採購談判失敗總結（精選3篇）

採購談判失敗總結 篇1

(1)案例背景

因某市風景管理處停車場建設工程項目預算在政府採購集中採購目錄50萬元限額標準以下，該風景處委託該市政府採購代理機構組織了一次競爭性談判。參加談判的三家施工單位第一輪報價分別為：39. 73萬元;37. 93萬元;38. 83萬元。經過三輪談判，三家最終報價分別為：39. 73萬元;36. 80萬元;38. 83萬元。因參與談判的施工企業串通合謀，且最終報價均超過了採購項目的資金預算，談判小組當場宣佈該項目競爭性談判失敗。

(2)談判失敗的原因分析

1)採對個別施工企業“內定”採購項目

因前期工程拖欠了個別施工企業的工程款，採購人被逼無奈，事先承諾並指定後續工程為該企業施工承建。然而，為確保政府採購項目資金及時足額到位，履行政府採購程序，採購人走過場，裝樣子，採取掩耳盜鈴、明修棧道暗度陳倉、矇混過關等手段，一方面按採購程序報送政府採購監管部門審核並確定採用競爭性談判方式採購後，與採購代理機構簽訂委託代理協議，另一方面與這家施工企業私下通氣，給對方吃“定心丸”，做到心中有數。

2)資格審查走過場

按照《政府採購法>第二十三條的規定，採購人根據法定的供應商條件和採購項目對供應商的特定要求，對供應商的資格進行審查。然而，該風景管理處出於償還前欠工程款等考慮，怕得罪債主，對報名參加談判的三家施工企業的資格審查工作流於形式，在委託代理協議中也沒有對採購代理機構就資格審查工作作出具體要求。事實上採購人被這家施工企業“牽着鼻子走”，暗地裏默認了這家施工企業邀請另外兩家同行來“湊份子”，一家做主，兩家作陪，以達到參與競爭性談判不少於三家施工企業的法定數，從而把資格審查一併推給談判小組，對不具備資質條件的施工企業開“綠燈”，從而達到了逃避資格審查的結果。

3)談判文件雷同

該項目談判小組為滿足採購人的需求在對三家施工企業的談判文件進行符合性評判時就發現，三家施工企業的談判文件出現雷同的現象，有串通一氣的嫌疑，這是明顯的不公正行為。

4)施工企業合謀抬價

參加談判的三家施工企業事先有“攻守同盟”與幕後交易，就惡意串通一氣，合謀抬價。令談判小組吃驚的是：三家報價相差僅幾千元不等，在經營成本、管理費、材料費計價等方面出奇的相同，甚至連分項子目也十分相近，其目的在於抬高成交價格，進而一家開腔，兩家附和，造成談判報價一家説了算，乃至在最終報價上只有一家在第一輪報價的基礎上稍作下調，而另外兩家不作絲毫讓步，形成“一邊倒”、“一言堂”的現象，使競爭性談判失去了現實意義，極其明顯地出現了壟斷行為，有失公平競爭。

5)採購代理機構敷衍塞責

採購代理機構基於採購人是“上帝”、“我們靠採購人吃飯的”的意識，就着採購人的“意思”辦，害怕給採購人設障礙，出難題，無形中有協助採購人撞“紅燈”的行為。競爭性談判公告發出後，僅有三家施工企業前來報名，採購代理機構就及時通知了該風景管理處對其進行資格審查。至於審查資格條件，按《政府採購法》的規定，採購代理機構認為那是採購人的事，自己無權過問，以致在發現三家施工企業報名時間一致、聯繫電話不通、談判文件同時送達等一系列問題時，沒有在第一時間向政府採購監管部門報告，從而將所有問題集中到了談判桌上。

鑑於三家施工企業具有談判文件相同、合謀惡意串通、抬高價格等行為，且最終報價突破了採購項目的資金預算，超過了採購人的實際支付能力，根據《政府採購法》的相關規定，該項目談判小組慎重地綜合評議之後告知該風景管理處。該風景管理處當場宣佈本次競爭性談判失敗。

採購談判失敗總結 篇2

某職教中心採購一批汽車實驗裝置，按照經批准的採購計劃，採用競爭性談判方式進行。談判小組與邀請參加談判的3家供應商分別對擬採購的18大類設備的111項技術性能指標進行了詳細交流磋商，認為3家供應商提供的產品符合採購需求，並讓其在規定的時間內作出最終報價。C公司最終報價33.8萬元，比採購人公佈的採購預算價61萬元下浮44.4%，與最終報價次低價52萬元相比也下浮了34.8%。

C公司的最終報價與同類設備生產廠家市場銷售價格相差較大。談判小組直觀地感覺到C公司的最終報價低於成本。能否按期保質履約供貨，採購人持懷疑態度。

經過短暫會商，談判小組約請C公司談判代表又一次來到洽談室，談判小組和盤托出了採購人的疑慮和擔憂，善意提請C公司重新測算該設備的企業成本，並要求C公司將最終報價的成本、費用及其利潤構成作出説明。談判小組同時提醒C公司的談判代表：一旦確定為成交供應商後放棄成交機會，或不按談判文件和成交通知書規定的內容訂立合同，或在訂立合同時提出附加條件，或更改談判文件提供的合同主要條款實質性內容的，採購人將取消其成交供應商資格，談判保證金不予退還。給採購人造成損失的還將承擔相應的法律責任。C公司授權委託人的答覆大致為：本公司產品的價格構成是經過認真分析測算的，決定最終報價的價位是慎重的，其成本、費用及利潤構成是公司的商業祕密，公司承諾按期供貨。應採購人代表的要求，C公司授權委託人口頭提供了幾個近期中標的類近產品招標人單位名稱，但始終沒有提供任何解釋或證明其最終報價合理性的書面材料。

