裝修設計公司規章制度（精選4篇）

裝修設計公司規章制度（精選4篇）

裝修設計公司規章制度 篇1

我發現國際著名的設計公司與我們的區別有三個：

第一：公司裏孩子少老頭多，是個優秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我説的是五角的合夥人説的，他説：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍注：對)

第二：著名設計師都成長於著名公司，他們在那裏可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)

第三：著名的設計公司都非常優雅，都像是美麗的博物館。(藍注：讓自己在美好輕鬆的環境下舒適的工作，是每個人的嚮往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)

我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以後我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。

這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬於我一個人，今天早晨設計百分之百不屬於我一個人。

我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一個優點倒是真的，就是我總是能和我的客户交上朋友，(藍注：能成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的嚮往，但是真是好難得，很難超脱，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這麼説，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當的地點、恰當的角色，當思想共鳴、有共同語言時，開心共享，才會發生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。

我們發展成這樣的模式，與我的一些客户有千絲萬縷的聯繫，第一個人是何傑，他是著名的做企業併購的律師，我們都為遠洋地產服務，他負責地產上市的工作，我負責上市形象的準備，於是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請教，因為他是企業架構的專家，我把我的情況跟他一説，他就説合夥制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產負債表幾乎等於零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合夥制吧。(藍注：要緊的是愛學習，認識人)

那時候我根本不懂什麼是合夥制，何律師説見過美國的議會吧，我説見過，他説就是那樣。我説那公司聽誰的，他説大家呀?少數服從多數，但是創始人會有一些特權，比如創始人一票頂三票。我説：那管什麼呀?那公司不就不是我的了?他説：這種公司本來就不是你的，企業核心價值就是人才，人家一走什麼都帶走了，你什麼也沒有。

這就是我對合夥制最初的理解，可以説我是拒絕的，非常的牴觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的乾股，不就等於空頭支票嗎?對於老闆來説，不疼不癢的。於是我開始學習和研究這個行業，於是我發現，創意產業與傳統產業有着本質的不同。 傳統產業的最重要的生產資料是資本，你當老闆的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老闆，在這裏幹活的員工想自己當老闆可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。

創意產業可不是那一套，因為這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產資料是人才。只要有人找你幹活，你就可以自己當自己的老闆，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家裏幹行不行?再不行在星巴克幹不就得了，接待客户想創意都合適……所以傳統產業的那些管理經驗和辦法，對於創意產業根本沒有用，哦?你讓我打卡?規定我產量或是什麼鬼任務額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不幹了行不行?

別聽那些老闆騙你説給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業執照上，於是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶着會計找他分紅來就行了，這是法律規定的。創意產業最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業就承受不了了，肯定會倒閉。經過學習我找到何律師説看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合夥制。他説：“你很聰明。”(藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合夥制，這比喻有意思。)

在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。我發牢騷説設計師太有個性，真難管理呀。他笑着説：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加複雜，於是跪拜請教。

他説：關鍵在於你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業，著名的設計師都是老闆?可是當了老闆之後的設計師哪裏還有創造力?你們的創造力不都是那些普通的設計師嗎?你們幹嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們成為著名設計師呀!(藍注：王中磊説的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老闆之後的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)

“可是他們出了名，離開我怎麼辦?”

“那是天經地義的，誰又不是誰的奴隸!不這麼做人家會更快地離開你。”(藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發展，只有成就人，不可以阻礙同事的發展，只有建立了好的平台和機制，才能大家發展。自私和陝隘是企業發展的敵人。)

所以，平心而論，早晨設計的體制改革並不難，但是改了三年都是我內心的掙扎，把我的企業真正的分給我的夥伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現在他的第一批合作人走了一半，比起馬雲的16將一二十年還留着，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志於設計行業的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業，讓我們的合夥人成為上流社會的成員。

我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以後，你上網尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老闆。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業的作為。(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多羣眾演員，管得人最多，王笑説：當多少人的老闆，就得給多少人發工資。王是個運營管理的生意人)

