淺談“嬰兒型”企業的管理變革

企業高層心態遊移不定，內部變革兩個月遭流產

地處膠東半島的Y企業，是一家生產和銷售潤滑油的民營企業，創業至今已近10年，雖然前幾年抓住了機遇，利用國內散裝潤滑油市場地域跨度的侷限，在以山東為軸，輻射華東華北及東北三省市場，同時始終採取低價策略，從而在國內散裝潤滑油市場搶到了一杯羹，企業完成了原始積累。

2003年，企業老闆看到車用潤滑油市場開始很火，就想從低端散裝潤滑油開始往高端車用潤滑油方向轉型，所以不惜重金，挖來一個有經驗的職業經理人，成立了新的潤滑油股份公司，正式開始進軍車用潤滑油市場。Y企業儘管每年散裝潤滑油市場的銷售額也只是五、六千萬元（利潤僅在6%左右），但還是通過關係，從銀行貸款了3000萬元，用於建造新的廠房添置新的設備，同時通過香港一家註冊機構，註冊了一個子虛烏有的英國品牌。但實際運作了一年，非但沒有打開市場，反而因為在對新公司的管理上存在太多問題而造成嚴重虧損，車用潤滑市場沒有賺到任何好處，而原來的散裝油市場卻遭受嚴重的滑坡，企業的現金流出現嚴重問題，與此同時，老闆與職業經理人之間的矛盾衝突也浮出水面。職業經理人認為，一個項目的投入不可能立竿見影地得到收益，市場是需要時間培育的。而老闆根本聽不進他的理由，他對職業經理人的業績非常不滿意，同時也對他平時心高氣傲的態度也產生了反感，兩人的溝通產生了極大的障礙，接近年底的時候，老闆立即撤掉了他的職務，並決定引進外腦來為自己的企業找一把保護傘，於是，老闆獨自走出去，走訪了幾家規模差不多的諮詢公司，通過幾次接觸，最終選擇了上海的一家以營銷見長的諮詢公司，由諮詢公司派出專家團隊，對Y企業進行從內而外的系統診斷，然後根據診斷結果制定了詳細的企業變革計劃。

變革之初，儘管諮詢公司的顧問們在跟企業高層（其實也就是老闆一個人）的溝通中，多次重申過諮詢的作用及價值，老闆似懂非懂，但可貴的是，他情緒非常高漲，認為諮詢公司一來就能解決他的實際問題。

我們先來看一看這家企業究竟是一種什麼類型的企業。像中國極大多數白手起家的民營企業一樣，Y企業也是一家非常典型的家族企業，老闆儘管只是一個國小未畢業的大老粗，但他統管公司的一切，財務主管是老闆娘，生產和技術是小姨子説了算，負責原料採購的是老闆的連襟，連門衞都是老闆的老丈人。再底下的就是基層員工了。

企業沒有規範的組織結構，也沒有開明的工作環境，只有嚴厲得近乎苛刻的處罰制度。公司的大小事務都是由老闆一個人做決策，而老闆事無鉅細，均要親自處理，甚至小到一個員工上班遲到，老闆都要插手處罰，員工們都到了看到老闆就害怕的地步……綜合各種情況來看，Y企業其實跟湖南的X企業一樣，企業發展處於非常薄弱的嬰幼兒時期。

諮詢公司按照既定的計劃，對Y企業存在的戰略、人力資源和市場營銷問題進行了系統的規劃，同時針對公司的內部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老闆及老闆娘和小姨子三個人管理）造成公司內部執行能力薄弱進行了整改，譬如通過做思想工作，把不稱職的人員撤離管理崗位，建立了以生產、技術、財務、人力資源、和市場營銷五大職能部門為核心的新的組織架構，並嚴格清晰了管理層的責權利關係，同時重新規劃了內部管理流程和業務流程。

