企業生產經營管理交流材料大綱

各位，新年好！今天受xxx總邀請和各位一起來談談生產企業經營管理的話題，各位可能有自已的想法和建議，我呢主要從會計的角度結合十幾年來企管的經驗來説説我個人的理解．

企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節支。但增收受着市場等客觀條件的限制，而節支則屬於企業內部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性 。近幾年的市場不是很景氣，而且市場的競爭也非常激烈，特別是由於市場的機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業的經濟效益下滑，嚴重的危機着企業的生存和發展，那麼企業應當充分挖掘企業內部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益，進行低成本管理就顯得尤其重要．在這裏我們來看一個簡單的公式，收入－支出＝利潤，在客户一定就是説收入一定的情況下要取得利潤最大化（ｍａｘ），那麼支出的最小化（ｍｉｎ）就是我們唯一也是最有效的辦法．那麼怎樣來實現支出的最小化．ｃｏｓｔｄｏｗｎ．就要來分析分析這個支出．

請各位講講支出有哪些？．．．．各位講了很多，其實就三個字＂料工費＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料製造最適合市場需要的產品那麼這個最少的材料怎麼來是不是偷工減料？這個是可能影響企業聲譽的事也是違反企業危機管理原則的我們不做．我們要怎麼做？我們要反覆研究圖紙，採用最理想的設計方案，並儘可能使用低成本的替代材料，這要求我們技術部和新品開發部不斷試驗並實踐．小束朱斌或者要説這個很難做到，沈會計你來試試？哈哈我沈會計不懂設計但我想各熟一行不斷探索總能取得一些收穫，這要靠在座各位努力了我個人的看法是不是請技術部和新品開發部每個月提出一份報告，報告一個月的工作達成情況和技術革新進展情況．同時生產部最好要出具邊角餘料情況表請技術部在設計時儘可能採用現成材料．

支出的第二個是人工，這個人工不是指生產工人的工資是一個廣義的人工，它包括從生產管理乃至行政後勤所有的人工．要採用最科學的管理體制避免不必要的人工浪費，在日資企業我體會最深的一點是企業的＂５ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什麼完成到什麼程度．在工作過程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置請大家回去後檢查一下自已的辦公室或生產現場．使用的工具和材料是不是在它應該在的地方，你在使用的時候是不是能馬上拿到，不要一會兒找抓頭尺子一會兒摸耳找橡皮，上班８點９點才開始坐下來．在下班之前還要把各種工具歸位，並形成習慣．有人説這比家裏還要嚴格，對．．．．．。＂５ｓ＂管理最重要也是最難做到的一點是素養，這要各個員工處處為企業要求自我的形象着想，無時不刻想到我是華能環保這個大家庭的一員．為公司省一個螺絲省一支筆也是好的這個理念要從上而下貫徹．以後我看是不是成立一個＂５ｓ＂管理監督小組．，每一個月來．．．

人工的另一個方面是外發加工

支出的第三個是費用，這個費用是除了材料費和人工費之外雜七雜八的所有費用，華能環保説大不大，説小也不小，一年各種費用要上千萬，就差旅費和業務費就要幾百萬，那麼請各位在出差之前想一想這次出差目的是什麼先到哪裏再到哪裏到了目的地請客送禮找哪個能夠達到目的，做到有的放矢，我們是生意人除了聯絡感情主要還是獲取利潤，是不是啊？所以

下面休息一下，華能是個兩面體一方面是生產企業另一方面是施工企業一會兒講講施工企業的成本管理

1、工程成本管理應貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程

投標階段成本管理

在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備情況；勞資部門提出工種結構和人員配製；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應或指定採購地點）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據施工所在地和現駐地的距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最後，根據招標文件規定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然後根據招標文件規定的營業税金計取比例和方式確定工程應交税金，再加上投標費用（購標書 、差旅費 、公關費用等）；預計發生交工後保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿後的預留保修費清算，銀行撤消户等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，並依此可作出投標的最低報價。

2施工準備階段工程成本管理

工程中標後開工之前，施工企業應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。

工程中標後，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用 、計劃利潤 、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定工程税金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的税金時，先看向業主收取的税金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業審批後作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細 、詳實的蒐集 、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

3施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數量兩個方面 。首先要把好進貨關，對量較大的材料應採取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，零星材料要儘量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝 、新材料，並在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包乾制度，按照事先確定的工日單價乘以台班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象，培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數鬆緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用 。崗位的設置可以一人多崗，去除富餘人員，根據項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當地的人才招聘市場，採取靈活的招聘政策，根據人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：儘量減少施工中所消耗的機械台班量，通過合理施工組織 、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現場設備的維修 、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當的使用造成機械設備的閒置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閒置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；採取指標控制、費用包乾 、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。

項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，並及時反饋到工程管理部門，採取積極的防範措施糾正偏差，以防止對後續施工造成不良影響或質量損失；對盈虧比例異常現象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對於由於採取新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對於犧牲工程質量，偷工減料降低費用的應及時糾正。

1.4工程結算階段的工程成本管理

施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主籤認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。

一般來説，工程最終結算額=中標價格（施工圖預算）+現場籤認費用 。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管儘量節約開支。

二、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標

對工程項目的垂直管理，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組管理 。要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬。施工企業應根據當年的具體情況，適時的調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。

為確保全線責任成本的落實，實現利潤最大化，主要從兩個方面着手加強成本中心的責任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎上分析責任成本 。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處於可控狀態。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監控 。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質量，並制定獎罰等標準措施，實現對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管 。管理工程師具有很大的權限，不僅管工程質量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。

2.2適時考核 獎罰到位

責權利明確之後，為了調動責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種，一是按日曆時間，分月度 、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束，總體工程竣工考核 。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間設定方法作出規定，期間費用的考核，應以日曆期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能侷限於報表上的數據。要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏 、鼓勵的作用 。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兑現，首先，要強調獎罰兑現的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定，以保證責任者的積極性，達到保質保量完成任務的最終目的。