國税局人力資源管理工作調研報告

從定義上來講盤活人力資源就是指：從效能角度出發，運用現代科學的管理理論，對現有的人力資源進行整合、調控、開發和利用，來實現組織的戰略目標。那麼，如何盤活基層國税人力資源呢？現結合***縣國税現狀提出以下看法。

一、基本現狀

（一）高年齡低級別。我縣國税在職人員155人，平均年齡43歲，其中，35歲以上的145人，佔在職人員93.55%，隊伍老化，徵管力量漸漸斷層，現已成為我縣國税不可迴避的現狀。全縣國税副主任科員以上的職務級別率僅為9.3%，正科級1人，主任科員4人，副主任科員5人，副科級以5人，這些級別的人63%的是即將退休的老幹部，37%的是縣領導班子。

（二）高文憑低素質。隨着幹部學歷教育力度不斷加大，幹部的文憑由低到高取得了明顯的“量”的變化，截止目前，我縣國税系統大專以上學歷有151人，佔在職人員的97.4%.但在“質”上，整體文化程度呈較低狀態，很難滿足實際工作的需要，一是幹部的政治理論水平和税收執法能力普遍偏低，部分幹部不僅對簡單的文字材料拿不下來，税收業務也不夠精通，工作不能獨擋一面；二是計算機應用技能不高，懂得會計電算化的人才微乎其微，少數幹部仍然不會操作微機；三是書本知識和實際操作能力呈“兩張皮”，有的幹部談起書本知識頭頭是道，工作戰果不佳；四是具備財會知識的人員較少，多數幹部不敢進企業，原因是不懂賬，談賬“色變”。

（三）高標準低激情。可以説，我縣國税無論是《工作制度》還是《廉政制度》，無論是《工作要點》還是《考核辦法》，不僅目標明確，而且標準較高，充分體現了國税領導班子對工作的定位，但在高標準的背後卻存在一些低激情表現。一是工作質效不高，在履行工作職責上往往是點到、走到、説到為止，敷衍塞責的工作態度較濃；二是部分幹部工作沒有緊迫感，主動性差，屬於分內的工作，領導不催不做，有的中層領導幹部，平時對本股室的工作不聞不問，工作進展怎麼樣？心裏是一塌糊塗；三是少數幹部因工作態度消極、紀律渙散、行動滯緩、大局意識差，導致工作銜接斷檔。

二、存在問題

（一）人員管理措施不硬。

1.約束機制不健全。由於缺乏一個與公務員法和廉政制度相匹配的幹部管理制度，使有崗不想上、有責不願履的行為得不到約束，“一顆老鼠屎壞了一鍋粥”的問題得不到解決，嚴重影響了幹部隊伍的戰鬥力和進取心。

2.勾通機制缺位。人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重，其橋樑是溝通。税務一線的幹部是各項工作的踐者，哪項工作怎麼搞？哪個崗位用多少人？用什麼樣的人？他們最有發言權。而實際中，卻缺乏這種勾通機制與幹部進行思想勾通、集思廣益，未從心靈上去挖掘幹部內驅力，去聽取幹部的意見和建議，。

3.人崗配置不科學。人員配置尚未根據崗位的工作量大小確定，而是根據股（室）確定人數，部分行政股（室）按崗位工作職責，其工作量一般由1或2個人就可完成，而在人員編制上達3人以上，如此以來，不僅存在一定的閒置人員，還出現了“有人不用，用不順手借人用”的怪現象，造成了人力資源浪費。

4.輪崗力度不大。因方方面面的原因，多年來，全縣國税崗位人員交流面近30％，有的同志長期呆在特定崗位上，成了“包崗”幹部，如此以來，呈現出個人依賴崗位、崗位依賴個人，從事業務工作的綜合能力差，從事行政工作的不懂業務，長期管個體的管不了企業，長期管企業的還是管企業，業務能力差的得不到提高，工作能力強的知識得不到拓寬的局面。

（二）素質管理效果不達。

其一，培訓方式單一，有些知識從書本中可以學到，有些知識需要從實踐中得到，這就需要一個形式多樣的培訓方式，相互補充、賙濟才能達到一定培訓效果，目前，我縣國税的培訓方式侷限在兩點上，一是考前培訓，二是上級指示派員培訓。忽視了崗前培訓、跟班培訓和回爐培訓等方式。

其二，培訓理念片面，不是從提高幹部綜合素質切入，把培訓對象分為縣局和基層兩部分，把培訓內容分為行政和業務兩大塊分別進行培訓。這種做啥培訓啥，不做啥不培訓啥的理念，結果呈現出：行政部門不懂得税收專用術語、不敢表達，業務部門政治理論水平低、不敢説話的局面。