針對家族管理明顯，員工工作壓抑和心態浮躁的現象，諮詢團隊又通過各種各樣的培訓和座談會形式，深入挖掘企業員工的真正需求，並準備根據企業的實際情況導入符合企業發展戰略的企業文化，以形成員工對企業的歸屬感，以配合公司戰略，增強企業的執行能力。而這時，Y企業的變革已經持續了兩個多月，由於諮詢團隊未能及時解決企業當前問題，如市場滑坡造成的現金流短缺以及新業務受阻而帶來的銷售隊伍人心渙散等棘手問題，造成老闆個人開始對引進外腦的懷疑，進而開始影響整個管理層，並相繼對公司變革產生牴觸情緒。

由於離崗人員對諮詢公司的排斥，也給老闆帶來了心理上的真正動搖，面對着要支付一筆近百萬元的諮詢費，而原來期望的實際問題尚未能即使解決，對外腦公司過高的期望落空以及急功近利的思想，使他最終選擇放棄，幾經交涉過後，諮詢團隊無奈地撤離了Y企業，企業又回到了原來的地方，員工們剛剛升起來的一點點對未來的希望又成了泡影……

案例評點：

Y企業跟X企業有幾點不同，X企業增長迅速而Y企業創立僅10年依然徘徊在3年前的水平上；雖然兩家企業在本質上是同屬於一類企業，都處於成長期，企業的管理基礎也相當薄弱，但Y企業的老闆看上去比X企業的老闆更重視公司的變革，他不但目的明確，而且選擇合作的過程也非常謹慎，首先通過電話接觸了三家諮詢公司，最後憑在電話中的感覺，親自去了上海的這家諮詢公司，跟諮詢公司的顧問們直接進行了一整天時間的對話，回到企業後又經過了幾番深思，最後才決定達成合作，這比X企業僅僅聽了博士生導師的一番話就衝動了聘請他來為企業做戰略規劃要謹慎得多，但為什麼老闆最初的雄心壯志最後卻反而中斷了項目合作呢？從表面上看，似乎有三個典型的問題：

一、企業老闆對諮詢公司的期望值過高

Y企業的老闆是在企業經營中遭遇了實際的困難之後才想到請求外援的，他本人對接受外來信息的能力應該是比較強的，這從開始引進職業經理人這一舉措中就可以看出，但老闆是一個急功近利思想比較明顯的人，職業經理人在市場上奮鬥了一年，但業績不明顯，甚至給企業帶來了眼前的現金流困難，老闆就認為他無能而革了他的職。這樣急功近利的心態同樣反映在他對諮詢公司的期望上，在與諮詢顧問的交流中，他感受到這些顧問的專業水準已及在行業中很高的知名度，他的簡單思維是：既然諮詢公司能為國內外很多大品牌企業做顧問，那他們自然能幫助自己這個小企業解決任何問題，這個思想導致了他在諮詢項目小組進入公司兩個月以後，發現其沒有完全扭轉公司的緊急情況，才產生了失望心理。

二、對企業變革的信心不足，決策猶豫不定！

諮詢公司進入企業以後，在企業診斷和市場調研的基礎下，結合企業實際進行戰略規劃，同時根據戰略需求，對企業內部進行了大刀闊斧的改革，尤其在對公司組織架構的設計中涉及到老闆家族內人員，諮詢團隊實事求是地做了針對性的調動。這雖然令一直壓抑的企業幹部員工對公司有了發展信心，但卻引起了利益相關者的強烈不滿，他們在老闆面前詆譭諮詢團隊的工作能力。當老闆發現兩個月後企業沒有實質性的改觀，而自己的費用卻投入很大，經家族人員的一鼓動，立刻就動搖了當初的改革決心，開始懷疑諮詢公司的能力。其實這是很多民營企業尤其是象X和Y這樣處於嬰兒期的企業非常典型的思想觀念問題。

