淺談企業如何實現企業文化管理

我們黨從的十四大到十六大多次提出加強企業文化建設的要求。這意味着，在社會主義市場經濟條件下，企業文化建設已成為企業思想政治工作的中心任務，是向現代企業制度轉型中不可或缺的重要環節。對於冶建企業而言，要把傳統的、泛政治化而與現代企業發展不相適應的思想政治工作，實現向現代的企業文化轉型，我們首先應轉變目前思想政治工作在認識和實踐上比較普遍地存在的一些誤區和差距：

一、有相當多數的冶建企業片面地把企業文化視為思想政治工作的現代名詞，在組織分工上把思想政治工作僅視為黨委、工會和共青團的工作，似乎與企業經營管理不相干。

二、在實踐上，相當多數的冶建企業的思想政治工作只作為單純的政治工作，限於座談、講座、知識、體娛樂活動等淺層次的文化活動，而不是着力於創造企業核心價值觀和服務理念，營造寬嚴相濟、積極向上的文化氛圍，企業文化在企業制度中的滲透也不深。

三、比較普遍地形式化，企業思想政治工作較為空泛，既缺乏企業個性特徵，又缺乏員工羣眾基礎，因此難以實際地發揮積極作用，。

四、還有一些冶建企業的思想政治工作也涉及到了企業文化的諸方面層次，如培育企業精神、開展文體娛樂活動、實施凝聚力工程等，但均屬零敲碎打，而缺乏系統的整合目標和長遠發展規劃。其着眼點仍在於穩定人心，搞好施工管理，而忽視圍繞企業經營和環境的變化來實施企業的文化管理和建設。

凡此種種，均反映了目前在相當多數的冶建企業中，思想政治工作還是傳統的、膚淺的、形式化的，與社會主義市場經濟不相適應。究其根本原因在於，這些企業在思想觀念和行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼。在計劃經濟體制下，我們的冶建企業只是政府部門所屬的單純施工生產單位，因此反映在文化上必然是與其相應的、以施工生產文化為中心的帶有泛政治、行政化傾向的文化模式。這種傳統的文化模式固然不乏積極的、合理的因素，但它在總體上卻因其形成業已年深日久而產生的強大惰性，會對環境異質情況採取抗拒態度，對開拓市場和加強管理有一定的阻礙作用。如不予以全面深刻地變革，只是在表淺層次上開展一些企業文化活動，是難以適應現代市場經濟發展的需要的，如若操作不當，還易變為企業發展的阻力。這也正是當前冶建企業在思想政治工作上普遍感到迷惘和困惑的癥結所在。

那麼，在社會主義市場經濟條件下，冶建企業應當如何開展思想政治工作和企業文化建設呢？

我們知道，一定的社會文化總是一定的社會政治、經濟制度的反映，併為其服務的，微觀文化亦同此理。在社會主義市場經濟條件下，冶建企業以獨立的生產經營者的身份成為市場經濟中的主體，其命運也以在市場競爭中的結果而決定棄取，不再由政府部門來決定。也就是説，在市場經濟條件下，企業營運的重心已由計劃生產轉向自主經營，因此，與其相適應的一切工作，必然是以經營文化為中心的新型模式。以這種新型的企業文化模式為發展目標，思想政治工作的意義已發生了變化，即它再也不能侷限於原來意義的，強調製度約束、服從紀律的，帶有政治色彩的活動了。與我們常講的思想政治工作所不同，實施這種新型的企業文化模式，其基本意義就在於以同一的價值觀念為基礎，以文化管理為手段，人們把這種管理模式稱為“企業文化管理”。在這種模式下，企業在思想文化層面上具有以下幾個基本特徵：

首先，傳統管理方式是“以物為中心”的，即企業管理着眼點或重心在於機械設備、施工技術和資金、產值等，而企業文化管理則主張“以人為中心”，並且是以員工羣體為中心，即企業員工既是管理的客體，也是管理的主體，思想政治工作的生命力在於調動員工主體能動性的發揮，思想政治工作不再是僅僅為了體現黨對企業的領導，而是企業管理的本身內容，不再是政治性的，而是管理技術性的。

其次，傳統管理方式的約束機制主要在於理性的制度管理和灌輸式的思想教育，而企業文化管理則主張建立一種理性與感性交融的柔性管理，即以企業價值觀為導向，由員工來營造一種積極和諧的文化氛圍，來規範和統一企業整體的行為，這既有助於消除員工在制度管理下所形成的被動服從的消極心態，又有利於促使員工自覺地產生一種強大的自我約束和自我激勵的力量。