由於C公司的代表以商業祕密為由拒絕提供報價構成説明及相關證明材料且信誓旦旦地慷慨陳詞，談判小組無法獲悉C公司的企業個別成本，無法解開其能否按照最終報價履約供貨的疑團。如果確定C公司成交，採購人將承擔供應商不能按期保質供貨的風險;如果否決C公司報價的可行性而宣佈次低價B公司成交，未成交供應商一旦質疑或投訴其確定成交供應商不符合報價最低原則也是麻煩事;況且，如果C公司能夠按期保質供貨，B公司與C公司52萬元與33.8萬元的價差也是不小的節約。經過權衡，採購人最終宣佈C公司為成交供應商，並將談判結果通知了A、B兩家未成交供應商。公示期間， B公司發函給採購人和相關監管機構，表示對C公司按照談判報價履約供貨將予以關注，並希望採購人在C公司供貨安裝調試驗收時通知B公司派員觀摩。公示期滿後，採購人向C公司簽發了成交通知書。

談判小組的擔憂在幾天後的合同洽談中成為不爭的事實。C公司不承認談判現場的口頭承諾，找出種種不足為理由的理由拖延簽訂合同時間並很快明確表示不簽訂合同，先後托熟人或直接與採購單位經辦人員協商試圖退回談判保證金，進而書面質疑採購人“確定C公司為成交供應商表明採購人已經認可C公司遞交談判文件的設備相關技術指標參數，不應該再要求C公司按照採購文件提出的相關技術參數訂立合同。”

採購人回覆C公司：貴公司的談判函“承諾自覺遵守談判文件中的所有條款”，顯然包括承諾按照談判文件要求的相關技術指標參數訂立合同。要求C公司誠信守約。

C公司對採購人的答覆不滿意，又以同樣的理由向政府採購監管部書面投訴，訴稱成交通知書要求按照採購人在談判文件中列示的設備技術指標參數簽訂合同是對C公司的不合理要求，未簽訂合同的原因及過錯在採購人而並非C公司。由此造成的後果應該由採購人承擔。要求政府採購監管部門予以查處。

某市財政局約請市相關部門分管政府採購工作的負責人及採購人就C公司的投訴進行專題會辦。會辦現場調審了該採購項目相關檔案資料，認為C公司談判現場提供的設備主要技術指標參數與採購人談判文件要求的參數指標基本吻合。其個別指標參數偏差也是優於採購文件要求的正偏差而不是負偏差，C公司質疑及投訴的矛盾並不存在。會後，某市財政局函覆C公司：①C公司談判文件提供的相關設備技術參數已完全響應採購人談判文件的要求;②同意按C公司談判文件提供的設備技術參數簽訂政府採購合同;③C公司必須 在×月×日前與採購人簽訂合同，並確保產品質量和供貨日期，過期按談判文件約定處理。

財政部門的投訴答覆發出後，C公司杳無聲息。一個月後，採購人發函C公司，宣佈取消其成交供應商資格，沒收其談判保證金，相關設備重新組織招標採購。但採購人錯過了參加省教育行政主管部門統一安排的星級學校評估晉級的最後期限。

採購談判失敗總結 篇3

最近和一公司技術副總進行了一次研製開發合同的談判，過程如下：

1、談判前的準備：從提出採購需求的事業部正式邀請採購部啟動合同談判事宜，瞭解項目

背景和合同關鍵點，到正式談判，只有一天時間，在這短短一天時間內，採購部只是研究了對方初步報價的價格構成和合理性，而沒有認真分析對方談判的

可能出現的情況和我方對策，基本上是盲目上陣。

2、談判過程：虎頭蛇尾。

開始事業部項目管理人員與採購部溝通充分，需求清楚，目標一致，且在第一輪談判中配合默切，第一輪結束後我方基本達到了預期目標：40萬交一套硬件，研發週期3個月，對方粗略還價62萬但理由並不充分。按照採購部的設想的談判節奏，請對方回去考慮我們的出價，我方再調研第二家可能的合作方，以

改變我方在一顆樹上吊死的被動局面。這樣根據折中法，最後成交價可能達50萬。

第一輪結束後不到2個小時，項目領導對3個月研製週期的作出強烈反應，沒有與採購部做任務商討，直接擅自給合作方報價60萬，並真實地表達我們急於要貨的迫切心態!此行導致此次談判功虧一匱!對方直接又將價格漲到66萬，研製週期也只承諾2.5個月不是我方要求的2個月。

3、談判結局：最後一拼，不到黃河心不死。

採購部故意製造僵局，提出6個月承兑匯票的付款方式，以改變前段的失利。目的：藉此警戒合作方：我們並沒有徹底妥協，在合作中，任何一方都不能把便宜佔盡

了!對方態度強硬，不接受此付款方式，談判陷入僵局，時間已到晚上8：30，雙方都未晚餐。最後雙方領導出面協調，我方和對方都妥協，付款方式改現金支票，對方降價5000元成交。

過程即是總結，自我反醒：

1、一個談判團隊，應該是一個核心，用一個聲音來説話，不是雞羣鴨講

2、製造僵局後，應有解開僵局的多種方法，屢試不成，打時間牌

3、不能意氣用事，談判是説服之旅，不是言辭激烈的吵架之旅

4、再高的領導後面也有一個領導，都不能最終拍版，

5、真目標，不要先提出。價格談完後，再提我們在乎的交期，額外加加急費，估計會達到預定的談判目標