分配製度（精選3篇）

分配製度 篇2

人是企業成功的關鍵要素之一。很多企業在激發員工的潛能上絞盡腦汁，使出渾身解數：股權激勵、股份認購、EVA(經濟增加值)獎金池、優秀人才獎等等，但是這些聽上去充滿誘惑力的手段卻收效甚微，有時候甚至適得其反。

越改越失敗的激勵手段

成立於1991年的L公司是位於沿海五線城市的一家手機配件廠，因為趕上了智能手機的快速發展而一躍成為行業內數一數二的大公司。快速發展下公司對人才的需求日益迫切。

為了有效激勵員工，L公司毫不吝嗇地出台了一系列分享措施，可惜的是這些措施不但沒有發揮作用，反而成了人才流失的誘因之一。

1.股權激勵

在價值分配上，L公司並不小氣。早在創業之初，公司的創始人就積極推行股權激勵機制，從管理層到普通員工再到門衞，幾乎實現了全員配股。那幾年公司發展異常迅猛，年營業收入增長高達90%～120%，1995年更是實現了年人均工資收入5000元的佳績(當時當地國企員工年人均收入只有1200元)。

隨着公司的逐漸壯大、人員的急劇增多，全員持股的方案已不可行。L公司調整了其最初的配股機制，規定：對於普通員工只有工程師級別以上按職級配股，同時設置了每年工程師以上級別的人數比例，變相地確定了每年新增工程師的名額。此外，L公司在工程師評選要求中增加了“工作未滿3年不得參評工程師”的門檻。

L公司的初衷是為了識別出對公司忠誠又有能力的員工，但它忽視了關鍵的兩點：

(1)不同部門工作性質不同，工程師名額如何分配;

(2)在按資排輩相對較重的製造企業，新晉員工如何與老員工競爭。

在L公司只要評上工程師就意味着每年都有股份入賬，這導致每年的工程師評選競爭異常激烈，而很多入職剛滿3年的新員工往往鎩羽而歸。付出和收入的不成正比導致每年5月份公司分配股權時，員工的辭職比例非常高。

獎金池

L公司意識到股權激勵的侷限性，為了能讓所有員工都受益，出台了新的激勵方案——EVA獎金池：每年公司從EVA中提取20%作為年終獎金，按績效發放給個人。這個方案貌似覆蓋了全員，卻依然未解決股權激勵遺留下來的分配不公的問題。

此外還帶來了新的隱患：EVA獎金與績效掛鈎，一旦績效不佳，EVA獎金極有可能為零。但是每年的股權激勵政策並不受績效影響，這極易擴大未得股份員工的不滿，尤其是那些努力工作但沒有股份的新員工。20__年全球智能手機市場不景氣，導致L公司勉強維持盈虧平衡，當年EVA出現負數，公司未能發放EVA獎金。20__年初，很多員工提交辭職申請，離職率高達12.6%，工作不滿3年的新員工離職佔比超過60%。

3.優秀人才獎

EVA獎金池的反作用讓L公司高層始料未及，為了留住優秀人才，L公司又連忙出台了新的措施——優秀人才獎：每年公司從工作未滿3年的員工中評選出業績特別突出的50名，每人獎勵10萬元股份。L公司為了激勵人才煞費苦心，但結果依然不盡如人意。

一方面獎勵比例太小，激勵作用有限。L公司平均每年新進入的員工不少於3000人，僅1%的優秀比例讓很多人覺得希望渺茫。

另一方面主管的個人主觀意向偏重，導致獲獎名單未必符合實際。作為當地的知名大公司，每年通過裙帶關係進入L公司的新員工人數不低於百人，不排除一些主管將獎勵名額特別照顧了一些“關係户”。這方面L公司並沒有相關措施去規避。獎勵名單公示時，下面噓聲不少。