三、諮詢公司未能採取緊急措施，解決企業燃眉之急

諮詢公司的工作流程，是完全按照規範的諮詢公司所固有的工作方法來展開的，在簽定合同之前與企業也缺乏更深層次的溝通，未能真正確定企業當前最大或者急需要解決的問題點，所以在開展工作之後，儘管理論上講沒什麼錯的，但如果按照諮詢公司的宗旨是為企業解決經營難題這一説法，那麼諮詢公司在開展規範的作業流程以前，必須要破格地解決企業當下存在的問題，就像一個傷者進入醫院，做醫生的要快速作出判斷：傷者有無生命危險？如有危險必須先救活他，然後看他究竟傷在哪裏？重要程度？該如何治療等等。當然企業沒有向諮詢公司坦陳企業實際的困難：銷售遲滯導致企業難以保持信貸額的現金流量，從而導致諮詢公司沒有及時幫助企業採取緊急措施，來解決這一問題，而是倉促的開始進入規範的諮詢作業流程。

上述問題管是Y企業與諮詢公司不能完成企業變革任務的三大原因，但仔細深挖下去，我們就會發現，其實導致企業變革失敗並非是老闆個人問題或者諮詢公司本身的問題使然，真正的原因跟X企業一樣，是企業內部管理基礎的薄弱和企業文化的缺失，導致企業上下缺乏一種能把一系列戰略任務實施到位的執行能力，從而無法在思想上與企業的改革願望保持一致。

X企業和Y企業是典型的嬰兒型企業。　

關於嬰兒型企業的描述

一個人從呱呱墮地到呀呀學語，從由大人幫着穿衣喂着吃飯到自立料理飲食起居；從有大人攙扶着蹣跚學會走路到獨立行走，最後成長髮育成一個具有深刻認識社會環境事物並能完成獨立思考與觀察能力的成年人，這麼一個漫長的成長過程，是我們人類必須經歷的由小到大由弱變強的一個質的轉變過程，這個過程的意義對於我們人類而言，具有非常重大的成長意義，順利度過這個時期，我們就能成為一個能在社會上獨立的成年人，可以參與到整個社會生活當中，併發揮出我們自身對社會的積極作用。但在整個的嬰幼兒時期，我們必須要依靠自己的親人和保姆們的貼身呵護、關懷、指導、幫助和鼓勵，我們才能順利完成這一階段的發育轉變過程，離開了他們，我們根本無法完成這一轉變過程。

一個企業的從無到有，從小到大，由弱變強的過程，其實跟人類的成長過程極其相似，尤其是中國眾多如雨後春筍般發展起來的民營企業，他們大多是在國家經濟改革春風的吹拂下破土而出的，很多企業草創時就憑着兩三條破槍和一股強烈的事業心白手起家的，經過幾年在市場上左拼右殺，逐漸奠定了事業基礎，完成了原始資本的積累。但企業很快就感覺到，儘管自己奮戰了幾年，取得了一些成績，但在複雜多變的市場環境中，自己依然是那麼的弱小，那麼的不堪一擊，這個時候強烈的壯大欲望支配了企業領導尤其是創業的老闆們，面對惡劣的形勢和強於自己數百倍的競爭對手以及源源不斷正從後面趕上來的追隨者，他們非常渴望自己能儘快完成一次蜕變，以使自己能有一條寬廣的跑道，為企業的騰飛打下紮實的起飛基礎。處於這個時期的企業就象是人類的嬰兒期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和環境是非的辨別能力都相當薄弱，需要引進和依靠外部力量，才能安全完成這一特殊的成長轉變期，使企業逐漸走向更健康更強大的發展道路。