其三，重形式輕實效，一是為了應對上級舉辦的能手、崗位等各項考試，採取拔尖的方法進行專訓，沒有把以考促學提升到提高全員素質的高度；二是重過程，輕實質，缺乏“回頭看”理念，對學過的知識掌握得怎麼樣？尚未對幹部進行評估；三是師資機制不到位，主要是沒有組建自己的師資隊伍，每次培訓都是臨時確定輔導人員，因備課等準備不足，導致培訓效果不佳。

（三）激情管理動力不足。目前，基層國税幹部工作激情滑坡的原因體現在兩個方面。

一方面，政治待遇不足。《公務員法》明確領導職務層次，從鄉科級副職至國家級正職共10個級別。非領導職務，從辦事員到巡視員共8個級別。而我局90%幹部工作了幾十年還停留在“科員”級別上。縱向看，國税機關是國家垂直單位，晉級權限在上級，上級國税機關工作人員起點高，工作一兩年就可晉升為副科級或副主任科員級，而基層人員起點低，無論怎樣地敬業，還是一個風塵小吏。橫向看，基層行政單位的晉級權限在縣政府，工齡十幾年的行政幹部基本都是鄉科級副職以上的級別。同為公務員，同在一線工作，基層國税卻沒有同樣政治待遇，結果導致了基層國税幹部“壯志未酬心先死”。

另一方面，經濟待遇不足。誰都知道，有的基層國税幹部削尖腦袋往經濟發達的地區跳轉或內退下海，原因是基層國税的經濟待遇不能滿足眼前的生活需要。特別是貧困地區基層國税機關，核撥的人頭經經費標準較低，減去車輛費、房屋維修費、辦公費等合理的費用後，僅能維持幹部的基本工資，拿什麼來激勵幹部。看看身邊的物價漲幅，兩年前，我縣房產每平米售價700元，現在每平方漲到2400元，幹部不吃不喝每月工資只能購到0.7平米的房產，還要養家餬口。“日啖荔枝三百顆，不辭長作嶺南人”，如果有一個適當的經濟待遇，基層國税人員會工作不安心嗎？

三、盤活措施

（一）更新理念，盤活腦筋。

1.樹立“以人為本”的理念。“淮南柑橘，淮北苦枳”，我們常以此形容環境對人發展的重要性，儘管人員老化是當前基層國税人力資源的現狀，但這些人員的工作閲歷長，工作經驗豐富，努力創造機會，做到人盡其才，才盡其用，激發他們的激情，發揮他們的潛能；

2.樹立“放下包袱，開動機器”理念。首先，領導者要從精神上解除負擔，剋制消極態度，讓思想上的壓力變為動力，帶好基層國税這支隊伍。其次，從公務員的角度做好乾部政治思想工作，領導者面對的是一個個鮮活的、具有主觀能動性的人，可以促進他們工作，不可能處處代替他們工作，要採取有效的方法，引導他們樹立公僕意識，使他們從靈深處覺悟到自己的税收天職。其三，建立健全辦實事機制，積極向上級爭取晉級指標，讓幹部在政治待遇上有盼頭，工作有勁頭。同時，積極向上建議，縮小發達與落後地區經濟待遇差別，實行“城鄉統籌、無差別”的經濟待遇，讓基層人員感受到“跳轉”的非必要性，使基層一線真正的成為税收建功立業的主戰場和重要舞台；

3.樹立“權變”用人理念。所權變管理就是管理取決於所處環境狀況，根據環境不同，不斷變換用人措施。基層國税工作要面對四大羣體，一是納税人，二是上級機關，三是當地政府，四是各平行職能部門。這就需要根據不同的羣體選人用人，特別是在中層領導幹部選拔任用上，條件和素質要有針對性。稽查部門和税源管理部門必須選拔業務素質高，懂得財會，執法能力強，廉政建設過硬的幹部領隊；辦税服務部門必須選拔服務態度好，微機操作熟練，懂得業務操作流程，會審核納税申報表的幹部領隊；各行政部門和業務部門應當選拔較高的寫作能力，組織能力、協調能力，有一定的社會關係和敬業精神強的幹部領隊。同時，實行動態管理，根據羣體環境變化和能力變化，及時調整中層領導幹部。