再次，傳統的企業管理方式實際上是將企業作為封閉系統，側重於調節企業內部運作機制的，而企業文化管理則將企業視為開放系統，來強化企業與社會的政治、經濟和文化的聯繫與調適。

最後，企業文化管理不僅是“以人為中心”的管理，而且是“以人為目的”的管理。它與那種以片面追求利潤為目標的管理方式大相徑庭，而主張在企業內部不僅生產產品，而且要培養和造就具有現代化素質的員工；在外部，企業經營管理的目的在於為社會和消費者服務，而利潤只是企業為社會服務所應得的報酬而已。

從以上分析可以看出，從傳統的以生產文化為中心的思想政治工作模式，轉變到以經營文化為中心的企業文化模式，藴含着企業管理方式的變革，意味着思想政治工作在內容和形式上全方位多層面的變革， 簡單來説可以從以下幾方面着手：

一、提煉和建立系統。企業文化管理系統包括價值層、制度層、物質層三個方面。其中提煉企業價值觀是核心，價值觀不能是空洞的“團結、開拓、求實、奮鬥……”口號，而要視企業管理實踐，有針對性地指出系統、科學、可行的企業道德評價標準，如：什麼是應做的，什麼是禁止的；什麼是重要的，什麼是不重要的；什麼是提倡的，什麼是反對的。需要注意的是，提煉企業價值觀不再僅是政工部門的工作，而是整個企業的工作，企業的全部工作都應是圍繞企業價值觀而開展的，與價值觀相背或於價值觀無益的活動都應視為是無效的。如有人把海爾的企業文化稱為“創合文化”，是一整套的文化價值體系。企業文化管理的內涵是把企業價值觀滲透到制度層，使企業制度成為企業文化的載體。冶建企業有許多不適應市場經濟的成文的管理制度和不成文的潛規則，要對它們進行徹底的梳理，廢除和改變它們（特別是人事管理和薪酬評價體系），建立面向市場，以引導員工行為為取向的制度體系和行為規則。物質層，是指企業價值觀的表現形式。1970年可口可樂公司導入CI（企業識別系統），更新了世界各地的可口可樂標誌，此後在世界各地便掀起了CI的熱潮。目前，也有冶建企業在有推行CI系統，可惜有的只是停留在設計徽標、統一工作服等等視覺識別系統上，對視覺識別系統應體現的理念識別系統缺乏提煉。

二、培訓和規範行為。冶建企業長久的計劃經濟歷史和流動施工的工作經歷，造成職工有許多不適應市場經濟的行為方式和處事規範，如：江湖遊擊習氣、職工對企業的過渡依賴、家族傾向、狹隘而不寬容等等，要編制“員工守則”，規範具體言行和工作程序，通過企業文化管理系統對員工培訓，對一切不適應企業價值觀的行為進行改造。要對決策層、管理層、作業層等不同層次的員工以不同的方式進行培訓。對決策層要培養其事業心，依靠制度管理企業的習慣，寬容、尊重人才的管理氣度等；對管理層要培養其上進心，合作、服務的觀念，遵章守紀的習慣，誠信正直的為人等；對作業層要培養其敬業心、嚴謹的工作習慣等。

三、考核和示範。要使企業價值觀得到切實的貫徹，被全體員工的認同和實踐，必須建立企業道德評價指標體系，通過成文的獎勵、倡導、禁止、處罰制度和不成文的口頭輿論、慣例習慣等潛規則，引導、修正員工的言行。企業文化戰略專家趙常林博士將企業道德評價指標體系概括為：企業精神、企業哲學、企業價值觀、企業目標、企業素質、企業制度、企業行為、企業形象、企業家文化等9項內容。我們常講榜樣的力量是無窮的，在企業文化管理中典型、榜樣的示範作用非常重要，但不要人為樹立和憑空拔高，為樹典型而樹典型，要從企業道德評價體系中自然產生示範者，這才有帶動性。

四、朝着目標與時俱進。要達到企業文化管理的高度，是一個逐步漸變的過程，要堅定信心，朝着目標不斷前進。可以依據對企業內部和外部條件的分析與預測，把長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，在初創階段、上升階段、成熟階段、變革階段等不同階段設計不同的方案。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網絡，以保證各種實施活動能真正體現出企業核心價值觀。最後通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

總之，在企業文化管理方面冶建企業在理論和實踐上還都還需繼續探索，這就要求我們大膽、積極地學習和借鑑先進企業的企業文化建設和企業經營管理的經驗。要向國內外的先進企業學習，大膽“拿來”，只有這樣才能達到企業文化管理的高度。（王震林）

來源：HR管理世界