企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)大綱

創建油藏經營網絡化目標管理

努力提高採油廠成本管理水平

採油八廠由於受極複雜小斷塊油田地質條件的制約，油田生產經營管理面臨着單井產量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰。1996年以來，按照有計劃、有目標、有評價排名、有考核兑現的管理思路，將採油廠降本增效涉及的各項工作全部納入目標管理。圍繞控制維持生產規模的操作成本、生產輔助單位成本、措施成本、自然產量四個分目標，將降低成本，提高產量和措施效益的各項工作落實到每個環節、每個責任人，實現了管理與開發的良性循環。原油產量連續六年實現了硬穩定、硬超產，XX年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85萬元。經營管理逐漸形成了油藏經營網絡化目標管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業永恆的主題。作為油田主業單位，強化採油管理，降低採油成本，提高採油廠整體開發效益是各級管理者的共同目標。採油廠降本增效是一項系統工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創新、管理創新、制度創新以及員工素質培訓等多方面抓起，需要廠、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實現目標管理。然而，採油廠傳統的經營管理是層層分解噸油成本和產量目標，目的是通過層層分解宏觀的目標，增強各級管理者的壓力，引導各級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點引導下級強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調宏觀目標的重要性，雖然各級管理者對經營管理的許多重點工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結，但是對實現宏觀目標的具體措施、具體工作與相關的環節、崗位、個人明確目標、責任並與利益掛鈎始終沒有探索到科學的目標管理辦法。各項工作僅僅憑着領導個人的經驗和能力評價好壞，並沒有使各項工作做到現代企業制度要求的“權責明確、獎罰分明、規範運作、管理科學”。各項工作、各項控制措施沒有以科學準確的目標、責任落實到崗位和個人，更談不上與利益掛鈎，無法對單位、崗位、個人進行績效評價，並以此為基礎建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

要實現產量、成本的宏觀目標，必須針對增產、穩產、增儲、降本、基礎工作、保障制度等目標層層細化，落實到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責任和能力相適應的目標，同時這個目標可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據，與責任人利益掛鈎形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現在是在堅持過去產量宏觀目標的基礎上，以“小河沒水大河干”的觀點強化單項工作、單項措施、目標、責任的落實到位，並以單項工作績效的彙總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據，評價排名與利益掛鈎。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標為依據改變為以既考慮宏觀目標，又考慮單項工作績效，並加大主觀努力效果的應用力度，徹底消除了單一的產量和噸油成本目標測算誤差對採油單位建立目標管理體系和現代企業制度的嚴重影響。使採油管理的各項工作全部實現目標管理，企業的各個員工、技術人員、管理者都能象幹自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學管理、精細管理，確保宏觀目標、整體效益的實現。

在創建目標管理體系的過程中，我廠重點解決了以下四個問題：即目標的準確性問題。目標測算要依據充分，而不是簡單憑預測核定指標；責任和能力相統一的問題。責任掛鈎要科學，必須是與有能力的單位、個人掛鈎；目標落實到崗位和個人的問題。所有的目標以及目標的所有控制措施及責任必須層層落實到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學。獎罰適度至關重要，要依據可控程度、指標準確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標層層細化，與崗位和個人掛鈎。該管理模式對傳統的宏觀管理進行了科學的細化，在目標設置方面，由單一的、籠統的宏觀目標，轉變為宏觀目標與具體控制措施的單項目標相結合的複合型目標；目標測算更加準確，由傳統的憑經驗和歷史數據推算年度目標轉變為既以單耗、實耗先進水平和生產規模測算年度目標，又有更加準確的月度目標，並制定了與生產規模變化相配套的指標動態調整辦法；目標評價結果的實用性更強，應用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兑現的依據尚且無法規範運作，現在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優劣的依據，並能規範運作。

二、經營管理的具體做法

以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標所涉及到的各個環節，分別制定更為具體的單項目標，逐級細化，直至將責任落實到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續穩定的經營考核體系,建立了企業內部優勝劣汰、爭優創效的競爭機制。