我還和雅昌的萬傑學習生產管理、和畫廊老闆們學習藝術人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學習怎樣規模化……

簡單來説，合夥制是商業行為裏最原始的合作形式，但是至今還是很多行業必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建築師事務所、會計師事務所等等……它的生存和維繫不靠合同，而依賴公平的分配製度、民主的決策模式以及合夥人之間的友誼。 (藍注：這些都可以專門瞭解一下。)

合夥制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是説15年之後，當我退休的時候，早晨設計除了發給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬於我了，原來屬於我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到鉅額利益、股份幾年後才決定捐出，正常人在年紀輕輕時願意放棄應有的，很難。或者在任時已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)

這就是上個星期我們合夥人會議還説的事，我們一定要儘快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行業創造了一間偉大的公司。

我之所以能走到今天，是因為我創業的時候就已經厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我20__年以後就很少設計過什麼，那些作品都是我的合夥人和早晨設計的設計師的傑作，你們可以不喜歡我，詆譭我，但你們不要詆譭他們，他們是中國當代最傑出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最傑出的設計企業家。(藍注：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發現設計是很小的，企業運營中不重要的一部分，決定企業生死的另有其它，往往會向企業家轉。白馬韓子定，亦如此。)

最後我想説，向華盛頓們致敬，因為他們創造的不僅僅是政權，更重要的是維繫平等權利的規則，這種天賦人權的規則已經延續了200年，目前看着還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業設計，以及所有可以規模化的腦力勞動，大多都誕生在這個國家……

裝修設計公司規章制度 篇2

搭建多層次合夥人架構

事實上，樑、丁的退出，可能在20__年第一批全球合夥人公佈時就已經埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合夥人的一封信中提到“……不是説能成為企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。”“如果你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。……”

20__年初，郭廣昌在給全球合夥人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合夥人模式。“這一模式並不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合夥人，能夠自我驅動，能夠自己閉環，利用復星的資源千方百計推進業務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”

《21世紀》：復星現在打造了一個20多位全球合夥人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經過25年的發展之後，是時候需要為公司設計一個機制，為未來管理層的代際轉換鋪路?

郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合夥人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80後、85後年輕人的培養，我們要形成層級結構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產業深度、產業投資、產業培養、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。

汪羣斌：隨着復星進一步發展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發展合夥人模式，而我的主要任務就是怎麼樣讓這些合夥人能夠發揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合夥人，同時形成整個復星的合夥人架構。

徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意願，強調自我驅動。第二，在復星這樣一個平台發展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經驗會遇到瓶頸，因為發展太快了。但是人的潛力很大，怎麼把潛力發揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態。第三，心態。你很有本事，但是你不願意跟人合作，只能一家獨大，這樣在我們生態裏也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。

不僅僅是激勵

郭廣昌告訴21世紀經濟報道，目前復星總共分兩次宣佈了超過20名全球合夥人，未來將繼續保持有進有出的開放式結構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。

《21世紀》：説到全球合夥人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?

郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅動，要有企業家精神，在復星承擔着比較重要的發展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發生轉移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，並不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業績不符、價值觀不符而被淘汰。

汪羣斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。

《21世紀》：所以還是以利潤為考核的硬指標?

汪羣斌：那當然，我們還是要有利潤、現金流，包括市值。因為做企業嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結果。重要的還是我們反覆強調的你能不能為社會、為市場、為客户創造一些獨特的價值、獨特的產品。

我們還有一個理念。現在市場變化太快，要讓企業團隊的員工處於一種創業狀態。這種創業狀態就像球場上運動員，要麼在場上能夠踢球，要麼徹底休息。

新任執行董事兼首席執行官 汪羣斌

《21世紀》：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要麼在場、要麼離場?

汪羣斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然樑同學病了，大家都不捨，但是大家也是認同這樣一種文化價值觀和創業狀態，會作出一些比較正確的共識決策。

這麼多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業家狀態、創業者狀態，第二，這麼多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有説要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優秀的公司。這麼多年我們都在建立人才迭代體系。碰到樑同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不捨，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。

《21世紀》：是指團隊更新的能力很強?

