績效管理實施糾偏

績效管理是指為實現企業的戰略目標，通過管理人員和員工持續地溝通，經過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節的不斷循環，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業績效的管理過程。

績效管理四個階段缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴於每一個階段的效果。筆者在績效管理實施諮詢輔導的過程中發現不少企業特別是第一次全面實施績效管理的企業，績效管理實施出現了很多偏差，有些偏差甚至會對績效管理實施效果產生致命的影響，這些偏差主要是由於理念跟不上、實施技能缺乏及企業管理基礎薄弱等產生的。下面從績效管理的四個階段入手來與大家共同探討企業在績效管理實施中容易出現的偏差及改善措施。

績效計劃階段

績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節，公司依據整體戰略目標、年度發展計劃及部門和崗位的職責，通過指標和目標值層層分解的方式將公司的業績壓力層層傳遞給員工。員工和直接上級共同制定績效計劃，並就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。這一階段企業可能會在目標值設定、指標體系制定方式等方面出現偏差。

1．追求關鍵業績指標的多而全

企業管理者認為如果不讓員工都背上與他工作相關的考核指標的話，那麼員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關鍵業績考核的工作而放棄那些沒有參與關鍵業績考核的部分。以上的認識有失偏頗，其實關鍵業績指標之所以是“關鍵”就是要抓住主要的業績進行考核，符合80/20原則就行了。關鍵業績指標個數視具體崗位不同而不同，有些崗位可以在5個左右，多的可以達到8個，但是最好不要超過8個，否則就會出現“眉毛鬍子一把抓”，考核沒有重點之分了。至於管理者擔心如何能夠保證沒有參與關鍵業績考核的工作能夠得到很好的執行，一方面我們可以通過考察日常工作計劃的過程考核方式來補充關鍵業績的結果考核方式，另外還需要通過其他的方式如企業文化的塑造等結合使用來實現這一目標，畢竟績效管理只是一種日常管理的工具，不可能解決企業所有的問題。

2．忽略指標的分解與轉化

很多上級把本崗位的關鍵業績指標也用來直接考核自己的下級員工。在這些企業中，主管級的指標大多數與經理級的相同，班長的指標與主管基本相同，甚至班長的指標跟經理的指標相差無幾。為什麼會出現這種情況呢，這是因為某些管理者們普遍擔心考核自己的指標如果不直接放下去，那麼他的壓力無法傳遞；另外一方面，有些管理者就根本不具備指標分解和轉化的能力。對於前一種情況來説，上級認為考核壓力的層層傳遞是對的，但是不同的層級和不同部門及崗位的員工所能控制和影響的範圍是不一樣的，考核他們的指標也就應當注意範圍和程度，如果把部門經理的指標經過層層分解或轉化到主管和班長，那麼考核的壓力也就層層傳遞了。對於那些不知道指標如何分解和轉化的管理者需要加強培訓和輔導，使他們具備這些績效管理的能力。

3．忽視被考核人的參與

很多企業（民營企業尤為突出）認為制定考核指標和目標值是考核人的事情，不需要作為被考核人的下級參與，而且擔心被考核人的參與會製造矛盾，被考核人會在指標和目標值方面與公司抬槓。這些企業孰不知被考核人的參與是多麼的重要，如果被考核人本身都不理解不認同被考核的指標和設定的目標值，他們可能會滿懷怨氣而不能全心全意地朝着目標值奮鬥，因此必須讓被考核人蔘與討論考核相關內容並發表自己的意見。這樣，公司一方面可以讓被考核人對考核的理解更加深入，另一方面公司還可以清楚被考核人在完成目標值的過程中可能會遇到的資源不足等障礙並幫助其解決。只有讓被考核人蔘與其中，被考核人才能夠更加容易接受這些考核指標和目標值，並且在工作中時刻提醒自己朝着目標值前進，績效管理體系才能更加完善有效。