㈠堅持和完善網絡化目標成本管理模式，最大限度降低維持生產規模的操作成本

維持生產規模的操作成本佔採油現金操作成本的50%左右，涉及採油管理的各個層次、各個環節。為最大限度降低維持生產規模的操作成本，我們通過科學的分解、測算要素目標，做到了層層實現目標管理。

1、對維持生產規模的要素成本科學設置單項目標

科學地設置目標是目標準確測算的前提。我廠依據責任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標分解為36項要素成本，對維持生產規模的電費、青賠費、材料費、燃料費、維護作業費、運費、整改機費等16項成本要素，廠、礦、隊進一步層層細分為若干項單項目標，分別與各級職能機關和基層單位掛鈎，直至將目標落實到單井和個人。例如，電費其控制環節複雜、構成因素較多、職責相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配的原則建立全天候的監控、核查、治理體系。因此，我廠依據電費控制的三項重要措施，線路

流失控制、轉供電流失控制以及內部科技節電、制度節電控制分別創建了目標管理體系，並與電訊、採油礦、治安大隊掛鈎，在加大考核力度的同時降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和採油礦均將轉供電流失、線路流失（待查和查清）、監控、核查、治理以及自用電控制細化落實到每個基層隊、每條線路、每個轉供點，每個責任人。由於指標設置的創新，指標能夠反映主觀努力效果，評價結果使做出貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環節及時得到暴露，因而促進了礦、大隊、崗位對各項目標的控制、落實，做到了持之以恆、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節電、制度節電得到了有效控制，同時也有利的促進了外部環境的改善，大大降低了電力故障對油井生產的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機構設置不變、人員不增、生產區域不變的情況下，目前日流失電控制在XX度之內，與99年初日流失高達6萬度電量相比，年減少流失電量達2200萬度，XX年開井數增加58口、全廠電費總量較XX年下降了431.61萬元。材料費從廠級就開始細分為6項指標，其中，一般材料費與採油礦掛鈎後，又進一步細分為單項指標分解至礦屬各責任單位，分解至採油隊後，採油隊又將單項指標分解為具體的材料指標，將材料分項指標最終分解到計量站、單井，落實到具體的責任人。青賠費從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時佔地、內部原因非正常發生、外部原因非正常發生、側鑽井發生等目標，分別落實到相關的機關職能部門或基層單位，成本的控制責任更加明確。

2、科學地測算目標成本

目標的準確測算是目標管理規範運作的基矗根據成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現了指標的先進性，確保了考核兑現的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統計分析法、標準定額法、先進指標法、區塊指標法和技術測定法。①根據設備單耗和實際生產規模確定定額成本，如電費。②依據上年度實際發生和單井消耗先進水平確定標準成本，如一般材料費。③依據區塊單井消耗的不同特點、區塊檢泵週期的實際水平測算單耗係數，如單井維護作業費。④對隨開井數變化的成本制定了指標動態調整辦法，提高了指標測算的準確性。

3、有效控制人工成本。對採油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內，按定員確定單位效益工資基數。堅持“嚴格控制入口，放開出口”的原則，嚴格控制用工總量，XX年減少用工80人，XX年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點，按“勞動強度差異、責任大孝績效優劣”決定個人收入，促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。採油十一隊衞星計量站在薪點工資制度實施前，由於井數少，是一個都爭着去的計量站，改革後主動減員，從工資分配製度方面實現了工作量、勞動強度的自動調整。採油三隊試點前油水井81口、職工總數88人，試點後油水井89口，職工總數76人，減員11人，年節約人工成本近40萬元。

4、推行了科學的目標成本控制運作方法

實施了目標成本的項目控制。在成本控制目標的執行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標實行多級控制，全部是以項目組形式進行運作。項目組內部針對生產實際制定控制措施，從上至下按照統一目標、統一措施實施。

實施了“預算、措施、目標”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統地強調鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現狀，制定目標，提出具體措施，進行成本的全過程控制。

