五形領導力：宰相肚裏能撐船

鄭奎飛説，從大量的企業管理實例，我們可以得出這樣的結論：心志+激情+精神+智謀+行動＝五形領導力。

“五形領導者”也都具有五個特性：堅定的心志、飽滿的激情、執著的精神、高超的智謀、果斷的行動。我們可以看看曾當過美國總統的亞伯拉罕·林肯的經歷，他是美國曆史上少數幾個有“五形領導力”的總統之一。林肯從來沒有因為顧慮個人得失，而影響到建立一個偉大國家的目標。有些人以為林肯的謙遜態度、害羞性格、笨拙舉止是他虛弱的表現，這些人其實是犯了天大的錯誤，他們沒有看到林肯堅強的內心。

把那些實現優秀公司向偉大公司轉變的CEO們和林肯做比較可能有點突兀，但是他們的確都有同樣的特性。我們來看看科爾曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直擔任吉列公司的 CEO。科爾曼在任期間，公司曾面臨三次嚴重危機。其中有一次，一家公司願意高價收購困境中的吉列，吉列公司原來的股東可以從收購中獲得總共23億美元的利潤，科爾曼自己也能獲得一筆鉅額財富。很多股東支持這個收購，但是一向彬彬有禮、安靜內向、頗有紳士風度的科爾曼十分激烈地反對大家的意見，他的夢想是把吉列公司建設成一個偉大的公司。他和公司其他一些高層管理人員給成千上萬的股東挨個打電話，終於説服他們同意不將公司出售。吉列公司也在科爾曼和他的員工的共同努力下最終成了一個偉大的公司。

如果你具備“五形領導力”，你就應該堅如磐石，做自己應該做的事。

“五形領導力”需要具備堅定的心志、飽滿的激情、執著的精神、高超的智謀、果斷的行動，要想建立一個偉大的公司必須要有“走自己的路”的勇氣。“五形領導者”被不可救藥的產生“效果”的慾望驅動着。他們可能會砸鍋賣鐵，可能會解僱自己的兄弟，如果為了建立偉大的公司需要他們這樣做的話。

歷史上的卓越領導者，無不具有非凡的洞察先機的能力。一個人沒有遠見卓識是不可能獲取成功的。俗話説：“人無遠慮，必有近憂。”對事情看得遠，見識高，成功的可能性就大。領導者的遠見卓識，不僅能體現出見識的超人，而且能體現出氣魄的不凡、學識的淵博、襟懷的寬廣和志向的遠大。

無論多聰明、多有見識的人，也必須胸懷大志，與時代需要和歷史潮流合拍。有志，見識就有了用武之地；有識，志就好比如虎添翼。因此，有無志、識，往往決定一個人成才方向的正確與否，以及前進動力的大小和持久程度。

有人曾經這樣描述過領導者應扮演的角色：一個探險隊穿過茂密的森林時，披荊斬棘、開闢道路的不是領導者，因為那是他部屬的責任。領導者應該攀上樹梢向遠處眺望，尋找最佳的路線，並將信息傳達給探險隊員。

《伊索寓言》中有一則寓言：一隻羊站在高高的屋頂上，看見一隻狼從屋旁走過，於是罵道：“你這隻笨狼，你這隻傻狼……”狼向上望了望，對羊説道：“你之所以能罵我，只不過是因為你站的位置比我高罷了。”

是的，領導者應當學那隻羊，只有站在高處，才有資格發表高論。請記住，也許你自身的能耐並不比別人強，但如果你能站在高處，你就有了居高臨下的優勢，別人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天興歎！

有的領導者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去幹“經理人”才應該乾的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領導與管理並非一回事。

尤其在企業界，很久以來都有這樣的認識：領導人就是管理者，只要能監督部下工作就行了。通用集團前任首席執行官韋爾奇對此提出挑戰，他特別強調“管理者”與“領導者”的區別。