4．參考數據準備不充分

筆者在諮詢的過程中，發現很多企業的管理者不重視數據的作用，在制定指標和目標值的過程中，他們往往憑記憶或者零散的幾個數據就確定某項指標和目標值，根本就沒有對企業數據等做出一番分析和討論。有些乾脆就不參考數據全靠“拍腦袋”。他們認為數據跟不上市場形勢和經營環境的變化，還有一些企業根本就沒有數據積累。企業經營管理數據作為制定指標和目標值的參考依據是不可缺少的，特別是在第一次實施績效管理體系的時候更加重要，否則制定出的指標體系和目標值很可能出現大的偏差，績效管理體系的效果大打折扣。

5．指標和目標的平衡性不足

某些公司在實行績效管理的過程中，公司級的指標和目標值分解到各個部門和崗位時，沒有考慮部門或崗位之間的平衡性，出現不同部門之間或崗位之間的指標和目標值實現難易度有不少的差異，最後考核出現諸如“責任大的部門考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象，造成員工心理不平衡，導致對績效管理失去信心併產生牴觸情緒，最後的績效管理實施效果可想而知了。

6．認為目標值定得越高越好

不少企業認為目標值定得越高員工就越能夠更有壓力的去為之拼搏。其實不然，這些管理者不久就會發現員工因為高高在上、無法達到的目標值而怨聲載道，認為公司是在變相剋扣員工的薪水，員工的士氣變得低落了，轉而工作態度發生改變，工作馬虎不認真業績下滑。目標值定得合適才是最重要的，讓員工使勁跳起來能夠摸得着，讓大家感覺既有動力又有壓力。

7．工作計劃重視不夠

一些企業的管理者認為計劃趕不上變化，乾脆不制定工作計劃，也無需工作計劃考核了。這些企業的管理者孰不知工作計劃的重要性，工作計劃的作用在於指明工作方向、協調行動、預測變化、減少衝擊、減少浪費、避免損失及使企業運營處於受控狀態。不少管理者也認為審核下屬的工作計劃是一種對下屬不信任的行為，所以也就不對下屬的工作計劃進行審核。我們仔細想一想，下屬的工作能力和工作態度有限，看問題的出發點是下屬自身所在部門而不是從整個部門及公司整體利益出發的，制定出來的計劃很可能是不合格的工作計劃。在企業的諮詢輔導中，我們發現還有一些工作計劃制定得沒有符合“SMART”原則，事項模糊不具體，沒有時間約束，沒有量化的結果約束，這些都是不完整的工作計劃，也是不容易衡量的。

績效實施階段

績效實施是績效管理四個環節中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴於績效實施與管理，這個過程做得怎麼樣直接影響着績效管理的成敗。在這一階段，企業容易在績效跟蹤、信息記錄和數據收集等方面出現偏差。

1．期初撒網期底打撈，績效管理和日常管理割裂

很多企業的管理者考核期初把績效指標、績效目標值以及工作計劃定好後，在考核實施期間就不管不顧這些期初定下來的目標和計劃了，到了考核期底再來進行考核打分。這是一種典型的把績效管理和日常工作割裂開來的做法，這樣的做法容易讓績效管理流於形式，期初定好的目標值和工作計劃根本就沒有什麼指導作用了。

2．績效信息跟蹤記錄不全

企業的管理者一般不太願意記錄員工的績效過程和結果信息，認為“份內”的事情都做不完哪有那麼多的時間去搞什麼績效信息記錄啊。績效管理其實是管理者工作的重要部分，績效管理的成效如何直接影響自身的管理業績。沒有績效信息記錄造成的結果是在與員工進行績效溝通和反饋的時候沒有足夠的證據來説明員工的績效結果以及説服員工進行績效改正，同時對於將來的培訓、晉升等也沒有翔實的參考信息，績效管理的效果大打折扣。