汪羣斌：更新能力很強。復星要成為百年復星。現在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已經有200多年。我們希望打造這樣的企業。打造這樣的企業就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。

執行董事兼聯席總裁 徐曉亮

《21世紀》：全球合夥人未來有多少人?

徐曉亮：我們在不同的平台、不同的層面都形成了合夥人機制，全球合夥人目前是超過20位，我們還有各個產業板塊的合夥人，另外還有來自不同的創業平台，以及各被投企業的合夥人。

郭廣昌：我們肯定會控制人數增長，不會太快。

《21世紀》：全球合夥人本身是否只是一個激勵機制，主要意味着股權的激勵?

汪羣斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。

執行董事兼高級副總裁 康嵐

康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合夥人，首要的還是價值觀要一致，這才能合夥，而且能力要相當，大家共同創造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現一個夢想。

執行董事兼高級副總裁 龔平

龔平：我可以現身説法，我被宣佈成為第一批合夥人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這麼多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合夥人之後，互相補位，站的高度不一樣。可能我原來只管地產，現在成了全球合夥人，就會站在合夥人的高度關注全集團的協作。組織大了以後，如何在已經閉的環產生合力，互相補位，就是站在對方角度想業務，真正站在集團利益最大化角度去考慮問題。

汪羣斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合夥人後，除了把自己保險這塊發展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業銀行)，這個項目發動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。

裝修設計公司規章制度 篇3

前些年大家談的是職業經理人，而今天談的是合夥人。

這兩個概念其實最早都是西方概念。“職業經理人”是大工業時代的產物，跟傳統制造業緊密相關，後來推及到其他領域，而“合夥人”最早產生於服務性的行業，包括律師、會計師、金融分析師等。

今天中國大談合夥人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯網創業的時代。這個時代有一個顯著特徵就是，技術和思維的更新迭代非常快，企業的學習成長速度也非常快，這就要求一個企業要找到合夥人，來共同抵禦風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協力往前走。毛大慶在談到這一點時也説：“為什麼今天在中國，合夥人變得如此重要?是因為大量新生企業在不斷滋生，每天北京新產生的創業企業就有五六百家之多。在這樣的狀態裏面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習週期變得非常短，要快速地成長。”

而這時候，傳統的職業經理人就顯得不那麼重要了。費洛迪在談到兩者的區別時説，一個經理人的職責是找到僱員有什麼與眾不同的地方，然後把他放在一個有用的崗位上，但一個合夥人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業經理人可以共創、共享，但你沒法在企業遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業經理人是企業專業分工的代名詞，他會秉承專業主義的原則，只去做好自己份內的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合夥人作為利益共同體，則能擁抱企業未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰。

創業公司需要什麼樣的合夥人?

今天已不是單打獨鬥、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例説，她有個在互聯網金融行業創業的朋友，現在已到了D輪融資，但卻沒有合夥人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經驗的合夥人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅動力，另一個有敏鋭的洞察力，但因為一些分歧並沒有最終走到一起。

那麼問題來了：創業公司究竟需要什麼樣的合夥人呢?

鮑艾樂以3W咖啡館的合夥人制度舉例説，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合夥人，他們之間是非常互補的，一個有互聯網公司產品的經驗，一個有戰略方面的經驗，一個有市場運作方面的經驗。並且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基於一個共同的遠大理想，所以經過一段時間的調試，在一個波動的區間裏彼此適應對方，最後進入融合的佳境。

這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創業公司不能找同質化的合夥人，而應該找基因不同、知識不同、經驗可能也不同的合夥人，也就是説，你的合夥人一定要豐富多彩一些。不過，合夥人一定要有一個共同的理念和願景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最後，才能形成最根本的背靠背的信任。

怎樣找到這樣的合夥人呢?毛大慶認為，現在創始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創始人應該接觸到足夠寬的人羣，以形成足夠寬的眼界和視角，並從中找到合適的合夥人。“有的(合夥人)是同學、親戚、老鄉，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的。”

創業公司拿什麼留住合夥人?

