國税系統整合人力資源的調研報告

xx同志在黨的xx大報告中提出，全面落實科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本。結合當前國税系統隊伍現狀，整合優化人力資源，挖掘人力資源潛能是落實科學發展觀，優化人員結構，發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，實現組織目標的重要保障。近些年來，我市國税系統受傳統觀念和歷史因素的影響，人員結構日益老化，專業性人才相對匱乏，如此帶來的連鎖不良反應成為制約税收工作有效開展的“瓶頸”。按照徵管現代化的要求，審視目前隊伍現狀，如何向更深層次挖掘人力資源，培養一批“潛力型”、“複合型”人才隊伍，已成為當前和今後一個時期迫切考慮和解決的問題。本文嘗試從科學發展觀的角度，對國税系統人力資源管理現狀、實踐和出路作膚淺的探討。

一、必須正確認識到挖掘人力資源潛能，提高人力資源管理水平的重要意義和作用

現代管理學理論認為，在當今知識經濟時代，人力資源作為一種智力資源，在諸多資源中處於第一重要位置，是一個組織或團隊最本質的核心競爭力。xx大報告中確定了“科教興國”、“人才強國”的戰略目標。全面提高幹部隊伍素質，使人力資源得到充分的開發和有效的管理，是促進組織目標的達成和個人價值實現的根本意義所在。竇自鐵局長在全市國税工作會議上指出：人力資源是國税事業的第一要素。要切實加強人力資源管理，健全激勵機制，激發隊伍活力，打造一支政治素質高、業務技能強的專業化隊伍，為做好各項工作提供根本保障。所以我們必須清醒的認識到，在科技興税，現代化徵管信息系統不斷髮展的今天，要想使人力資源成為事業發展的“香餑餑”，只有尊重有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，我們的各項事業才能在新的起點上實現新的跨越。

二、必須正視目前隊伍的現狀

（1）人力資源趨於老齡化。主要表現在兩個方面的特點。一是人員數量由正增長轉為負增長。以縣國税局為例，1995年成立伊始，核定在職人員總數為48人，到1999年底增長為67人，增幅39.6%。1999年到底增長在職人員為74人，增幅10.4%。二是年齡結構呈兩頭低中間高趨勢。以底人員年齡結構對比，在職幹部74人，其中50歲以上11人，佔14.9%，40—50歲38人，佔51.4%，30—40歲17人，佔22.9%，30歲以下8人，佔10.8%，全局平均年齡42歲，據此推算，五年、十年以後，系統退休人員增加，而受編制、經費等因素影響，新增人員數量有限，年齡結構將進一步趨於不合理。

（2）人浮於事與人員不足並存。通俗的話説就是：拿錢的人多，能幹活的人少。以我局為例，全局在職人員除去年齡偏大、病休，實習人員外，實際可利用的人力資源僅佔人員總量的70%。機關8個股室，1人一個股室的2個，2人一個股室的3個。1人兼兩職或多職的12人。在歷年來徵管體制改革、機構整合中，部分單位無法選配到足夠的人員充實崗位，明顯的感覺到可用人力資源的嚴重“匱乏”。據調查，這種現象並非一個單位的特例，這在全市許多地方均有不同程度的存在。

（3）專業技術人才匱乏。國税部門自機構分設建局以來，人力資源輸入主要來之三個渠道。一是從財税學校及各類專科學校畢業的大中專畢業生；二是部隊轉業的轉業幹部和複員軍人；三是後國家定向招錄的國家公務員。從以上人員來看，只有一少部分財税學校專科畢業，而一大部分“門外漢”僅是後期通過電大、函授、脱產輪訓、不定期培訓等多種方式取得了專科及以上學歷，但事實上其專業能力沒有得到明顯的提高。一個比較普遍的現象是，許多基層單位反映，一方面單位裏持有上述文憑的人員佔相當大的比例，另一方面要找出在寫作、計算機操作、法律應用、大型企業管理方面比較突出的專業人才非常困難。截止到底，我局財税、財經學院畢業專科人員為11名，僅佔總人數的14.9%。人力資源的專業知識結構仍處於“低谷”狀態。

（4）優化配置缺乏活力。一是基層人力資源配置不合理。近年來隨着徵管體制的不斷改革，税收形勢和任務日益嚴峻和繁重，基層徵管難度加大。但近年來，許多縣市，由於種種原因，行政、後勤部門人員多於一線徵管人員，造成人力資源不足與浪費並存的局面。二是税源管理機構設置不合理。一些基層税源管理派出機構，年税收任務幾百萬元，管理人員3－5人，税收成本過大，納税人辦税不方便。這種情況應該是在多數單位不同程度的存在。

