績效考核與管理

當今時代，在企業管理的各個環節中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起着一個舉足輕重的作用。由於績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作並把握考核主導思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進行交流一下。
一、績效考核的定義
績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效考核是現代企業廣泛運用的一種開發人力潛能為中心的科學管理模式，首先它採用科學的方法對下屬所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鈎；再次通過指導企業培訓計劃和下一步人力資源開發計劃。它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。
績效管理是一個持續和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或夥伴，在一個架構下就如何更好地一起工作以實現企業的目標的過程，它側重對未來績效的規劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。
二、績效考核的目的
績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是為了製造下屬的差距，而是實事求是地發現下屬工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，它的目的主要有：
1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
2、完成任務後所需的認可感；
3、下屬本人發展意識的瞭解和滿足，使下屬增強組織歸屬感；
4、滿足下屬實現目標的參與感；
5、找出差距，明確今後的工作目標。
三、績效考核的作用
對考核者來説：
1、能幫助下屬建立職業工作關係；
2、藉以闡述主管對下屬的期望；
3、瞭解下屬對其職責與目標任務的看法；
4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；
5、共同探討下屬的培訓和開發的需求和行動計劃。
對被考核者來説：
1、通過考核，加深瞭解自己的職責和目標；
2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；
3、獲得説明困難和解釋誤會的機會；
4、瞭解與自己有關的各項政策的推行情況；
5、瞭解自己在公司的發展前程；
6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、主管在績效考核中所充當的角色
在績效管理中，直接主管是實施的主體，起着橋樑的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直接主管不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
所以，在實施績效管理之前，首先要團結你們直接主管這個主體，統一你們的思想，使你們真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。
那麼，績效管理中，你們應該扮演那幾個角色，做好那些工作？
主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員
（一）、合作伙伴
在績效的問題上，你們與下屬的目標是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進步即是你們的進步。
績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
鑑於這個前提，你們就有責任、有義務與下屬就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合下屬的職務説明書與特點，共同指定下屬的年度績效目標。
在這裏，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是你們的自願，因為你們與下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標的同時就是你們為自己制定績效目標，對下屬負責，同時就是你們對自己負責。
通常，你們與下屬應就如下問題達成一致：
1、下屬應該做什麼工作？
2、工作應該做得多好？
3、為什麼做這些工作？
4、什麼時候應該完成這些工作？
5、為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？
6、自己能為下屬提供什麼樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
通過這些工作，你們與下屬達成一致目標，更加便於下屬有的放矢的工作，更加便於自己的管理。為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
（二）、輔導員
績效目標制定以後，你們要做的工作就是如何幫助下屬實現目標的問題。
在下屬實現目標的過程中，你們應做好輔導員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導下屬業績的提升。業績輔導的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。
績效目標往往略高於下屬的實際能力，下屬需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是下屬績效目標的調整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進業績，提升水平。
這個時候，你們就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導下屬改進和提高業績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在下屬表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化下屬的積極表現，給下屬一個認可工作的機會。在下屬表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調整。這個時候，你們不能假設下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了下屬，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對你們來説，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
（三）、記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結果的看法應該是一致的。
爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？因為缺乏有説服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚説出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，下屬才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關下屬績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途説，道聽途説只能引起更大的爭論。
（四）、公證員
績效管理的一個較為重要也是備受下屬關注的環節就是績效考核。
績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中下屬的表現，好的方面，需要改進的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
你們之所以可以作為 公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，下屬的考核已不需要你們費心，可以説是下屬自己決定了自己的考核結果。下屬工作做的怎麼樣在績效目標、平時的溝通、你們的記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
所以你們在績效考核中應扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕鬆的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。
其實，績效管理很簡單，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想象。當然，如果我們大家沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落實，那麼，我們就得考慮自己是否能夠勝任主管這個職務了，是不是？
五、績效考核中應克服的心理弊病
1、光環效應：認為一個人有顯著的優點，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
2、趨中效應：不願承擔責任或對被考核人不熟悉，採取平均主義，都評“良好”；
3、近期效應：對最近發生的事情印象較深，認為這便是被考核者的一般特徵；
4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
5、類已效應：考核者不自覺地將被考核者與自己進行比較，以自己作為衡量的標準，這樣會產生自我比較的誤差；
6、盲點效應：由於自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣缺點。
六、注重績效考核面談
所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進的依據；為下屬提供一個良好溝通的機會，藉以瞭解下屬工作的實際情形或困難，並確定公司可以給予下屬的協助；共同研商下屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：
1、回饋與肯定
主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該下屬的表現是否符合工作職責的要求。
2、改進與發展
所謂的改進與發展，就是主管能與下屬就未達到績效目標的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進的方向與計劃，對下屬表現優異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合下屬的發展。
3、溝通與激勵
所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與下屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，並適時地提出具體的評分依據或紀錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對下屬的績效表現，給予適當獎賞或懲罰。
4、公平與客觀
由於績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結果，進而重視績效面談。
我們決不能因為平日的工作非常忙碌，沒有辦法抽出適當的時間來與下屬進行月度的績效面談；即使做了，也是儘可能愈短愈好；更有些為了省事的主管幹脆將下屬的考績分數打高一點，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現這些現象只能説明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對於績效面談，我們決不能掉以輕心，認為它可有可無，只是一個形式主義而已。
七、我們的績效考評體系
詳見公司《員工績效考評管理辦法》
總之，績效考核能否落到實處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應該是人力資源主管，當然，如果大家在績效考核操作過程當中，有什麼不明白的，可以向人事部尋求幫助。