績效管理　平衡計分卡發揮核心功效

德勤會計師事務所最新調查顯示：中國有一些企業已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。

世界“四大”會計師事務所之一德勤會計師事務所（下稱“德勤”）的最新調查顯示，香港企業在績效管理方面雖稍勝於內地企業，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時，兩地企業在均衡績效管理制度的推行上仍落後於歐美企業。

德勤會計師事務所訪問了總辦事處設於北京的６０家中型企業和上市公司的高級財務人員，分析內地企業推行全面績效管理制度的情況，在財務、客户、學習與成長、內部流程及戰略認知等各方面瞭解這些企業對本身表現的評估。

德勤會計師事務所認為，要改善績效管理，平衡計分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負責此項調查的德勤營運管理諮詢服務中國主管合夥人劉偉杰表示：“香港及內地企業若要取得過人的業務表現，平衡計分卡是不可或缺的工具。”

德勤賈裕泉博士告訴《財經時報》，平衡計分卡由哈佛大學商學院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的諾頓於１９９２年提出，強調平衡財務和業務評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計分卡於２００１年年初在中國開始流行。

“在國外，最初績效管理的含義側重於判斷哪個上市公司有投資價值，傳統的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現了公司年報盈利狀況很好、之後業績出現重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念”。

內地香港側重點各異

德勤此次調查結果顯示，儘管內地企業逐步趕上香港企業的績效管理，但兩者在績效管理的關注點上有明顯差異。“內地企業在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業則較重視學習與成長的因素”。

劉偉杰説：“香港企業尤其注重學習與成長，這可能是由於香港經濟正在轉型，從服務業為主的經濟轉為知識型經濟，員工因此成為企業的重要資產；內地企業日益意識到投放資源發展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業整體的表現。”

德勤會計師事務所分析説，內地企業對客户的重視，是由於內地生活日益富裕，顧客對產品及供貨商的要求不斷提高。內地生產商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產品或服務，以迎合他們的需要及需求。

與香港比較，內地企業在評估績效上較集中於財務方面的表現。德勤認為，這可能由於績效管理制度在內地屬於較新概念，受訪企業仍處於推行初期。

劉偉杰指出：“雖然內地企業在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內地企業愈來愈注重通過績效管理藉以提高在國內外市場的競爭力。”他建議，內地企業必須進一步改善現行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業務表現及戰略推行上的整體情況。

“要改善績效管理，平衡計分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業的目標及戰略轉化為一系列的表現指標，為戰略性評估及管理訂下準則”。

有關資料顯示，平衡計分卡的推行可為企業帶來好處，包括訂下明確清晰的戰略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構的改革、加強各部門在職能上的配合以及把資源優先分配給重要的戰略性措施等。

財務指標仍最重要

賈裕泉介紹説，平衡計分卡包含四個方面。“一是財務指標，此外三點為非財務指標，分別為客户、內部流程和企業創新與人員培養。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業獲得未來增長潛力的非財務指標”。

他解釋説，僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業長遠盈利能力的開發力量不夠。比如一家房地產代理企業，在獲得實實在在的回報前，至少要提前１－２年進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現的只是成本，而非業績。

德勤調查結果顯示，內部流程是內地企業與香港企業第二大績效評估因素。賈裕泉説：“資本市場要求規模擴張，會使得企業越來越龐大，必然內部管理越來越複雜。而內部流程解決的正是在公司越來越大時，管理還能有效率。”

平衡計分卡的另一指標為企業創新與人員培養。賈裕泉告訴《財經時報》，國內已有一些企業遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養計劃，再加上業務骨幹全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現的市場機會，只能眼睜睜地看着市場被競爭對手擁有。”

賈裕泉強調説，平衡計分卡並非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客户）和內部計量（內部流程、創新與人員等）的平衡”。

“從對企業經營業績的評估角度來説，財務指標仍然是最重要的，大致佔到７０％—８０％的比重。要保證企業的長遠發展，另外三點也得做好。”賈裕泉説，許多企業在年初定指標時，會囊括財務指標與非財務指標，但當年底財務指標一吃緊，就忘了還需要在另外三個指標上下功夫。

內地距平衡計分卡多遠

“平衡計分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國後一直比較熱，眾多研究人士和企業界在積極討論其推廣與運用問題。但現實情況是，平衡計分卡的使用目前在國內還不太普遍。”賈裕泉説，這種背離與中國企業的現實狀況密切相關。

有關調查表明，截至２０００年，《財富》雜誌公佈的世界前１０００位公司中，有４０％的公司採用了平衡計分卡系統。

賈裕泉解釋道：“在中國的許多行業，粗放式擴張階段還遠遠沒有結束。”

他建議，對於處於完全競爭行業的企業，應該實施平衡計分卡以建立精細的戰略支撐體系，譬如家電行業，僅僅依靠價格戰，終究不是一個長遠之計。

賈裕泉還告訴記者：“中國有一些企業已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。”在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，裏面有各種指標，管理層藉此觀察企業運行是否良好，但很多企業並未將其與員工業績考核直接掛鈎。在中國，平衡計分卡的運用往往以解決獎金髮放問題為初衷，而不是首先以支撐企業經營目標的實現為目的。

他解釋説，平衡計分卡的最初動機，是為了探究為什麼許多上市公司的財務指標很好，但不具備投資價值，但其後卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計分卡在企業內部管理中發揮效用。賈裕泉説，中國企業對最底層工作人員的考核指標繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標。

“德勤建議企業要更為重視公司層面的管理目標，然後將公司目標層層分解到每一個人。”賈裕泉説，一個完整的業績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對於很細緻的工作，理論並未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基於行業知識和專業經驗來進行大量的細節設計工作。

不可否認的是，目前中國企業的現代化企業管理正處於起步階段，迫切需要借鑑國際上先進的管理思想和經驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業的科學化決策奠定了堅實的基礎。