績效評估中提高員工滿意度

一、績效評估中矛盾的剖析

績效評估是按照一定的標準，採用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。企業之所以要進行績效評估，首先是希望對員工進行全面考核，判斷他們是否稱職。從而切實保證員工的報酬、調配、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性。其次，希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能，我們把此稱作績效評估的發展性。

通過績效評估，企業能夠獲得豐富的評核性和發展性的信息。可是，由於受績效評估本身的特點——評估雙方的主動與被動關係及其他主客觀因素的影響，而且企業整體目標和個人目標很多時候存在一定的差距，從而導致績效評估一些不可調和的矛盾的存在。現將績效評估的內在矛盾剖析如圖1所示。

1．上司角色的矛盾

在績效評估中，上司扮演着兩個不同的角色：一方面對員工的工作表現作出評估，扮演着考核者的角色。在這個角色中，上司通常是具有批評性的。另一方面，企業又同時嘗試幫助員工發展以適應企業的發展，即又扮演着幫助者的角色。但當上司同時扮演兩個不同的角色時，他們常會感到無所適從，顧此失彼。

2．員工內在的矛盾

員工內在的矛盾體現如下：一方面希望儘量聽取一些有利於自己的正面評語，以獲得更多的獎賞，確定自己的個人形象。另一方面，若員工想要改進自己的弱點，必須聽到反面評語，但反面的評語有可能不利於自己。

3．企業與員工間評核性矛盾

企業在審核員工工作表現時，是務求資料的全面和真實；而員工為了取得最大利益，會極力隱蔽自己的弱點和強調自己的優點。因此，在信息交流過程中，兩者之間會因各自的利益關係，導致彼此間的不信任及摩擦。

4．企業發展性和員工的評核性的矛盾

當企業嘗試幫助員工改善自我的時候，需要的是全面和真實的資料，但這些資料常因員工考慮到獎賞而被隱瞞和歪曲。

從組織行為學的角度看，以上四種矛盾可歸納為個人目標與企業整體目標無法達成一致所致。為此筆者認為，在進行績效評估時應把工作重點從只注重評估的結果轉變為既注重評估結果，更注重評估過程，同時在評估過程中注重提高員工滿意度，從而使個人目標與企業的整體目標之間的差距縮小，最終提高績效評估的效用。

二、提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑

員工滿意度特指個體作為職業人的滿意程度，它具有很強的個性特徵，員工的滿意度越高，其工作績效也越高。心理學家赫布研究表明，情緒與工作效率有很大的關係，低水平的員工滿意度會導致員工情緒的低靡或過分緊張，而這兩種狀態都不利於個人工作效率的提高，還將直接影響企業團隊的戰鬥力。由此可見，企業應對員工的滿意度予以足夠的重視，在進行績效評估的工作時尤為如此。

現從績效評估工作的量度、評核、反饋、訴怨這四個環節，找出影響員工滿意度的因素，制定措施以提高績效評估的效用。

1．量度與員工滿意度

量度的內容是績效評估的最基本的部分，它會直接影響員工對工作的看法，因為它代表着企業對員工在工作方面的期望。因而在確定量度內容時，必須注意如下問題：

(1)明確目標：如圖2示。為讓企業的目標與員工個人的目標較為接近，就應當在確定績效評估的度量指標時多聽取員工的建議，並在日常的工作中積極地對量度的內容進行宣傳，讓員工在日常的工作中就能瞭解企業對工作的要求及考核的要點，明白需要做什麼、什麼樣的結果才是理想的，而不致．於到年終、季度考核時仍是一頭霧水，切實提高員工對績效評估的認可程度。

(2)注重合理：對於考核標準能量化的應儘可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性，從而贏得員工對績效評估的滿意度，獲得員工較高的工作配合度。倘若績效量度的內容過於籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒。

現以反應工作共有特點的典型特徵評核表為例，來説明量度需具備合理性。雖然有些指標不具有可計量性，但仍需細分具體等級，以使量度標準儘可能明確。

2．評核與員工滿意度

絕大多數企業在進行績效評估時都以上司為唯一的評核根據，每個員工每隔一段時間(通常是一年、半年或一季度)他的上司會對他過去一段時間的工作表現作出評估。可是，員工的上司常常因工作時間和工作地點的關係，不一定對員工有足夠的認識，員工也因自身的職位、工作時間和工作地點的關係，未能很好地把自己最佳的一面展現給上司，故上司只能根據僅有的資料，從某一角度對員工工作作出評核。評核的結果固然有時中肯和公平，但很多時候難免會有所片面和主觀臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評價，能全方位展開工作，希望評核者不只侷限於上司一人，而是能夠擴展、推廣到自己的同事、下屬甚至顧客。信息技術的迅猛發展以及互聯網技術的日漸成熟，促使全方位的360度績效評估模式應運而生。

由於360度績效評估體系包括了員工的自我評價，員工的積極性和參與意識得到了很大提高。這樣，員工就可以客觀地瞭解自己在職業發展中的不足，從而有針對性地制訂今後的個人發展計劃。與此同時，員工也有機會參與對他人的評核。在評核的過程中，他們也能親身體會到評核工作在實施中所遇到的困難和難處，從而提高其對評核工作的滿意度和認可程度，促使其對評核工作的支持，緩解企業與員工間評核性矛盾，減少績效評估的障礙，增強績效評估的功效。

3．反饋與員工滿意度

因為績效評估的目的包括了改善員工的工作特徵、行為和結果，評估的結果必須讓員工知道，這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估後，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為企業對員工的獎賞或其他的決定，那麼這種做法就不能發揮績效評估整個過程的滿意度，從而使得績效評估工作前功盡棄。

無可否認，反饋確實是整個評估過程中最困難的一環。很多時候，上司不知道如何將評核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衞的反抗情緒，甚至會與上司爭辯，以致不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關係，把兩者之間長久以來的誤會或情緒爆發出來。然而，俗話説“醜媳婦終歸是要見公婆的”，績效評估要達到其預期的作用，反饋在所難免。而主要的是反饋的雙方要扮演好各自的角色，充分領悟反饋的目的。特別是上司應儘量讓員工瞭解反饋的目的是解決問題，儘量以幫助者角色出現，以意見溝通代替監督命令，切實幫助員工解決問題，而不應以裁決者的角色出現，儘量創造評估結果的氛圍。因為雙向的溝通能解除障礙，使員工能夠順利有效地表達感受，在溝通的過程中提高員工的滿意度，使其感覺到得到較大的自由和責任。可以説一次良好、成功的溝通為下一輪的績效評估奠定了堅實的基礎。

4．怨訴程序與員工滿意度

企業在進行績效評估時應盡力使績效評估制度完善，令員工儘量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產生不滿，當員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態度和行為。

企業的管理者在績效評估過程中應盡力地去了解、發現員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業應設立正式的怨訴程序，若員工對部門考評結果不滿可以上訴至企業的考評小組，為員工設置暢通的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，並知道能將自己的不滿上達管理層；同時亦可使管理人員積極面對工作，不作迴避，以積極的態度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標得以進一步的協調統一。