嬰兒型企業的特徵

綜合筆者對國內民營企業多年的研究，我發現嬰兒型企業具有以下幾大特徵：

一、企業缺乏明確的戰略目標，其最初的成功完全是依靠創業者的直覺，偶爾抓住了市場出現的機會而逐漸發展起來的；

二、企業缺乏完善的組織系統，常常是老闆一個人或者其直系親屬代替了整個組織，其具體的表現是，老闆一個人忙的不可開交，而其它管理幹部卻無所事事，不願意承擔責任；

三、企業的內部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以簡單的處罰制度來管理企業；

四、企業的內部文化處於原始狀態，員工成為簡單意義上的工作機器，缺乏歸屬感；

五、人員相對本地化，地域文化特徵非常明顯，致使外來高級人才難以進入，即便引進成功最後也難以達成有效的融合而發揮作用；

六、營銷管理常常處於被動局面，策略散亂，對市場形勢的反應遲鈍，尤其是抵禦市場競爭的能力非常薄弱。

七，無論是企業的財務資源、技術資源還是人力資源和品牌資源都極其有限，往往經不起重大的行業和市場變故。　

上述兩個案例中的X和Y企業，儘管所處的行業不同，但其本質都屬於本文意義上的嬰兒型企業。象這類生存狀態非常脆弱的嬰兒型企業，在國內的民營企業中所佔的比例相當大。

嬰兒型企業究竟如何才能完成具有歷史意義的首次變革呢？

儘管處於嬰兒型企業的生存能力極其脆弱，但正是由於其所處的特殊環境，所以，嬰兒型企業對自身的變革非常強烈和迫切，其出現的症狀往往是病急亂投醫（如X企業）或者把希望完全寄託於某個外腦公司（如Y企業），有的企業在不依靠外腦的支持下，採取自行療法，通過引進各類高級管理人才，試圖通過自身的努力，來完成企業的變革任務，這種願望自然是好的，但由於企業對自身所處的環境與地位不十分明確，所以其所進行的變革是不是對企業的未來發展有利也需要時間來驗證，而引進的高級管理人才，是不是真的能完全瞭解融入企業，甚至最終幫助企業完成這個變革，這也要看企業與人才之間的協調關係是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企業老闆的心胸能不能容納一定時間的努力。

那麼究竟是是自己直接引進管理人才來促進企業變革好呢還是藉助專業的外腦公司來完成企業的內部變革更要來得安全可靠呢？這個筆者也不好説，因為這要看企業自身的能力以及所找的外腦公司與企業的適合程度。筆者認為，如果企業的自身資源比較充足、管理層以及管理組織相對完善的情況下，企業可以試着引進一些高級管理人才，建立一個臨時的改革小組，循序漸進逐步進行管理變革，企業上下要形成一條心，尤其企業老闆，首先就要有明確的變革決心，以實際行動領導和支持變革，以自身的言行來影響企業幹部和員工，促使全體員工都意識到企業變革的重大意義，使變革順利進行。但就按照目前嬰兒型企業的實際管理能力，依靠自身的努力，很難完成這個變革過程，説不定會勞命傷財而最終一無所獲。

如果企業各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全無法進行變革，那麼就得尋找外腦公司，在外腦公司的幫助下來完成變革過程。但究竟找什麼樣的外腦公司，也成為企業變革成功的一大關鍵；跨國諮詢公司其理論體系和實際操作能力都很強，尤其有着眾多的為跨國公司服務的經驗，其作業步驟非常系統和嚴密，但其取費標準動輒數百上千萬的，也是處於嬰兒型企業所難以承受的；而本土諮詢公司儘管收費便宜，對本土企業的瞭解尤其是在相同文化背景下，與企業比較容易達成共識，但由於其系統作業經驗的缺乏以及教條化和文本化傾向嚴重，其諮詢結果可能會與企業實際願望相悖。

保姆療法的創立與其指導思想

結合入行7年的諮詢經驗以及對民營企業的深入瞭解，筆者從三年前就開始對處於嬰幼兒時期的民營企業的管理變革進行多方探討和研究，尤其是站在一個諮詢顧問的立場，對這一類的民營企業究竟如何正確地導入企業管理變革，以突破這一獨特的企業生長髮育時期的發展障礙，以及諮詢公司又如何為這類企業提供切實可行的解決之道，進行了多方面有益的嘗試，經過三年多來的工作實踐，筆者找到了如何來為這些處於嬰幼兒時期的民營企業進行管理變革，突破經營瓶頸的一種獨特治療方法，那就是保姆療法。