（二）定期評估，盤活知識。其一，建立素質評估機制，定期結合學習內容和幹部的工作成果進行“對等”分析，評估幹部的業務知識與實踐效率的差距，對業務不夠牢固，工作效率低的人員，通過“回爐”的方式進行再培訓。其二，找準途徑，完善人才管理。在人才問題上，最緊缺的是專業對路人才，現實中，基層税務隊伍真正需要的是一大批懂得財會知識的幹部，而在進口上，招聘税務公務員尚未設置專業對口的條件。對此，根據基層國税人力資源現狀，通過“穩住現有的、引進急需的、培養頂尖的、發掘潛在的、補充後續的”的方式，開展素質人才目標管理。其三，進一步完善培訓機制，一是科學靈活地確定培訓時間，開展崗前培訓，為幹部開展工作打好堅實的業務基礎；二是對新出台的税收政策，及時組織幹部進行即時培訓，確保新政策得到及時落實；三是實行“不分科”培訓，不分行政和業務部門，實行全員參訓，提高綜合素質；四是建立自己的師資隊伍，通過挖掘內部人才，分類選拔業務素質高，表達能力強的幹部，作為培訓輔導人員；五是實行多樣化的培訓方式，從“高人引路”、“名師指點”切入，通過全員普訓、骨幹輪訓、尖子深訓，尖子帶骨幹、骨幹帶羣體，以考促學的方法，培養出羣峯連綿、具有戰鬥力的人才隊伍。

（三）動態管理，盤活崗位。第一，因事設崗。由於各項工作性質不同，業務量大小不同，因此，在崗位設置上，從追求工作效能切入，根據工作性質確定工作職責，根據工作職責的多少和業務量的大小確定崗位，做好一崗多事的文章，重點是要均衡崗位的工作量，確保人人有事做、事夠做、做得完、能做好，讓幹部感到不同的崗位，是相同的工作量。禁忌一事一崗、因人設崗，避免出現無事做或做事無激情的現象。第二，因崗用人。因崗用人並不是每一崗位一對一的安排對路人才，提倡大膽用人、人人都能用的意識，“一根木棒，用來打人它就是兇器，用來抬石頭它就是工具，放在加工廠裏它就是材料”，關鍵是看怎麼用？同時，要注重優化組合，同一崗位使用各種類型、不同層次業務水平的人才，做到人崗相濟，提升幹部綜合業務能力。禁忌隨意採取“競爭上崗”，不是定編減員時期，最好不用此方法，否則，會造成不穩定局面。第三，定期輪崗。“流水不腐，户樞不蠹。”輪崗也是一樣，一方面，在廉政建設上，可以遏制不廉行為。另一方面，可以發現幹部個體能力差異，及時調整崗位，提高工作效率。

（四）機制激勵，盤活激情。

激勵，不僅是挖掘人力資源潛力、提高人力資源質量的一劑良方，也是調動人力資源的積極性、主動性和創造性重要措施。

1.建立科學的考核機制。明確專門考核機構，根據各崗位工作職責制定切實可行的考核辦法和操作性強的考核指標，實行“百分制”計分方法考核幹部的能級和績效。能級激勵，禁忌事前進行，如果年初主觀的確定一類人員能級為高等，另一類人員能級為低等，將導致低能級的因心裏不平衡消極怠工，把工作推積到高能級人員的身上，會出現“等、靠、停”的工作局面。

2.建立穩健的獎勵制度。獎勵不同於考核，考核是將績效工資或工作性獎金與工作效率掛鈎，按照比例分配，多勞多得，人人都有，相當於企業的計件工資形式；獎勵是對工作表現突出、有顯著工作業績或突出事蹟的人員或集體給予一定榮譽及物質利益的鼓勵。基層國税獎勵制度，應在堅持“物質刺激和精神鼓勵”相結合的基礎上，可設立“四方面”的獎勵，即：先進個人獎，先進單位獎，突出貢獻獎，業務能手獎。同時，在獎勵制度上要有嚴格的評選程序，防止“三方面”的傾向，一是在評選方式上防止“輪流坐莊”的傾向；二是在選人用人上防止第一印象優先，愛屋及烏或“厭惡和尚、恨及袈裟”的傾向；三是防止領導“一言堂”，不屑制度，隨意設獎的傾向。

3.建立有效的懲處制度。破窗理論告訴我們：一幢房子如果窗户破了沒人去修補，隔不久，其它的窗户也會莫名其妙的被人打破；一個很乾淨的地方，人們不好意思丟垃圾，一旦有垃圾出現，人們就會毫不覺羞愧的去拋。毋庸置疑，如果因忽視一個細小的問題而造成的無序狀態，會使更多的人受到暗示或縱容，從而影響整個大局。對此，鑑於目前基層國税影響工作激情的因素，以《公務員法》明確的“懲戒”內容為依據，結合基層國税現狀，制定出《基層國税機關工作紀律懲處制度》，通過公示、通報、本位約束和按照公務員法處理等方式，遏制消極工作紀律和不良的工作行為。