（5）競爭激勵機制尚需完善。有效的激勵機制，是提升人力資源整體使用效能的最佳途徑。就當前國税系統而言，領導幹部選拔任用機制是一個有效的激勵機制，但國税系統領導職數及非領導職數少，科級領導幹部只佔相當小的比例，受職數的限制，許多表現好、能力強的幹部缺乏晉升和提高待遇的機會，挫傷了一部分人的積極性。其次是幹部異地交流不暢。實踐證明，實行輪崗制度是一項極其有效和可行的人事管理制度。但是，我市目前存在的問題是：處級、科級領導幹部交流力度大，但一般幹部基本上不流動，往往在一個單位、一個部門一干幾十年，幹部的工作潛能得不到很好的發揮。第三是，目前國税系統認真貫徹執行黨政領導幹部選拔任用工作條例，加大改革力度，普遍推行了競爭上崗。但在選拔任用幹部過程中論資排輩、走關係、吃老本的一些問題值得重視和思考。

三、關於落實科學發展觀，整合人力資源的幾點思考

人力資源開發的基本途徑是教育和培訓，具體包括精神、知識、技能、創造力等方面，針對國税部門人力資源管理現狀，可從四個方面入手：

（一）要保持年齡結構的優化和新生力量的補充

一是中層幹部的開發與管理。要根據人員年齡結構變化趨勢，強化對35－45歲之間中青年羣體人力資源的開發與管理。因為他們的思想、工作閲歷和經驗仍然是這個時期的“頂樑柱”；二是拓寬新生人力資源的渠道。要改進人才引進方式，結合《公務員法》的實施，在系統編制、經費允許範圍內通過公務員招考、聘用等方式儘可能多錄用高素質年輕人才，以吸引優秀人才進入國税系統，保證新生力量得到持續穩定的補充。

（二）崗位技能培訓要重點從學歷培訓向技能和實踐操作轉變

教育和培訓的目的是普遍提高全體人員整體素質和崗位技能。近年來，我市國税系統通過各種渠道和方式加大對在職人員的學歷教育培訓，效果也是很明顯的，作為在職人員，普及知識和文化、提高學歷之後，培訓重點應轉向技能和操作的培訓，否則“高學歷、低能力”的現象將不可避免的大量存在。要適時將人力資源開發戰略重點轉向技能和操作培訓，今年市局提出“坐下來、走出去、請進門”的教育培訓思路，結合省局組織的業務選拔考試，進一步擴大業務骨幹隊伍，搞好各類人才庫儲備，就是一個很好的例子。今年我局出台一系列獎懲激勵措施，鼓勵幹部參加學歷學位教育和崗位技能培訓。先後有14名幹部報考了全國註冊税務師、註冊會計師、律師等資格考試，帶動了全員自我學習自我提高的積極性 。

（三）進一步建立健全人才競爭激勵機制，提升人力資源使用效能

要堅持以提高機關工作效能為主導，在激勵的導向、激勵的對象、激勵的措施和力度等方面突出效率原則。借鑑企業的先進管理方法，使激勵措施能真正調動積極性、激活創造力，促進愛崗敬業、爭先創優氛圍的形成。一是要進一步健全和完善領導幹部選拔任用機制。在幹部選拔任用過程中，要重視民主推薦和民主測評結果，民主推薦中大多數人不同意的一般不得列為考察對象；要積極探索實行幹部任期制度，明確規定領導幹部連續任職及擔任同一職級領導職務的年限。對不稱職、不勝任現職幹部，要及時進行調整。二是要建立和完善幹部異地交流、上掛下派等制度。對科級以上幹部進行交流的同時，有計劃的對一般幹部進行跨地區、跨部門的人員交流輪換，使幹部從長期在一地工作形成的錯綜複雜的人際關係中解脱出來，開闊幹部視野，豐富幹部工作經驗。

（四）穩步探討税源分類管理和機構整合的新路子

要充分認識到，當前税收信息化建設對傳統税收管理的組織結構、工作機制和行為模式提出的新的挑戰。結合本單位税源管理機構設置和轄區税源分佈情況，遵循依法、穩妥、效能、規範,有利於税收工作開展的原則，通過基層調研、走訪納税人等渠道，總結和分析現有徵管模式的不足之處，重點解決徵管質量不高，納税服務效率低下，管理成本過重的實際問題。一是引入能本管理理念。結合税收管理員能級管理機制，根據每個税務人員的不同知識結構和能力特點，將其分配到能充分發揮其特長的崗位上，實現人本效能最大程度的發揮。二是優化業務重組。打破機關與基層的界限，本着對外有利於方便納税人，對內有利於明確責任、分權制約的原則，重組徵管組織機構。通過減少管理層次、壓縮職能機構形成一種新型組織機構，使管理組織設置簡單、管理程序簡化、信息傳遞更加流暢。三是納税服務更具高效。將受理諮詢的涉税事宜和徵收職能推向前台，集中到辦税服務廳辦理，簡化管理環節，減少管理層次和審批級次，解決納税人多頭跑、多次跑的問題，達到優質服務與提高機關效率的“雙贏”效果。