國有施工企業項目成本管理（淺談）大綱

一、現階段國有企業施工項目成本管理存在的主要問題

1.項目成本意識薄弱。推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，並採取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，採用了可行但不經濟的技術措施;工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對症下藥”，致使企業效益下滑。 成本管理和控制體制不健全。企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難於考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鈎，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒有執行授權批准制度或授權不明確，使權利過於集中，而缺乏監督。由於受體制的制約，在項目經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是採用按照領導意志，指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監督，出現了項目經理權利過大，無人進行監督的現象，給項目管理帶來了風險。因此，項目管理人員往往是滿足於產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關係到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流於表面形式的比較多。

3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事後控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，並作為對下一循環成本控制的依據。由於建築工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題;二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱;三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預收或預付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。

二、如何做好國有企業施工項目成本管理

1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建築企業的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建築企業施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建築企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料;週轉材料的攤銷費;施工機械的台班費或租賃費;支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。

2.處理好公司與項目部之間的定位關係。企業整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心，而企業則應該是利潤中心(在一個項目上一個企業只能有一個利潤中心)。企業是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業利益主體發生矛盾時，應以企業為重。規範項目管理是施工企業提升整體管理水平、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。

3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建築材料市場廣泛深入的瞭解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

4.實現成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念(全員參與、全過程控制);二是充分利用社會資源，降低項目分包成本;三是選擇經濟合理的施工方法和施工措施;四是嚴格材料採購程序，控制材料消耗(陽光采購);五是節約現場費用;六是確定適宜的質量成本;七是加強合同的執行管理，控制計劃外支出。

5.二次經營的幾種做法。(1)尋求優化或變更設計的可能。其實圖紙會審並不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利於加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面着手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。(2)及時辦理簽證。由於工程工藝等的變更，導致合同承包範圍、工程包乾單價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，辦好相關簽字手續，並納入當月工程款計收。對由於建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦幹，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。(3)加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關鍵。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。

6.加強應收賬款的管理。工程竣工以後，要及時進行結算，以明確債權債務關係。項目部要落實專人，與建設單位加強聯繫，緊盯不放，力爭儘快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可採取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

7.應用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力。學習使用項目成本控制軟件操作，認識項目成本全員參與、全過程控制的內涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規範化要求很高，對每個使用者的素質要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規範操作，及時將數據輸入系統中，後工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認，確認完成後，根據確認數據將相應的費用載入，並最後歸集由項目經理審核通過，財務人員根據供應商或分包商提供的支付單據，與系統內的資料進行對比，各項手續齊全後打出支付單，進行支付。比如：鋼筋採購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進行確認——項目部材料採購人員編制鋼筋採購計劃——項目經理批准——採購招標，確定供應單位——項目經理批准——簽訂購銷合同——鋼筋進場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(輸入系統內)——材料採購人員審核規格、數量，載入採購單價——項目經理審核——財務人員編制支付單——項目經理審核簽字——財務支付。

通過應用項目成本控制軟件使我們能做到：(1)項目部各項工作規範化、程序化;(2)項目部各項工作處於過程受控狀態，比如工期節點目標、成本節點目標、材料採購、入庫出庫、工程款收入支出等;(3)材料採購更加透明、陽光;(4)充分體現項目成本的全員參與、全過程控制;(5)實現與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達到過程控制。

三、輔助性方面的工作

1.抓好制度建設。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產管理制度、質量安全管理制度、iso管理體系文件等;責任制度主要包括工程項目管理經理負責制管理辦法、經營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等;工程技術標準和技術規程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規範、原材料質量標準、工藝規程、作業指導書、安全技術規程等;獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2.加強項目經理的成本效益觀念。成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現着項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鈎，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

3.建立健全組織機構。項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由於成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本開展全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及檢測獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，

4.加強項目成本管理基礎工作。成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，並在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工後要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

5.進行成本的動態管理。對於施工項目成本來説，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制定成本控制方案，為今後成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由於成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便於及時發現問題，採取措施，控制成本。

6.加強質量控制。企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規範方面嚴把質量關，採用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規範要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加;同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，儘可能降低工程成本。

施工項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬能的。實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術、方法可以絕對控制和完全解決的。因此，需要我們在工作中靈活、技巧、發展地運用這些方法，才會摸索出一套適應本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應增強。在推行施工項目目標成本管理中，我們還要注重抓好制度建設、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作。另外，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎與應用的關係。只有做好以上幾方面的工作，我們的施工企業才能在面臨日益激烈的市場競爭中，取得更大程度上的效益，更從容地應對房地產危機風波的影響。