談判工資：撬動薪酬的支點

人才流失一度是多數國營企業無法迴避的現實。在痛定思變中，各種與市場接軌的薪酬體系浮出水面，北人集團第四印刷機械廠推出的“談判工資制”就是其中之一.

談出來的好“薪情”

對於北人集團第四印刷機械廠的技術人員來説，初春的3月格外令人興奮，因為一年一度的工資談判就在此間敲定落實。從4月起，那些業績突出、能力出眾者將獲得比上年更多的工資和技術銷售提成，那些基本能勝任工作、無重大過失者也可保持原有的工資水平。雖然這份工資未必令他們百分之百的滿意，但由於已接近同行業的市場工資水平，因此足以讓大多數人安下心來。

談及第七輪談判的成果，第四印刷機械廠人事科長孫援朝一臉輕鬆：“很平穩。技術科28％的人增資，月薪最高4100元，最低1500元，沒有因談不成而走的。”據悉，增資的13人中，2002年有突出貢獻的3人，市場緊缺的電氣人才2人，工作適應能力強、很有培養前途的8人。與以往不同，今年除特別重視技術開發有突出貢獻的人才外，還對銷售市場開發有特殊貢獻的人才和畢業沒幾年但很有潛力的大學生格外優待。

北人集團人力資源部長王建中不無感慨地説：“退回到1997年，情況卻沒這麼簡單。由於談判工資與當時推行的全國統一的國有企業‘崗位工資制’不相吻合，因此爭議很大，甚至人民日報內參也編髮了有關文章。然而，人才流失嚴重的現實卻不容人遲疑，廠裏1995年好不容易進了4個大學生，當年就走了8個，1996年進了11個，結果又走了14個，因此只能摸着石頭過河了。”

1997年第一輪談判的結果是，61名職工重新確定了工資數額，月薪最高2100元，最低的700元，月增資500元以上11人，佔技術人員的20％，100元－500元的32人，月增資100元以下、未達到職工當年平均工資額的14人，佔全科人數的20％，未升級的1人，降級的3人。談判工資的最大特點在於平均主義被打破，完全憑個人的能力和實績説話，具體體現在骨幹增資多，最多月增資達765元，工資月差由原來的20－30元上升為400－500元，最高相差900元。1998年第二輪後，54人升級，最高月增資400元，8人未動，2人降薪各100元。清華大學經濟管理學院日前針對“北人”談判工資的一項調查顯示，對談判工資持基本滿意態度的技術人員佔73％。自此，北人四廠技術人員的收入逐漸與同行業的市場工資水平接近，一度令人頭痛的人才流失問題得以解決。

市場競爭催生變革

進入二十世紀九十年代中期以來，幾乎所有的國企都聽到了急促的敲門聲，那就是不斷擴張的外企和迅速壯大的民企對國企人才的爭奪。隨着其投資規模的擴大，迫切需要一批“拿來”就用的人才，於是，他們瞄上了人才儲備豐富的國營企業，不惜以高出國企5倍、10倍的薪水大肆攬才。也就是在這不斷加速的人才流動中，我國人才市場日漸發育形成。

憶及當初的變革，首創談判工資制、時任第四分廠副廠長的王建中直言不諱：“市場已經形成，人才不可能為單位所專有，再堅固的圍城也會被打開缺口。”據悉，四廠曾要求員工籤長達10年的合同，收高額違約金，扣留人事檔案，還對引進大學生實行“三不要”的政策：名牌大學的不要，發達地區和城市的生源不要，成績太好的不要，即便這樣，也擋不住人才的腳步。因為他們到市場一轉才發現，四廠支付科技人員的工資比市場價格低了近一半，有3－5年工作經驗的大學生1996年的市場價是1.8萬元，三資企業更是高達數十萬元，而四廠只有七八千元。如此懸殊，人才焉有不走之理！

王部長剖析説：“原有的結構工資是典型的大鍋飯，同年進廠的大學生，3年後有的已挑大樑擔當主設計，有的還不能獨立工作，而他們的收入中，崗位工資、工齡工資、技能工資是完全一樣的，唯一的區別僅在於獎金相差20－30元。倘若固守這一模式，怕是不可能有四廠發展到上市公司的今天了。”

的確，在原有機制下，多勞並不能多得，責任重大，也多拿不了多少，反而有出問題被倒扣的風險。與此呈鮮明對比的是，三資企業大多有很強的人工成本意識和人才價值意識，能用農村勞動力的工種就不輕易用城市人，而對公司急需的關鍵人才卻從不吝嗇，別人開10萬元年薪，它甚至不惜花15萬元挖來。當有限的資金得以合理運用後，贏得的自然是傳統國企無與倫比的競爭力。面對激烈的市場競爭，那些不能及時改革薪酬激勵機制的國企普遍遭遇了比資產流失更嚴重的人才流失危機。

三大優勢凸顯活力

按照現代人力資源的“二八”理論，人事經理的根本任務在於鉚牢20％的關鍵人才。關鍵人才因其智力投資的長期性、市場競爭的激烈性、工作能力的難替代性理應獲得比普通員工高出數倍的年薪收入。談判工資體現的正是這種以績效為導向、向核心人才傾斜的市場工資機制，因此，一經推出便凸顯出巨大的活力。

在談判工資中，確定技術人員工資水平的依據是四大因素。一是技術因素，包括業務能力，崗位適應能力，技術全面性及承擔重要複雜工作的能力及潛能等；二是成果因素，包括實物成果、理論成果、方法創新、工作質量、差錯率等；三是態度因素，主要指勤奮程度，遵紀守法情況和敬業精神；四是替代因素，主要指缺員時替代的難易程度，如學歷高低、專業緊缺度、特別技能和特殊需要。正是通過談判，人才有了話語權，進而使人才價值的有償轉讓更透明，更合理。

王部長指出，在統一開放的市場條件下，人才必然在價值規律和供求關係的作用下流向效益好的地方。

幾年的實踐證明，談判工資的優勢在於，首先，參照人才市場價格確定職工工資水平，把有限的工資總額盤活用好，留住直接影響企業生存發展的關鍵人才。其次，談判工資解決了傳統工資分配中按級別論價、“工資管看，獎金管幹”的弊端，收入多少直接與貢獻大小、工作難度係數及風險責任掛鈎，進而達到激勵人才創新的目的。第三，談判工資實現單一工資制，大大增加了“活”的部分，使長期以來工資能升難降的剛性被打破，從而提高了工資的使用效率。

市場不同情弱者，唯有主動出擊，才能出奇制勝。這或許是眾多尚未走出人才困境的企業開啟新一輪薪酬革命的起點。