何謂保姆療法？所謂保姆，顧名思義就是進行貼身侍侯的護理人員。從企業管理層面來説，當一個企業尚處於經營發展的初步成長期，其內部管理和企業文化都只處於原始的萌芽期，這就象一個人的嬰幼兒時期，需要更為關切的貼身呵護，隨時觀察他的健康狀況，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃飯，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他學説話，直到他慢慢自己掌握，然後獨自走路為止。

筆者近年來所承接的諮詢項目，大部分是國內的民營企業，與上述提到的X和Y兩家企業類似的嬰兒型企業佔的比例不少，這些企業一方面迫於自身發展和企業轉型的需要儘管非常迫切需要進行管理上的突破，導入管理變革，但以他們現有企業組織的管理能力，實在無法令管理變革獲得成功；另一方面即便具備了引進外腦提供幫助的觀念和想法，但如何選擇合作伙伴以及自身如何與諮詢外腦合作，甚至如何配合諮詢公司作業，都缺乏系統的思考和解決方法；而諮詢公司，據筆者的瞭解，往往諮詢公司在對企業進行諮詢服務時，不會太多考慮企業的承受能力，大部分按照常規的合作形式和工作方法，來為企業提供服務。麥肯錫在國內外為很多著名的品牌企業導入管理變革而獲得了成功，但同樣也在為大連實達做諮詢時卻嚐到了失敗的苦果，極負盛名的麥肯錫如此，國內多如牛毛的諮詢公司更不用説了，儘管我們能從媒體上讀到很多成功的案例，但是真正失敗的案例我們又能知道多少呢？

保姆療法的首次實踐

2003年5月，筆者率領項目團隊，為一家民營食品企業提供諮詢服務，這家位於江西與浙江交接處的民營企業Z，也處於企業發展的嬰幼兒時期，在如何合作問題上，企業很小心，也曾經找過多家諮詢公司進行合作前的溝通，都沒有找到一個合適的合作伙伴，筆者在經過對該企業做了內部診斷以後分析了企業當前存在的問題和狀態以後，在合作建議書中首次提出了保姆式合作的模式，在建議書演示現場，當我解釋清楚保姆式合作的詳細步驟及合作細節以後，企業董事長當場叫好，他認為企業就是需要我們提供這樣的服務，這也就是他一直在尋找的合適合作伙伴和良好的合作方式。項目合作由此開始。

針對客户企業特殊情況，我們專門針對企業的特殊性設計了作業步驟和工作方法，譬如項目組經過深入訪問，首先找出了影響企業發展的最關鍵因素，和短期內必須解決的首要問題。

Z企業主要生產一種採用當地生長的野果萃取提煉的保健食品，經過5年的發展，目前的年銷售額一直徘徊於1億—1.5億元之間，始終突破不了2億元大關。300多名公司員工90%以上是當地人，地域文化比較明顯，管理層儘管不完全是家族人員，但主要決策者都是當初跟隨老闆一起打江山的元老，老闆只信任元老，新招聘的管理人員有勁使不出來，造成管理效率低下，員工也缺乏能動性，整個公司籠罩在一層灰暗的氛圍之下。2004年銷售目標定了2個億，但一個季度過去了，銷售額只有3000多萬，僅僅完成了計劃的15%多點，而公司新投資建設的廠房佔去了很大的資金，所以現金流問題是Z企業當前最主要的問題。