層層建立了規範的成本控制制度，對不利於成本控制的人和事進行約束。從廠級招投標、物資採購、質量索賠到成本分析、簽字結算程序等制定詳細的標準和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過推行目標管理，維持生產規模的操作成本投入大幅度下降。XX年維護作業費與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，XX在用電設備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；採油系統在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

㈡細化、量化作業及後勤輔助單位經營管理，降低採油輔助生產成本

控制輔助生產單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由於輔助生產工作量很難確定，勞務價格的工時利潤含量不統一，造成後勤輔助生產單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準確反應後勤輔助生產單位的成本控制效果和用工效率，在對後勤輔助單位原先利潤目標的價格依據重新核定的基礎上，增加了基礎能力工時目標、定額能力工時目標、成本目標、基礎工作目標、保障制度責任目標，有效控制了採油輔助成本。

1、廠對後勤輔助單位的承包指標更加科學

⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產的使用效率，發揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標的準確，考核結果更加合理，解決了後勤單位工作量測算不準確、考核難以兑現的問題。

⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務價格。按局核定的內部勞務價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統一的內部勞務價格結算和能力工時的配套考核,真實反映了後勤輔助單位的實際經營水平。解決了因內部工作量構成變化，嚴重影響被考核單位

利潤指標的問題。

2、優化隊伍結構，提高隊伍素質。為提高作業隊伍的施工效率，實施了作業隊合併，競爭上崗，成立了作業聯隊，實現了隊伍組織結構形式的創新，不但節約用工15人，而且強化了幹部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質技術員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創收的能力，與年初相比作業大隊減少用工124人，不但保證了內部施工，而且對外創收1426萬元，為消化年初預計1000萬的缺口奠定了基矗

㈢細化增產、穩產措施效益目標,努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費用的目標是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優化，最大限度地調動每一個技術人員的積極性。各級領導重視地質工作固然重要，但是，對技術人員的工作績效進行量化評價，並與每個人的利益掛鈎，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術人員的具體行動。針對措施構成複雜，涉及基礎資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質、工程兩個單位掛鈎考核措施效益總目標的基礎上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態目標，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身於資料數據中的技術人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。

①推行措施項目組管理，創新措施運行機制。為了落實目標管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風險大，決策控制要求集中的的特點，根據措施內容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側鑽、調堵解驅、大修四寸套、監測、滾動增儲、注採六個項目組，將措施預算和措施目標落實到具體的環節和責任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鈎”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準確評價新井效益，對新井評價連續跟蹤直至所有目的層全部補完；規範了油水井措施評價方法，以措施投入產出比為主要評價指標，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質技術人員不僅為提高企業效益落實三個優化，而且為實現自身價值落實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產預測符合率評比，提高了地質技術人員對地下的認識程度；同時，完善了計量制度、基礎資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兑現，措施決策依據的各項基礎工作逐步到位，促進了油藏開發水平與措施目標的統一。

③制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術人員的意見分為“同意、不同意、棄權”三類，每季度根據措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準確率進行排名。使措施決策層的每個地質技術人員對每項措施的優化，論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，並與其個人利益掛鈎。

㈣細化油水井管理水平的評價指標，最大限度地提高自然產量，降低老區噸油成本

為了強化油水井管理、提高自然產量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產量的基礎上，針對傳統的年度總產量目標不能準確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經營地質概念，創建了更加準確的月度能力和水平差值目標、月度基礎產量目標、自然產量目標，同時將原有的管理水平目標、油水井分析目標和制度保障責任目標一併納入了油水井管理水平評價範疇，確保了提高自然產量的各項具體措施實現目標化管理。

①創建了與採油礦掛鈎的月度能力與水平差值目標，（以當月正常產狀時日應產油量與實際日產水平差值的平均值為指標）和月度基礎產量目標（核實當月下旬實有油井應產能力值做為下月評價指標），科學量化了採油礦隊因管理不善對自然產量的影響程度，準確反映了地面、井筒及地下動態對產量的影響，直觀反映了全廠產量變化的主要原因，不僅對影響產量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產量計劃指標的準確性，確保了產量指標考核的真實到位，填補了產量指標量化分析考核的一項空白。創建了經營地質概念的自然產量目標，將傳統的自然產量構成中與水井措施相關的增產、穩產的油量予以提出，更加真實地反應了不增加投入情況下的老井產量。