不公的價值評估惹的禍

L公司似乎陷入了一個死衚衕：一個政策不行就再出一個政策彌補，一直在價值分配上做文章，結果老問題沒解決又觸發了新的問題。

實際上，L公司並不是個例，很多企業在人才政策上都會標榜其優厚的價值分配，讓人以為公司願意和員工共享成長收益，但最後究竟多少能落到“奮鬥者”頭上卻是未知，甚至有可能出現“白忙一場”的境況，便宜了那些“搭便車”的人。所以，價值分配很重要，但公平的價值評估更為關鍵。

★以L公司為例。每年該公司都會制定公司年度方針，確定各部門的主要工作及考核指標、權重，各部門在被分配工作的基礎上結合本部門實際確立部門方針及考核指標、權重，員工個人再依此確立各自的目標。公司的獎勵分配比例與部門最終績效掛鈎，部門再根據個人績效分配。

看似基於績效的合理分配，卻藴含了不公平的因素。

首先，部門與部門間存在不合理。一方面，部門間的傾向性導致單一指標權重有出入。一般一線如營銷、製造等部門承載着公司盈利的壓力，單一指標權重會高於職能部門，但這對職能部門而言並不公平。

比如市場情況良好，“年銷售增長30%”對於營銷部門而言非常輕鬆，但是人力資源部為了實現銷售目標而揹負的“擴招50%”的目標卻非常有挑戰，尤其是在當下“招工難”的格局下。

另一方面，公司年度方針分配到每個部門的考核指標數量不一致，導致部門間總體權重出現差距。對於製造企業而言，研發、製造、營銷等相關部門的考核指標會多於其他部門，導致這些部門表現一般也能在價值分配時佔大頭。

其次，不同部門的員工間存在不公平。這主要是因為部門之間的不合理導致的結果。具體表現為：

(1)相似的工作內容因為隸屬不同的部門，獎金差距會很大。比如同樣是部門事務員(負責部門會議組織、人員考勤、活動組織等行政工作)，在部門人數相等的情況下，年底績效分數最高的研發部門的事務員分配到的獎金一定高於其他部門的事務員;

(2)優秀部門的最差一名拿的獎金極有可能會高於最差部門第一名的獎金。曾經L公司的對外聯絡部拿到過最高分，當年EVA獎金分發，該部門三個人中的最後一名拿的金額遠高於其他部門的第一名。

最後，同一部門的不同人員間存在不公正。第一，同一部門中每個人分工不同，這導致每個人在部門方針中佔的指標數及權重存在差異，最終會影響個人年底績效。

第二，不同職級的員工同台考評也存在不合理性，畢竟你不能期望剛進公司沒幾年的技術員能比一個高級工程師厲害。

第三，直接主管的偏好直接影響結果。因為個人績效的分數是由其直接主管考核，能達到主管認同的員工評價自然好。所以對於一些平時比較木訥，只知道低頭幹活的人極不公平。

一層層疊加，最終導致價值評估偏離了公正的基線，所謂價值分配的激勵政策也就形同虛設，作用有限。

公正的評估是留人的關鍵

如果説價值分配決定了員工在公司發展中能分享多大的“蛋糕”，那麼價值評估就決定了個人在其中能分到多少。不在乎收入的人絕對是少數，畢竟多數人需要養家餬口。

所以員工關心企業是否願意分享收益，更關心能否公平分配。雖然沒有一家企業能做到絕對公平，但在力所能及的範圍內給予員工相對的公平並不難。

▼首先，在公司年度方針中每個部門的指標權重差距應控制在一定範圍內。很多人往往會忽視人力、財務、法務等一些職能部門的價值，錯誤地認為這些部門不產生直接價值。

實際上，正是這些部門的存在才保證了企業的正常運轉。古語云：兵馬未動，糧草先行。完備的後勤保障是一線成功的關鍵之一。公司對於每個部門都應做到一視同仁，在年度方針中的考核指標數量上儘可能做到一致。

對於指標的權重，應從行業情況、難易程度、歷史成績等方面綜合考量，可以對一些難度較大的指標設置相對較高的權重。每個部門的權重差異必須控制在一定範圍內，避免出現某一部門敷衍做事，年終考核卻比努力幹活的部門高。為了保證公正，公司年度方針可以在設立之後進行公示，允許所有人指摘。

