優越和自甘平庸的兩種不同的工作意識

我們通過仔細觀察便不難發現，公司總部的駐外營銷人員，都會不自覺地有一種莫名的優越感，這種優越感主要來源於他們是總部派來的，他們對公司的整體架構比較瞭解，他們在總部認識很多領導，他們的“路子”很廣，他們的“小道消息”比別人更靈通等等。而分公司當地的外聘人員跟前者相比則往往處於明顯的劣勢，他們對公司瞭解不多，他們沒有認識幾位領導（甚至從來沒有見過公司的高層領導），他們沒有什麼“路子”，很多人便得過且過，自甘平庸，因為你即便累得跟牛一樣公司（總部）的領導也未必知道。

3招聘時資格要求的區別產生文化素質和年齡層次的差異

通常情況下，公司總部在招聘營銷人員時要求較高，如必須是本科及以上學歷，儘可能是應屆畢業生，儘可能是未婚（便於經常出差）等等，而駐外營銷機構在招聘營銷人員時則往往沒這麼高的要求，通常在工作經驗方面的要求更為突出（這樣可以儘快地上手），而在其他方面如學歷、年齡、婚姻狀況等方面均有適當放寬。於是便出現了總部駐外人員和分公司外聘人員的層次錯落。這種層次的錯落直接導致了大家在對同一事件的理解上存在必然的偏差，於是便形成了像地理學上的心理斷層。

還往往會出現的一個不可思議的現象就是，總部駐外人員由於在很多方面都佔據得天獨厚的有利條件，所以，他們通過學習和實踐（再加上來自總部對他們的信任）往往能夠在很短的時間內迅速上手並得到晉升，而外聘人員則在自身能力的提升和崗位的晉升等方面表現稍遜一籌，這種外在的差異化又更進一步增大了兩者之間的心裏落差。於是便出現了20多歲的分公司經理和30多歲的業務員，兩種文化很難完美融合。

4地緣的遠近產生對工作專心投入力度的差異

站在公司總部的角度上考慮，為了斬斷總部駐外營銷人員的私心雜念，必須將他們分配到遠離自己家鄉的地方。事實證明此舉是奏效的。總部駐外營銷人員在“背井離鄉”的“惡劣條件”下，再加上年輕人高度開創事業的氣概，往往能夠專心致志，創造出非凡的業績，並且客觀上這些駐外人員無親無近，無偏無背，極為有效地抵制了營銷傳播工作中可能滋生的腐敗行為。

相比之下，分公司的外聘人員則往往是家在本地，有家有口，工作時難免心猿意馬，動輒想繞回家看看。並且還不斷有個別人將公司的贈品等資源“過渡”到自己的家裏，為公司造成不小的損失。筆者曾經在北京、山西、陝西等分公司做過細緻的觀察，每天下午下班之後即刻“蒸發”的往往是本地員工和已婚員工，至少也是正在談戀愛的員工，而大多數單身的總部駐外員工則在下班後依然故我，這在客觀上確實為公司提高了不少工作效率。同時也正是這種強烈反差才使得這一幫下班後更加備感孤獨的人不知不覺地“團結”在了一起，從而與“本地派”在潛移默化中拉開了心理距離。

5崗位的調換頻度凸現營銷業績和內部管理的短板

常言道：“鐵打的營盤流水的兵”，同樣，對公司總部的駐外營銷人員來講，每過一段時期（通常是一年，也有其他特殊情況）往往要調整崗位，最常見的莫過於從這個分公司調到另一個分公司。這在客觀上對促進人才流動，樹立憂患意識，提升銷售業績和抵制員工腐敗等方面都作出了不可否認的貢獻。但凡事利弊共存，人員的頻繁調動也引發出了駐外營銷人員對短期效應的熱衷和追求。

在他們的心裏早已明確地算出了這樣一筆賬：“今年就是把這裏做得非常好，明年公司也不一定繼續讓自己在這裏做，但如果將今年的廣告等各種資源加大投入，那麼我今年的業績就會很突出，或許得到老闆的賞識而得到升遷呢。即便是這種‘壯舉’砸鍋了，公司還有可能把我調到其他地方繼續工作。”這些“流水的兵”不惜透支資源，對市場進行“掠奪式開發”，最後釀成了“前人砍樹，後人遭殃”的惡果。到了下任來操作這個區域市場的時候，一系列“遺留問題”便接踵而至……

而對於本地營銷人員來説，他們一輩子都要在這裏生根發芽，從長遠上追求工作穩定的願望要比總部駐外人員更為強烈。所以，短期性的行為會比較少，這樣，有利於區域市場的穩定。

如何增進兩種文化的融合

“本位文化”和“打工文化”衝突的5個主要表現，引出了我們對營銷分支機構團隊建設問題與內部管理問題的深入思考：

公司領導應加強對駐外營銷分支機構的系統性培訓，特別是在企業文化方面更應加強。使得無論是總部駐外人員還是外聘當地人員都對公司有一個全面系統的瞭解。從而有效增強外聘當地人員對公司的認同感和歸屬感。
一旦大家都對公司有了全面系統的瞭解之後，本身即已經有效地削弱了總部駐外人員的優越感，拉近了兩者之間的心理距離。

在降低人力資源成本的同時，合理提高外聘當地人員的整體素質要求，縮短他們與總部駐外人員的素質差異。

公司領導應積極關心駐外營銷人員的業餘生活，有效減少他們在工作之外的“孤獨感”，使其能夠同樣享受到“家的温暖”。

建議公司領導在對駐外營銷分支機構的營銷業績進行考核的時候，從分公司分銷網絡的建設與維護、廣告傳播資源的合理利用、員工的學習進步與成長等方面進行全面考核。只有這樣，才能有效規避短板效應的再次發生。
上傳日期：2004-06-16