“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在複雜事務的細節裏打轉，這些人在‘進行管理’的同時，‘把事情弄得複雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節上。”領導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出願景構想來激發人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣。他認為，管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促使業務平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領導者應能為他們公司的發展做出願景規劃，而且思想與行動統一。還必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴説來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據達成的共識，朝着成功的目標邁進。

可以説，遠見決定着領導者的工作能力，領導者的卓識和遠見是絕對不能缺少的。只有領導者對未來的目標有個清晰、明確的看法，並能描繪出未來前景的具體樣子，點燃人們的工作熱情，才能驅使人們不斷地向前進取。反之，如果領導者失去了遠見，就只能目光短淺地看待問題，最終只能一事無成。

遠見並非憑空產生的毫無根據的遐想，它是領導者從親身經歷的事情和周圍人們的經驗中，通過總結融合而成的。遠見最有價值的特色之一，就是它像一塊堅固的磁石，具有吸納和聯合他人的強大作用。

日本本田汽車風靡全球，世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但令本田公司揚名天下的起先卻是本田摩托車。本田摩托車不僅在日本國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切首先應歸於它的創業者——素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。

本田的發展並非一帆風順，其決策也是存在風險的。在20世紀70年代初，本田摩托車在美國正暢銷走紅時，本田宗一郎卻突然提出“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。此時，東南亞經濟才剛剛起步，人民生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。許多人因此對本田宗一郎的倡議迷惑不解，紛紛表示極力反對。這時，本田拿出一份詳盡的調研報告説：“美國經濟將進入新一輪衰退，摩托市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風吹草動，便損失慘重，而東南亞經濟已經開始騰飛，只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”

事實正如所料，一年之後，美國經濟果然急轉直下，許多公司因產品積壓而全面崩潰，而本田公司已提前實施創品牌、提高知名度的“東南亞經營戰略”，公司非但未遭損失，因摩托車在東南亞正開始走俏，還創出了銷售額的最高記錄，從而把本田公司助推向了世界汽車製造業更高的位置。

許多成功的領導人正是在洞察市場變化，研究其發展規律的基礎上，準確把握髮展方向，從而引領市場潮流，並搶佔先機，使組織立於不敗之地。能洞察先機的領導人，就能見人所未見，識人所未識，就能走在歷史車輪的前面。

摩托羅拉公司為了在世界市場中立於不敗之地，着眼於全球市場，不斷地研究新情況新問題，預見新市場的端倪。

摩托羅拉公司創辦70年來，一直致力於開發新產品。20世紀20年代，他們率先生產汽車收音機，結果非常成功；繼而推出世界第一部固態晶體管電視。1949年他們看準通信市場的潛力，投入半導體制造。1979年後，他們預期電子產品市場會蓬勃發展，便開始轉向這方面，又獲得了成功。為了開發“大哥大”新產品，摩托羅拉一次投資13億美元，佔營業額的10%。全美只有少數企業有此膽略及能力，結果使摩托羅拉手機風靡全球。

在企業經營中，高明的領導者往往能抓住問題的實質，為企業的長遠利益而捨棄眼前利益。北京市場的肯德基快餐廳在其經營中有一條規定：炸雞出鍋兩小時後，未賣出的一律扔掉。執行中有的中方人員根據國內食品行業長期形成的慣例，建議將炸雞降價處理或賣給職工。可美方老闆不同意，在他看來，聲譽第一，如果降價處理，雖然減少了損失，但這樣會損害肯德基品牌的聲譽，更可能助長員工不重視質量。把雞扔掉，從長遠看是利大於弊的。

領導者的遠見卓識體現在對形勢的把握上，它是對時代特徵和歷史潮流的兼容幷包。卓識不同於對一時一事的審視，而是超越紛繁複雜的歷史事件，站在更高的高度，從大歷史、大時代的眼光去看待、分析客觀世界，從中找到歷史發展的客觀規律。惟有如此，領導者才能搶佔時代的先機，做時代的領跑者。

◆ 宰相肚裏能撐船

英明的領導者，應當具有廣闊的胸懷，寬宏的氣量。沒有容人之量，便不能用人之才，從而也就失去了自己的魅力。領導者肩負重任，必須具備“容賢臣之量，識小人之明”，才能成就宏大的事業。