毛大慶説自己有這樣的一個觀察：“創業現在是一個時尚，出門一説我是創業者就感覺無上光榮，一説我還是職業經理人就垂頭喪氣。”其實這裏面也隱含了以下問題：同樣作為創業者的合夥人最看重的是什麼?合夥人的眼睛裏是放着金光的，這種金光是什麼一種東西?

這種金光當然是夢想，是為夢想而創造的那種激情。

拿什麼留住合夥人?當然是為他打造平台，給他發展的空間和上升的渠道。毛大慶説：“這個渠道不是上升到什麼職位，合夥人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合夥人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執行副總裁等，這些在合夥人公司裏，你連聽都不想聽。”

鮑艾樂也分享了3W集團的經驗。她説3W是融合了創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務於一體的完整體系。每塊業務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業務都打通了，彼此聯繫都很緊密。這就等於給了這些合夥人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發展的平台，合夥人自然就很有幹勁。

這樣的好處自不待言。小米也可以説是合夥人制度的典型公司，幾個合夥人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發展極高，在五年內變成一家市值數百億的互聯網公司。

這正如毛大慶所言：“好的創業公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合夥)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎麼分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統企業的問題。”

所以説，創業公司只有留住優秀的人才，並把他們變成合夥人，給他們發展的平台，這才是商業文化的“活水”。

裝修設計公司規章制度 篇4

“亞布力中國企業家論壇第xx屆年會”於20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。鬱亮出席並發表了關於萬科事業合夥人制的演講。

一、鬱亮人才觀：人才其實比“資本”更重要

一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。

我非常認同沈南鵬説的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石説了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由於我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，後來上市了，我們發現有了一點錢之後，人才是比錢更重要的東西。所以我們説人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高於資本。這幾年，我們遇到新的衝擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法

對於這樣的變化，萬科在這三個認識階段後面，代表着萬科三種不同的做法。

第一階段，創業期提出“人才是資本”，強調“廣招優秀人才”

我們就吸引各路英雄豪傑匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪裏有谷地，就向哪裏匯聚。”

第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業經理人制度”

依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到20__年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪裏呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創造價值是我們的天職，對於職業經理人來説，創造價值是我們的使命。那創造什麼價值就成為了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容裏面引入這一點。那一年我們全面攤薄淨資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是説我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?後來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱為優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。於是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關係，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。

第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾後，提出“事業合夥人階段”

外部的挑戰包括什麼呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬雲)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，説到職業經理人都是有一點點不屑，但是鬱亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關係，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們裏面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合夥人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合夥人。

三、新時期萬科“事業合夥人”的3個做法

從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，如果説職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合夥人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，上面的2500核心骨幹持股計劃

我們把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。儘管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨幹員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變為職業經理人和事業合夥人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終於解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

第二個層面：中間的“項目跟投制度”

光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨幹員工，那其他員工怎麼辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又採用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之後有一個非常好的表現，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發改委一樣要批准項目，不好的沒什麼關係，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現在五分鐘就解決了，他自己都願意拿錢放在裏面，那憑什麼我們不讓他投下去呢，憑什麼我們不同意他投資這個項目呢?

其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現在花錢是花到客户身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就慾望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來説是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客户的感知成本上，為他省成本。因為客户的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。

跟投之後我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什麼關係，我揭發被人發現了我還倒黴，最多匿名舉報就不錯了。現在損害裏有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合夥人的跟投制度是我們的第二個創新。

第三個層面：執行層的“事件”合夥人

第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎麼劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合夥人。一件事情，比如説給客户省成本這件事情，臨時組織事件合夥人參與到工作任務裏面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。

所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合夥——構成目前我們事業合夥人的三個做法。

新領域——探索供應商層面的合夥人機制

當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪裏來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。

所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎麼辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。後來跟總包商量，因為他是合夥人，他説你放心我一定找最好的人給你幹活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合夥、事業合夥這件事情，一步步地往前推進跟摸索。

我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合夥人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這裏粗淺地跟大家彙報一下我們的做法和想法。