領導力：制定戰略先看領導隊伍

許多公司發現，一到開始戰略實施的時候，公司就陷入了困境。很少有公司能認清真正的原因是什麼。

能力不匹配、資產配置不完善、執行力度不夠——這些都影響了公司實現戰略目標。但是經驗告訴我們，很少有公司能認識到實施新戰略需要的是領導能力，將領導能力作為戰略起點的公司就更少。

越是業績好的公司，特別是有宏偉遠景目標的公司，反而越難滿足領導方面的要求。當然，業績差的公司同樣也缺乏領導力。但公司的目標越高，戰略發展方向越激進，領導力差距越大，這對業績好的公司和業績差的公司都適用。

忽視領導力的後果

大多數首席執行官都認識到領導力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領導力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養一定數量、具備適當能力組合的領導，以備在機會出現時，能夠及時把握。

如果我們根據現有領導的數量，來確定需要實現的戰略目標所需要的領導數量，公司就會發現它所要解決的領導人數量上的差距。即便是擁有的領導人數足夠，也會發現領導能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發現，現有領導缺乏在陌生地區經營所需的文化敏感性；或者，一個開拓新市場的組織可能發現工程師過多，卻缺乏足夠的業務開發人員。

如果在戰略舉措推行之前，沒能系統評估領導能力，就會導致高層管理人員在最後一刻還在忙於彌補差距，這會造成嚴重的後果。

長期來看，如果領導差距長期存在，無疑會導致領導數量與質量的下降。公司進入一個惡性循環，好的領導要麼工作量過大，要麼疲於應付各種臨時任務，留給年輕人才的培養時間減少。到了他們要交接管理權的時候，就只能面對一些經驗不足、準備也不足的接班人了。這種惡性循環如果不能加以遏制，就可能最終導致公司的核心業務與戰略發展都處於危險的境地。

彌補領導力差距

如果對領導力差距有一個清晰的概念，就有助於指導戰略思路。但是，如果有儘可能多的選擇方案，公司同時也必須考慮採取何種方式彌補差距。要降低戰略失敗的風險，它們需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

長期框架：自我定位

今天的公司需要進行自我定位，以實現它們未來3～5年的戰略目標。例如，在18個月內，一家韓國消費品公司成功地將其核心業務擴張到了日本，此後多元化進入非核心業務，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領導平台。在公司推行此舉的至少5年以前，公司就已開始僱用經理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓練他們如何在日本運作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。

在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領導人極為搶手，而且經常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓之後回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領域中成功運作的必備知識。公司必須先於市場需求10年或更長時間僱用和培養潛在的領導人，然後幫助他們建立取得長期成功所需要的內部網絡。

中期框架：領導培養

公司還必須開始為未來1～2年培養領導，以適應公司內部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數年時間培養技術技能，積累行業知識，卻很少培養諸如在管理相關利益方和建立人際網絡方面的能力。

例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領導職位的未來繼任人，然後針對每個人確定具體的培訓方法，包括通過查看每個人的資料（他的優勢、劣勢、經驗、技能），同時考慮未來領導職位的關鍵成功要素，以對人員提供輔導、培訓和委任新職。

另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然後讓他們參加上任前的培訓項目。所有領導人都要寫一份個人發展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰相關，列出一系列的學習機會及發展舉措，讓他們為履行新責任做好積極準備。

短期：領導匹配

工作經驗與任務拓展是培養領導人的主要工具。提供實現業績突破的機會不但對實現公司業績目標非常關鍵，而且對培養公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風險厭惡特徵十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經歷當成他們未來業績的指標，以此賦予他們相應的機會。這種方式成功的可能性並不大，因為以前的成功經歷和所需要的技能，並不一定是在未來機會中實現突破性業績所需要的。

一個更好的方式是根據企業的業績目標與個人的發展目標來給現任或潛在的領導以發展機會。這種多層面的方式可使個人素質與機遇更加匹配。要成功實現這一流程，高層經理需要對每個人都有一個更全面的瞭解，包括職業能力，如領導素質、工作記錄、發展潛力以及主要的個性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現有的觀念與思維方式）。公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質。

要在這三個不同的時間段中幫助領導成長，公司首先必須正確認定公司領導是誰，然後讓這些領導認識到這些機遇的潛力。高層經理們必須評估公司的領導力差距，尋找種種方式在短期、中期和長期內彌補差距。更理想的是，公司應該將領導力舉措與戰略制定融合在一起，並仔細根據領導情況委以合適的機會。

（Tsun－yan Hsieh是麥肯錫新加坡分公司資深董事；Sara Yik為麥肯錫新加坡分公司諮詢顧問。）

許多公司發現，一到開始實施戰略的時候，公司就陷入了困境。是因為能力不匹配、資產配置不完善、執行力度不夠嗎？有這方面的原因，但更重要的是因為企業領導能力的低下。如果公司缺乏一個正確的領導班子，不具備必須的能力，職級安排不盡合理，即便是最好的戰略，也可能失敗。

來源：中國經營報