人力資源管理中的績效考核與管理假設

績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺餘力，還有很多企業聘請專業諮詢機構協助建立或者優化績效考核系統。然而，客觀的説，不是每家企業都可以實現預期效果。於是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者乾脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。

不可否認，績效考核是一項複雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎於績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用於任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。

績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該遊離於整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。

考察國內外企業的實施績效考核的實踐，為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特徵：

特徵一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點

管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什麼要實施績效考核？有人可能會説管理者為了防止職員“偷懶”，有人説可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，並將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最後實現組織目標。所以説，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。

特徵二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

績效考核應該考核什麼？一種非常普遍的説法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是説“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之後，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。

“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是説考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業績”和“工作表現”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業績”上，比如説銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如説祕書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是説要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

特徵三：管理者是績效考核的直接責任者

誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎於人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在於建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面瞭解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以説，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。

特徵四：對員工績效通過量化方式來進行考核

組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對於員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如IT技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段。績效考核體系的複雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由於受制於自身的管理技術能力，就通過引進外部專業諮詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。

特徵五：員工績效考核結果直接運用於員工薪酬調整或員工職業發展的決策中

絕大部分實施績效考核管理體系的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會之間直接掛鈎，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鈎可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。

在瞭解了有效績效考核體系的特徵之後，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在於沒有建立有效的績效考核體系。那麼如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部諮詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。

假設一：企業存在明確的價值取向和目標

既然績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，那麼很顯然的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。有一次在與客户討論績效考核方案時，客户説你們這套方案是不錯，很科學也很系統，但是還是不太實用。我表示不解。他接着説，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客户有些極端，但是中國有多少企業是有着自己明確的價值取向和發展目標的？企業自身不知道何去何從，又談何績效考核？

假設二：員工的職責是明確的

既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那麼很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程並沒有建立起一套規範的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客户是典型的家族企業，老闆是董事長兼總經理，老闆娘管財務，老闆娘的妹妹管採購，老闆娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步於企業各個角落，照説大家各管一攤也行，但是事實上並非如此，比如老闆娘就經常下車間去指揮工人。老闆問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑説不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞於進行一次績效考核。

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

既然管理者是績效考核的直接責任者，那麼很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是説要敢於肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對於很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脱穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對於考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最後流於形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪諮詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！

假設四：企業願意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核反案請諮詢公司要花錢，考核方案需要藉助IT平台來實現所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……於是有的管理者就開始抱怨了，怎麼考核要這麼費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來説，既然任何一項管理都需要支付成本，那麼是否值得投入成本進行管理在於該項管理獲得的效益是否高於所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在於績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對於績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對於期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。

假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者來説是有吸引力的

員工對於績效考核結果表示關注最主要原因在於他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者來説是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對於績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什麼作用。有些客户在執行績效考核時，總是抱怨説績效考核的結果很難兑現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職後，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進並不容易，所以時間長了以後，績效考核就難免流於形式了。對於這樣的企業，績效考核失效的主要原因在於企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。

行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實績效考核也是如此，有效的績效考核體系是相識的，無效的績效考核體系各有各的不足。績效考核系統就像是一台機器，需要眾多零件都正常時，這台機器才能正常運轉，才能發揮出應有的作用，任何一個零件缺損，機器運轉就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎麼能苛求機器正常運轉呢？

來源：中青在線