為了儘快解決Z企業在市場銷售上遲滯問題，我們專門放下其他工作，首先狠抓市場銷售問題，在提煉了新的產品賣點以後，在幾個區域市場做了幾個有效的促銷推廣，然後在全國市場複製；同時在一些空白市場進行填補式招商，擴大銷售區域，在短時間內使市場銷售獲得了大規模的提升，為處於危難時期的企業帶來了大量的現金，真正解決了企業的實際困難。兩個月以後，項目組才把工作重心轉移到公司戰略規劃與內部管理體系建立等內部管理變革項目上來；在進行戰略規劃諮詢時，我們也是召集企業各個階層的員工一起參與研究討論，然後配以洗腦式的系統培訓，使大家初步感覺到，企業的變革其實是跟每一個員工都有切身利益關係的。在形成初步的思想上的認識以後，才開始進入本公司的戰略研討，並鼓勵員工為企業的未來出謀劃策。

制定一系列的戰略計劃後，我們也不是把它交給企業完事，而是根據企業的戰略任務以及所處的不同時期，詳細編制了執行計劃，並且手把手的指導企業的相關人員如何實施計劃，還專門委派項目組核心人員配合企業戰略小組一起負責實施，同時對每一項執行的工作進行監督、評估和修正，直到完全不差分毫。諮詢公司全程監管並參與企業的戰略實施.

同時我們創造性採取了另一種獨特的作業模式，即項目組的組合，由諮詢公司和企業雙方聯合組成，企業委派了4名企業中層管理幹部或者即將委以重任的培養對象參與我們項目組一起工作，我們將擔負着培養企業骨幹的重任。通過這樣一個作業模式，我們期望達到能為企業的內部管理培養一批具有很強執行能力的管理幹部，同時這批幹部因為跟我們一起工作了一個漫長的諮詢作業時間，基本上融會了我們的工作思維，熟悉方案的產生過程以及執行要領，這為我們提交的諮詢方案的有效執行帶來很大的幫助，即便諮詢團隊撤離企業，企業自身培養的骨幹力量完全有能力解決一些基本問題，並把戰略計劃執行到位。

在整個諮詢過程中，諮詢團隊的成員還分別臨時兼任了企業幾個部門的主管，帶領員工一起實施戰略計劃，並隨時解決實際工作中發生的問題；如江西贛州發生經銷商竄貨事件，由於該經銷商是該地區唯一最有實力的經銷商，掌握着當地全部的渠道網點，如果處理不慎會丟失那個市場，年輕的營銷經理感覺非常棘手，不知道如何解決這個問題，當時項目組獲知內情以後，立即派人前往現場調查，從第三方立場瞭解到了經銷商竄貨的真實原因：原來是區域經理在日常管理中隨口許諾了很多給經銷商的折扣優惠，最終卻因為與公司銷售政策不相符合而未能兑現，導致經銷商對公司產生不信任態度，為了挽回這些利益，臨近年底，經銷商通過自己的關係渠道，將貨大肆竄到上饒地區，造成上饒地的經銷商受到影響。針對實際情況，項目組一方面審核公司銷售政策，瞭解區域經理當時承諾的原因，同時又深入瞭解了經銷商以往表現，提出兑現區域經理承諾的折扣獎勵，同時處罰了經銷商的竄貨行為，令經銷商心服口服，安定了上饒和贛州地區的渠道網絡，解決了企業營銷土法難題。

在戰略計劃實施的後期，我們依然保持較長時間的跟蹤，隨時關注企業在各個執行過程中的一舉一動，就像一個稱職的保姆，一直侍侯到孩子能獨立走路才離開。

經過一年多時間的合作，我們幫助企業完善了一整套實操性很強的內部管理體系，搭建了企業文化平台，也鍛鍊和提升了企業各個層次的執行能力，教會了他們很多更具有效率的思維方法和工作方法，同時企業的戰略計劃也正在朝着既定的目標有條不紊地進行着。後來儘管我們離開了企業，但三個由企業客户安排進入我們項目組一起工作的培養對象，在經過與我們一年時間的長期磨合，以及對企業給予自己培養的感恩心理，所以在以後的方案執行中發揮了巨大作用，在市場實踐中快速成長為非常老練的營銷管理人員。目前企業正在朝着既定的五年戰略目標健康地前進着。（沈坤）

來源：中人網