緩流的小河中，只有小魚；而靜默的大海里，卻隱藏着大魚。小河中的魚，只要稍有動靜，就會驚跳躍起。可是，深淵裏的魚，卻悠閒自在地遊着。認真工作的人，就像陀螺一般“動靜如一”，看起來寧靜祥和；不認真工作的人，反而搖擺不定，聒噪不休。有智慧的人，不會為了小事情而顯得慌亂，面臨重大問題時也能果斷地下判斷，輕易渡過難關。相反，愚蠢的人往往只顧眼前，一旦面臨抉擇，就不知所措起來。

領導者要有寬廣的心胸，善於求同存異，虛心聽取各種不同的意見和建議。應處變而不驚，以不變應萬變，以寬容對待狹隘，以禮貌謙恭對待冷嘲熱諷，這是領導者理應具備的雅量。

許多領導者的頭腦充滿了競爭意識，這本身是好的。但如果這種意識過於狹隘，必難創造出卓越來。由龜兔賽跑的故事可知，行動緩慢且持之以恆要勝過行動迅速但不能前後一致。假使那隻兔子能夠前後一致，那麼它必定遠勝烏龜，這説明行動迅速且前後一致要遠勝行動緩慢且能持之以恆。但這還不是最佳的，如果在賽跑過程中遇到一條河，兔子就可能賽不過烏龜，因為兔子無法像烏龜一樣趟水過河。這時，如果烏龜與兔子合作，先由兔子揹着烏龜跑，後由烏龜馱着兔子過河，則二者雖不再存在競爭，但結果卻會最佳。作為領導者不要狹隘地認為，人生的賽場就是互相壓榨與吞併，要明白有時合作比競爭更好。

我們常説人生如戰場，但畢竟不是戰場。戰場上敵對雙方如不消滅對方就會被對方消滅。而人生賽場不一定如此，為什麼非得爭個魚死網破？有頭獅子與一條狼共同去捕獲雄鹿，當獅子撲倒雄鹿後，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢着。雄鹿被捕獲後，獅子想獨吞果實，於是與狼打起來，結果狼被打死，而獅子也被咬成重傷。在美食麪前，獅子也無法享用了。如果人與人之間面對利益之爭也是如此，豈不是兩敗俱傷。

人們常説，“最大的敵人是自己”。如果反求諸己，不與對手競爭，而只與某一情境競爭，從而走出自我設限的狹隘天地，則有可能取得更大的成功。

20世紀80年代，當古茲維塔接掌可口可樂執行董事長時，面對的是百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。古茲維塔手下的管理者，把焦點全灌注在百事可樂身上，一心一意籌謀着每月增長百分之零點一的市場佔有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，而改與百分之零點一的成長此一情境角逐。他問起美國人一天的平均液態食品消耗量為多少？答案是十四盎司。可口可樂在其中有多少？答案是兩盎司。古茲維塔説，可口可樂做的只是做大市場佔有率，我們的競爭對象不是百事可樂，而是需要佔掉市場剩餘十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當大家想要喝一點什麼時，應該是去找可口可樂。為達此目的，可口可樂在每一街頭擺上販賣機，銷售量因此節節攀升，百事可樂從此再也追趕不上。

有道是“有容乃大”，領導者就是能夠領導一羣人共同完成任務的人，所以必須具有兼收幷蓄的廣闊胸懷。真正有胸懷的領導者是那種能夠接受別人的缺點的人。缺點與犯過錯不是同一個概念。缺點是一種缺陷，它也許一生都改不掉，既然改不掉還不如容納它。接受別人的缺點意味着你可能時時都要被對方的缺點干擾，卻還要心平氣和，這不是一件容易做到的事。

在市場經濟條件下，一些單位在創業階段，往往需要一個精明強幹的領導。但這種領導人往往又比較獨斷專行。對此我認為，當領導的不能沒有主見，對問題我們總得有一些基本的看法和見解。但是，如果我們的胸懷都被自己的看法和見解所填滿，並且是那麼牢固和執著，別人的意見也就免進了。