3．數據信息的準確性不夠

進行績效管理就無可避免地需要各個部門來進行數據信息的收集，數據收集需要增加很多的工作量，特別是在數據基礎不好和初次全面實施績效管理的企業，數據的收集更是費勁，大家對績效指標的定義理解不透徹或者不願意花時間去理解，或者一些數據收集人員根本就沒有參與指標體系設定的討論而不知指標的來龍去脈，所以得出的數據結果可想而知了。數據不準確造成了績效結果的不準確，給員工的工資獎金計算帶來很大的誤差，績效分析和績效改進也無法做到準確。

績效考核階段

直接上級依據績效計劃階段制定的考核指標和目標對員工的績效表現進行評價，這一階段容易在定性指標打分以及績效考核的理念方面出現偏差。

1．定性指標打分尺度不一

績效考核階段容易出現的問題之一是很多定性類的指標在不同的考核人筆下打出的分數相差很大，或者出現同一考核人打出的分數“趨中”現象。這是因為各管理者的背景等差異造成對定性指標的理解不同，他們對考核的尺度沒有進行統一協商達成一致，當然也不排除部分“老好人”。出現這些情況的企業可以採用集體打分佔一定比例的方法或者是“強制分佈法”，在一定程度上解決這些問題。

2．對績效考核結果運用單一

不少人認為績效管理就是績效考核，績效考核結果只是工資獎金髮放的依據，所以只要得出一個績效考核係數結果就可以。其實不然，績效考核是績效管理的一個環節，績效考核的結果與很多激勵措施掛鈎，它是員工培訓、晉升和工資調整等的依據。績效考核結果更是業績改進的參照基礎，有了這些結果我們才有了提升的基礎線，才能有的放矢地投入資源進行業績改善。出現這種問題的企業需要加強培訓工作，將正確的績效管理理念傳輸給全體員工並幫助他們提升績效結果的運用技能。

績效反饋階段

員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現，共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現，這一階段企業對績效溝通的必要性和重要性可能認識不足，以及績效溝通的技巧需要提升。

1．認為績效反饋沒有必要

很多管理者不願意花時間來進行績效反饋、交流和溝通，認為溝通沒有什麼必要。這些人都忽視了績效溝通是績效改進過程中不可迴避的一項重要工作，如果沒有績效溝通反饋，上下級之間很難對下一績效週期的預期值以及績效改進的措施達成一致，下級很難得到績效改進的指導和幫助，同時他也不會注重績效改進工作。

2．績效反饋文件走形式不具體

在績效溝通反饋的過程中，一些考核人和下級員工不願意在績效反饋文件上寫上具體的溝通結果，只是寫上諸如“一定要在下一週期中表現更好”之類無關痛癢的話，另一些乾脆就不做任何記錄。孰不知績效溝通反饋文件記錄是績效改進的重要依據，也是作為將來培訓、晉升、工資調整等激勵的依據，如果記錄不詳細將對未來的人力資源管理和管理者自身的管理工作等帶來麻煩。

3．把績效反饋當作製造矛盾的事情

不少企業的管理者認為績效溝通反饋是激化矛盾的事情，有些管理者不願意與下級之間出現不愉快，乾脆就不與下屬進行績效反饋。其實這種擔心是把績效反饋看作是與下屬做鬥爭。管理者必須把心態調整好，客觀、公正、公平地對待績效管理工作，同時加強績效反饋溝通技能的提升，讓下級員工在績效反饋的過程中真正感受到績效反饋給它帶來的好處以及上級對自己的期望，下級員工也就會更加理性地接受績效反饋了。

以上針對企業在績效管理實施中可能出現的偏差做了簡要的分析並提出了改善措施。企業的實際情況多種多樣，績效管理實施碰到的問題也是千變萬化，任何企業都無法奢望能在一夜之間把績效管理實施到位，畢竟績效管理是一個系統工程，它需要很長時間的運行，不斷地發現問題並不斷的改善。目前很多企業包括國際性大公司在績效管理的過程中都遇到這樣或者那樣的問題，可以説績效管理是一個世界性的難題，我們必須理性地面對這些問題，找出問題的根源並對症下藥，這樣績效管理實施的效果才能夠大大提升。（周長國）

來源：中人網