▼其次，員工與員工之間的考核設計應體現公平原則。這裏主要是指同一部門員工間的合理。與前面提到的針對部門間的不合理考評的處理方式類似，每個員工在部門方針中的考核指標數量應儘量一致，權重設計可根據難易程度、歷史完成情況等綜合確定，避免分工不均、考核不準的問題。在具體指標設定上應按照職稱體現差異。如項目申報專員的考核指標是“幫助公司拿下X個國家項目”，項目申報員的考核指標則是“幫助公司拿下X個省級項目”。

▼最後，兼顧大多數人。一家企業的成功並不是個別“孤膽英雄”奮鬥的結果，是所有人“力出一孔”的努力。很多公司在價值分配時總是喜歡樹立典型，將獎金分配給有限的人數。

樹立標杆本沒有錯，但能力出眾的畢竟是少數，多數人只能像“螺絲釘”一樣在自己的崗位上默默奉獻。也許這些人做的事情很普通，但不能因此忽視他們的作用。如果每次都是傾向於突出貢獻者，這些“螺絲釘”極有可能永遠都得不到認同，很難説他們會不會出現懈怠。

試想一個出納因為有事晚一天發工資，公司會怎麼樣?所以公司的價值分配應該兼顧和肯定這些人的貢獻。華為對此的做法是每年每個部門提取一定比例的項目獎。任何崗位任何人只要提出對於本職工作有改進的想法或作出貢獻(未必是大貢獻)都給予及時的獎勵。

比如採購人員提出對於供應商節假日加班的補助方案;票據審核員提出小於1萬元系統自動核算的建議。正因為“螺絲釘”看似簡單的努力就能看到真金白銀，使得華為員工總是鬥志滿滿，華為在逆境中也能實現突破。

分配製度 篇3

顧客管理很重要的一個組成部分就是顧客分配，可以説顧客分配構成顧客管理的主體框架，涵蓋了顧客銷售、消耗、到店率、療程規劃、行動計劃、薪資制度、組織結構設計等一系列的機制，對相關的機制建立有重大影響。可以説，一家沒有合理科學的顧客分配機制的美容機構，根本談不上具備顧客管理，更談不上可持續發展。

有一名從業不久的經營者問我：田老師，我對顧客分配很不理解，為什麼要把顧客分配給個人?一名顧客到店不應該大家都來維護管理嗎?如果你分配給甲管理，甲沒管理到位，乙又覺得不是我的顧客，那這名顧客不就沒人管理了嗎?而且為了能讓自己的顧客更多，員工們也很容易產生內耗啊，大家不相互支持而是相互拆台，這樣我們店不就越來越完了嗎?顧客不應該分配，應該大家一起管理，她幫助我，我也幫助她，大家都為顧客好，大家都一起努力銷售，這樣業績才會越來越高啊。

問題果真如該經營者所説嗎?

顧客分配機制不是簡單地將顧客劃分給某員工管理，而是一套完整的管理系統。如果經營者對完整體系缺少認識和了解，會被個別人員影響，最終造成重大的決策失誤。

顧客分配

可以確認，沒有顧客分配機制管理，權責界定模糊，員工的行為就會混亂，服務無法跟蹤到位，良性銷售更無從談起。

顧客分配的升級就是部門劃分。但很可笑的是，有些機構連基本的部門劃分都不清楚是為了什麼，更有甚者，為了所謂個人利益和個人在團隊中的地位，還拼命地否定部門劃分，不希望顧客分配執行，希望重回大鍋飯，自己成為總頭頭，滿足自己虛榮心，也希望獲得更多的收益，一些不懂行的經營者，對於部門管理一點概念都沒有，耳朵裏聽風就是雨，拿着個別顧客當典型。一家美容機構的顧客是否真正被管理起來，一定要看絕大部分的顧客是否被管理到位，客流是否增加，消耗是否增加，員工們是否有主動積極的管理意願，能不能在沒有領導的督促下自主自動地完成高質量的服務工作，通過這些才能確定自己店裏的顧客管理