員工衝突拉鋸戰

從生產車間出來後，生產部經理韓琳怒氣難消地來到人力資源經理鄭玫的辦公室，大聲嚷道：“我受不了這二個傢伙的矛盾了，我要炒掉她們倆。”

早在一週前，生產部就向負責生產計劃安排的專員孫婷提出預警：原料一週後即將耗盡！由於正值生產高峯，按常理，孫婷應在當天通知負責來料與出貨的客户部專員胡春莉，由胡春莉儘快下單保證原料入庫。

“在下單的時候，孫婷沒有直接與胡春莉打招呼，告訴她原料必須在一週內入庫才能保證生產正常進行。而是採取以郵件正式通知的方式。也不知道胡春莉是有意還是無意，總之她聲稱她晚了二天才看到郵件。由此造成生產無法按正常進行。”鄭玫對此頗為頭疼，“追究起責任來，二個都是各有各的理。歸根到底就是二個之間的個人嫌隙，影響了工作的正常開展。感情用事已經到了極限。”

矛盾拉鋸戰

按照生產部經理韓琳的説法，年齡相仿的孫婷和胡春莉一前一後加入公司時，在開始之初還是一對好友，在工作上配合得非常不錯，相互學習的意識也很濃。

最先發現二人之間的工作配合出現不協調的，是孫婷的直接上司韓琳。她發現，原來辦公室的歡聲笑語突然少了很多，再有意識地注意一下時，發現孫婷和胡春莉二人之間的話語極少，慢慢只剩下禮節性的一問一答了。

韓琳與孫婷做了一次非正式溝通，瞭解到由於胡春莉在瞭解到孫婷的工作流程後，認為孫婷在做工作過程中，有些拖泥帶水，給她增加了一些不必要的麻煩，而孫婷則為自己辯護説，自己的工作由於需要與國外的供貨商溝通，英語能力欠缺，有時候只能繞着彎子去完成工作目標。

此外，胡春莉還認為，生產部經理韓琳太喜歡出風頭，總是把一些本不該由深圳工廠完成的生產任務，主動從廣州總部那邊要過來做，而這些吃力不討好的工作不只給胡春莉增加了工作壓力與負擔，也讓她不勝其煩。而孫婷則認為，這些都是管理層的事情，自己實在受不了胡春莉在工作上這個那個的牢騷，所以也不自覺地疏遠了她。

在工作價值理解、公司資源分配的競爭上存在的明顯差異，使二人的關係一日不如一日。再到後來，胡春莉對孫婷提出的額外的工作配合要求，開始出現不情願甚至拒絕的態度。最後，二人之間有什麼需要配合的，都需要其他同事代為傳話。

“公司是歐洲企業，典型的矩陣式組織架構，胡春莉的直接上司在廣州的公司總部，她的主要工作與生產部的孫婷的配合非常重要，一個環節配合不好，生產就會掉鏈子。”鄭玫感覺到自己必須出面干預。

艱難的干預

鄭玫首先着手瞭解具體情況，和當事方二人、韓琳均以私談的方式進行了溝通。“從我掌握到的信息來看，顯然胡春莉的思維與做地稍顯極端。”鄭玫説，“但就是因為自己這個過於匆促做出的決論，使自己的干預不只沒有達到預期效果，反而激化了本來還不算尖鋭的矛盾。”

把這種員工之間的矛盾看得過於簡單的鄭玫，先提醒孫婷：在矛盾的化解中表現得主動、積極一點，然後把重點放在説服胡春莉上。“我擺出了很多事實，認為她在工作上摻雜了太多個人感情，從而影響了正常的工作效果，這是公司所不允許的。”鄭玫説。

鄭玫舉例告訴胡春莉，由於這段時間胡春莉在配合孫婷的工作上不甚積極，不再像以前那樣分擔孫婷的一些工作，致使孫婷忙得焦頭爛額，迫不得已，韓琳協助孫婷做了不少工作。

但胡春莉馬上反駁：這是生產部的工作安排有問題，與不屬於該部門的自己無關。“我當時啞口無言，從表象上來看，這的確與她無關，但由於公司總部為了更好地監管生產與採購，將原料採購部分的工作硬性分離到客户部。”鄭玫説，“一直以來，這二個崗位的工作都是很難嚴格分隔的，不少工作需要相互配合着來完成。尤其是生產部的孫婷，需要胡春莉提供的配合與支持格外多。”
這次干預在尷尬的言談中不歡而散。

就在鄭玫還在冥思苦想如何調解這二人之間的矛盾時，就出現了胡春莉涉嫌“故意”延遲下單導致生產部無法正常生產的困境。“雖然我也不能完全排除胡春莉認為hr偏袒生產部的想法而故意為之，但作為hr經理，我也的確需要反思自己介入調解的做法。我自己一邊倒的做法，委實值得商榷。”鄭玫對此非常苦惱，“這種二個員工之間對價值的理解不同以及對資源分配的競爭形成的差異所帶來的衝突，很難説誰對誰錯。但不干預又不行，真的介入干預，卻又不得其法。”

調解員工合作衝突的三個步驟

僱用一個外部專家。當衝突嚴重影響到個人的價值認知時，hr最好制定一個員工協助計劃，讓外部顧問對員工進行個人的心理評估。這裏的外部顧問可以是公司總部或分公司其他員工，幫助當事員工從習慣性的消極心理中轉變過來，修復員工之間消極的合作關係。

在本案例中，hr經理採取了自行介入的做法。其實，在二個員工之間的矛盾已經非常尖鋭、且認為有一方存在顯著過失的情況下，hr單獨介入是不合時宜的。可以考慮邀請廣州總部的hr人員、胡春莉的上司參與，由他們這些非公司本部的人員先幫助當事員工從消極的心理狀態下恢復過來。

展開有效的溝通。員工之間的衝突，在很大程度上是溝通不足所致。而溝通的有效性，往往決定了雙方對歧見與誤解的減少程度。在溝通過程中，應着重注意下述三點：

首先，鄭玫應着重減少環境所帶來的細微差異。不要努力去引導一個一邊倒的結論。讓不服的一方充分表達自己的挫折感，即使員工非常生氣也不例外。而調解者則要學會克服障礙努力去傾聽、理解和有效地溝通。

其次，避免羣體性或個體性思維。在告訴員工他們哪些地方可能做得不對或是告訴他們hr並不同意他們的觀點之間，都會有一些細微的但卻非常重要的差異。接受是一種尊重，但並不必然意味着完全同意。鄭玫直截了當地告訴胡春莉哪些地方做得不對，很容易讓員工產生反感，認為hr並沒有尊重自己的感受。這種溝通方式顯然是無效的。

第三，嘗試將員工的“痛苦、熱情、目的與能力”結合起來進行溝通，讓員工會覺得hr是在努力理解他們。無論什麼時候，只要有可能，作為hr人員，就應努力換位思考，從員工的角度去理解員工的感受，再在這個基礎上進行有針對性的溝通。

結構化的團隊練習。通過結構化的團隊練習，如團隊討論與團隊模擬練習，確保所有有關各方獲得必要的信息，同時得到有意義的收穫。員工在這個過程中在一起配合的形式下，開心地笑與和對話等，所有的這些都可能提升工作團隊之間的友愛感。在本案例中，鄭玫寄希望予一二次的溝通就能解決這種衝突。殊不知，溝通固然重要，但也需要其他輔助性工具，創造環境讓衝突各方有機會獲得真實的感受，讓他們真正認識衝突所帶來的不利後果及其他不利因素等。

出處：中人網-《管理@人》