②創建了低效、無效油水井管理辦法。在準確的單井核算基礎上，每季度對單井、層系、開發單元、區塊、小隊、礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，並落實到具體的責任人，杜絕了因不能及時發現低效、無效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標評價方法。為準確評價地質技術人員對注採井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創建了單井產量預測評比辦法，將單井產量預測準確程度作為量化評價地質技術人員的重要依據，將評價結果也列入了採油隊月度量化評價，促進了將油藏開發管理目標落實到了具體的責任人和日常地下分析工作中，實現了注採分析工作的全員參與。開展了地面管理指標量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預警”等制度，將地面管理指標列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦法，油水井地面管理工作全部實現了目標管理。

④開展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質方案、工藝技術、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落實到地質、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關責任人，每月進行量化排名，考核兑現，促進了工程、地質、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結果為依據的收入分配機制

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nbsp;競爭是企業發展的源動力，量化評價為競爭提供了賽常建立現代企業制度的一項重要內容就是在單位內部建立優勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準確區分出“優與劣”、“先進與落後”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產生動力，發奮努力，不斷進步。因此，在各單位內部必須層層建立科學的量化評價考核體系。幾年來，採油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營造公平的競爭環境，充分發揮了每一個責任主體的積極性和創造性，在各單位內部層層建立了科學的量化評價考核體系，使量化排名落後者能夠面對現實，找準差距，發奮努力，形成優勝劣態，爭優創先的競爭機制。

1、圍繞着客觀準確評價被考核單位和個人的管理績效，採取了以下做法：

①建立了全廠基層採油單位量化評價辦法，將產量、成本和管理指標以不同的形式每月量化排名。

②對作業及後勤輔助單位進行產值、成本、利潤和管理指標的量化評價，突出成本，引入百元產值成本指標。

③對科研部門實施以措施總效益目標和油田開發為主要評價指標的量化評價。

④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術人員和崗位操作工人3個方面。一是規範了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產量（產值）、成本、管理工作的量化評價為依據，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規範了技術人員的量化評價，將單井產量預測結果排名作為量化評價基層小隊地質技術員的依據，以單井措施效益值為依據對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠幹部中開展技術帶頭人、技術骨幹評比活動，每年一評比，並給予相應的工作待遇和工資待遇，大大激發了技術幹部的積極性和創造性；三是規範了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據崗位績效評比結果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內部營造了公平的競爭環境，有力促進了管理水平的不斷提高。

2、以績效評價結果為依據，建立了收入分配機制

在層層細化管理目標，準確量化管理績效的基礎上，嚴格落實績效優先的經營考核政策。一方面按各級基層單位的產量、成本、基礎工作目標按“343”比例確定每一部分的考核基數；對產量、成本中的單項目標根據可控程度確定不同的獎扣比例，依據目標的完成程度按比例考核兑現；為防止收入差距過大，根據各單位特點，年初確定各單位的收入基數，對超過收入基數部分按超額累進税率原理進行調節。另一方面在廠評價考核結果的基礎上，各單位層層依據績效評價結果考核兑現到個人，充分發揮考核兑現政策的激勵作用。在準確量化崗位個人績效的基礎上，評價結果與各級員工的收入分配相掛鈎，並加大對貢獻突出及量化排名成績優異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規範的效益分配機制。

以上是我廠在實施目標管理過程中的一些做法，在實際管理中還有許多工作有待於進一步深化細化，還存在着政策上的不配套、細化不夠全面、標準的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。XX年是石油系統大發展的又一年，在油田黨委、總部的正確領導下，採油八廠將認真落實工作會議精神，不斷向兄弟單位學習，為油田發展做出更大的貢獻。