對於領導來説，在某種程度上可以獨裁，但不能沒有氣量。“宰相肚裏能撐船”，就是領導氣量的最高體現。領導要是氣量小，便不能容納各種風格、各種能力的人為一個整體，使部下八仙過海，各顯神通。這樣，就會使自己的世界變得狹窄起來，同時還會失去一部分人的支持。因此，作為領導者一定要心胸開闊，能容納各種人。

要是你的部下對別人説，“我們的領導是一個心胸寬闊，而且非常堅持原則的人。”這實際上説明他們從心底裏佩服你，對你充滿依賴感。

“不鳴則已，一鳴驚人”的楚莊王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛亂之後，非常高興，大宴羣臣。在宴會上，他説：“我已經六年沒有喝酒了，今天破例，希望大家能喝個盡興。”一羣文臣武將就放開豪飲，莊王也讓自己最寵愛的妃子許姬出來為大家斟酒，正在酒酣耳熱之際，忽來一陣大風，吹滅了宴席上的蠟燭，這時，有人趁黑拉住許姬的袖子調戲她。許姬也靈機一動，順手把他的帽纓扯了下來。她把帽纓交給了莊王，告訴了她被人調戲的事。莊王於是大喊：“且慢點蠟燭，今晚大家痛飲，不必穿戴整齊了，請把帽纓摘下來吧！”大家莫名其妙，也只好稀裏糊塗地摘下帽纓。宴會結束時，莊王對許姬説：“武將們是一羣粗人，發了酒興，又見了你這樣的美人，誰能不動心，如果查出來治罪那就都沒趣了。”後來，那位調戲許姬的人在戰爭中五次殺退敵人的進攻，救了楚莊王的性命，並主動要求楚莊王將功抵罪。

當然，寬容處事是有原則、有分寸的。寬容的目的是為了更有利於事業的成功和發展，更有利於目標的實現、計劃的實施。如果偏離了寬容的目的性，沒有原則或分寸，不審時度勢地講寬容，這種寬容可能就是婦人之仁。

戰國時期，吳王夫差對越王勾踐的寬容就是失敗。由於夫差偏聽臣下之言，不但寬容了勾踐的死罪，而且放虎歸山，准許勾踐回國。結果勾踐卧薪嚐膽十年，終於等到時機，最後滅掉了吳國。

任何忍讓和寬容都是要付出代價的，甚至是痛苦的代價。人的一生常常會碰到自己的利益受到他人或有意或無意的傷害。這就需要寬容和忍讓，即使是感情無法控制時，也要緊閉住自己的嘴，管住自己的大腦，忍一忍就能抵禦急躁和魯莽，控制衝動的行為。如果再能找出一條平衡自己心理的理由，説服自己，那就能把忍讓的痛苦化解，產生出寬容和大度來。

蘇軾在《留候論》中對於“忍”有精闢的見解：有遠大志向的人，不會為一點小事與人去爭鬥，這樣做不僅無助於事業，而且可能會傷害到自己，相反，對於無故降臨到自己頭上的災難與屈辱就能夠不驚、不怒。他認為，漢高祖劉邦之所以戰勝項羽取得天下，而項羽卻自刎烏江，其根本就在於能忍與不能忍之間。項羽不能忍，所以“百戰百勝，而輕用其鋒”。而劉邦能夠忍，他知道羽翼不豐滿不可以高飛，所以耐心地積蓄力量與項羽周旋，等待破敵的最佳時機，最後大獲全勝。

◆ 掌握統率全軍的帥印

當一個企業的領導者不能成功地看見並清晰地對員工説明該企業的前景時，員工就會將他們在組織中的職能僅僅看做是：去上班；做他們被要求做的；回家。然後，第二天再次重複同一過程。正因為如此，工作對許多人來説僅僅只是工作，甚至是一種缺乏激情的負擔。在沒有目標的例行公事中，儘管有薪水作為報酬，有固定的休息時間，但沒有誰能獲得滿足感。

每個人都有自己的夢想和追求，然而，許多組織的領導者卻低估甚至忽視了願景或夢想的力量。缺乏使命感是許多組織蹣跚踉蹌、搖搖欲墜的原因。

使命感，尤其是被清晰表達出來的使命感，對每個人的行為都會產生積極的影響。有使命感的領導者能夠動員人們去行動，讓他們對自己的行動負責，並因此給予他們適當的報酬。反過來，被激勵、被授權的追隨者，又極大地強化了領導者的形象，提升了其影響他人的能力。

有個笑話説的是父子倆趕着驢子去集市買食品。起初，父親騎驢，兒子走路。路人看見他們經過，就説：“真狠心哪，一個強壯的漢子坐驢背上，那可憐的小傢伙卻要步行。”於是父親下來，兒子上去。可是人們又説：“真不孝順呀！父親走路，兒子騎驢。”於是父子兩人一齊騎上去。這時路人説：“真殘忍啊！兩個人騎在那可憐的驢背上。”於是父子倆只得下來走路。路人卻説：“真是蠢材！兩個人步行，那隻壯實的驢子卻沒有東西馱。”他們最後到達集市時整整遲到了一天。人們驚訝地發現，那人同他兒子一起抬着那隻驢子來到了集市！

就像這個趕驢子的人一樣，有些領導者有時也會對一些重要的事情毫無主見，總是受別人的非議左右，忘記了自己的既定目標。這樣的人連自己都把持不住，又怎麼能領導好別人呢？

領導者應是充滿理想的目標制定者，能夠清晰地説明一個理想或夢想，並用實際的、可達到的目標來支持這個理想；那麼，這些目標一旦達到了，就能在過程中走向勝利。有一個奧運會馬拉松金牌得主，一語道出了她的成功祕訣：在比賽前先將道路巡視一遍，然後記住沿途的一些標誌物。在賽程中，再將每個標誌物作為一個目的地，這樣跑起來就不感覺累了。而她的對手揹負着沉重的壓力，在心理上就已稍遜一籌。

許多人抱怨工作感覺不好，幾乎沒有什麼成就感、榮譽感和被認同感，這是因為他們的領導沒有給他們灌輸工作的願景和使命感。能夠創造並清晰表達使命的領導者，從來就不會缺少追隨者。

一個成功的地產商想建一個退休中心。他在建設過程中不止一次地向員工仔細描繪他的藍圖——為老年人提供高品質的生活。在施工現場，他表揚建築工人的優質工作；與潛在的居民討論退休中心的品質；通過媒體向周邊地區展示這個綜合建築。他的努力，贏得了很多人的支持。在退休中心完成後，他獲得了方方面面的稱讚，這些認同包括他的貢獻及每個參與者高水平的生產力。

蹩腳的管理者總是容易滿足於直接的生產力目標，而不是先有理想。而高明的領導者都用令人興奮的、充滿想像的理想，來俘獲智慧和熱情，然後用目標來實現這個夢想。高明的領導者善於把一切訴諸於自豪和履行責任，給追隨者提供分享勝利的機會，使追隨者感到自己不僅是重要的而且是必需的。當人們為一個具有願景和使命感的組織工作，並且得到充分的信任和尊重，就會心情舒暢，全力以赴，更好地發揮出自己的潛力。

由領導者本人來傳遞“願景”和使命，而不是讓別人“找出來”，或者利用某些機會將使命慢慢滲透到整個企業，使命對企業產生的積極影響就更大。宣揚團隊的使命應當是領導者的神聖職責。

一些權威政治分析家認為，里根總統贏得1980年的全國選舉，對大多數美國人來説，並不是因為他的使命比卡特的更容易接受。他贏得選舉是因為他在清晰地傳遞他的使命上表現出色。從離開加利福尼亞州州長職位，到贏得總統選舉的那一天，里根到美國的每一個地方都進行演講。他的使命宣言不僅俘獲了他的聽眾，也使自己備受激勵。（王東方）

來源：博客網