聯想戰略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優秀企業文化公司最不願意做的一件事情，因為裁員往往是戰略調整的行動之一，與員工的表現及業績無關，更與員工是否違背企業價值觀無關。“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個員工。所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來。”當安捷倫中國公司的人力資源總監盧開宇這樣説的時候，我們當然希望被視為中國企業文化翹楚之一的聯想集團在2004年春天裏的戰略調整行動中能夠發出同樣的聲音。然而，結果是令人失望的。

一、聯想，你的“出模子”準備好了嗎？

聯想集團對外表示約佔集團員工整體比例的5%的戰略性結構裁員是為了大力推進變革，合併一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助於減少資源重複投入及提升集團運營效率。同時聯想還宣揚了其裁員補償、心理輔導等等專業化過程。然而，聯想實際上使用了速戰速決的毫不留餘地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。”以致那些為聯想忠心耿耿的員工發出了“公司不是家”的悲歎。這並不是聯想第一次裁員了，但幕後的知情卻引發了我們對於聯想文化的第一次深入的反思。
聯想認為企業管理至少要解決好三對基本矛盾，也就是“內部運營“與”外部發展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。並且聯想發展了目標導向、規則導向、支持導向以及創新導向四個象限的核心價值觀。（如下圖）

靈活自主

內部運營外部發展

過程控制

以聯想來看聯想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創新導向與支持導向的內外矛盾。支持導向（親情文化）注重的是羣體關係，以團隊、共享、培訓、參與、協作為相關要素；創新導向（創業文化）注重開放系統，以學習、嘗試、風險、自主、進取為相關要素。但在這裏我們看不到聯想關注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設置。這必然產生這樣的矛盾，當員工進入聯想之時，聯想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯想無私奉獻；當聯想不需要這些員工的時候，尤其是並非以業績、以能力、以價值觀衝突為前提的戰略性裁員時，2個小時就結束一切，包括認同並追隨聯想核心價值觀的羣體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業文化能夠令人稱道嗎？難道企業文化真是“虛掩的門”，進來了就要接受，什麼時候出去就難説嗎？難道面對如此的問題僅僅用建立人才退出機制就能夠解決的嗎？——謹記人力資源是解決物質需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯想企業文化情結的。因此，聯想價值觀最大的硬傷在於親情文化與創業文化的缺乏協調，這就是忠誠度的價值觀悖論！我們不禁要問：聯想，當你在漫天蓋地地宣揚你的“入模子”的時候，你的“出模子”準備好了嗎？

聯想的裁員是結果中的過程而已。當商學院的導師提問如果企業在沒有準備好未來的目標，而面臨市場的壓縮，企業該怎麼辦時，相信幾乎所有充貫所謂戰略思維的MBA們都會説：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業務到組織變革到戰略性裁員也就一氣呵成，彷彿順理成章。然而，當聯想因戰略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯想人時，被引以為中國企業文化翹楚之一的聯想文化始終存有缺憾。大多數中國企業仍然在戰略變革之時捉襟見肘，搬來了戰略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價值觀，一味創新否定卻背叛了忠誠，即使是聯想。

二、中國企業文化建設直面忠誠度的價值觀悖論

企業文化的核心是企業哲學。企業運營時刻面臨內外矛盾的兩難選擇，是進還是退，是裁還是留，其中最為關鍵是依據核心價值觀進行的判斷決策。在運用核心價值觀識別企業與員工的“和合與決裂”的時候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價值觀衝突的情形下，企業必須要求員工離開，否則就意味着企業發展的風險以及內耗成本的支付；其二，在建立以能力和業績為導向的企業文化模式中，致力於提升員工能力與業績，如果沒有發展潛力，忠誠度再強的員工都將成為企業前進的障礙；其三，在戰略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員並不與能力、業績掛鈎，絕大多數情況下也不與價值觀認同掛鈎。

目前國內企業的企業文化建設已經基本完成了從企業形象戰略（CI）到企業文化戰略（CC）的理念及制度轉變，但普遍仍然處於表層工夫的狀態，並未過渡到哲學為道以及價值觀領導的階段。在我們的企業文化管理諮詢過程中，熱愛企業文化的管理者們期望着能夠建立這樣的強勢企業文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求願景文化模式，也就是申明瞭：“這就是我們，我們並不強求，你們可以決定自己是否願意為此獻身。”其次必須是任何最終無法認同、融入企業文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業文化的人都會追隨，並且後者將得到持續的維繫與激勵。

這無疑是企業文化管理的理想境界，但也產生了如下的矛盾：企業是否應該進行戰略性裁員而放棄持續維繫與激勵對於企業文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個問題的激烈討論已經超越了忠誠與能力所產生的矛盾而進入了另外的層面。這是任何一家致力於企業文化戰略的中國企業所應該正視以及在文化建設之初就應該進行高瞻遠矚的思考的問題，否則，必然在問題出現的時候如聯想一樣再次無法解脱的價值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價值觀悖論使到裁員是任何具有強勢而優秀的企業文化模式的企業所不會輕易採取的方式。在不以能力和業績為前提，在沒有價值觀重大沖突的前提下，對於擁有深厚“商道”的企業來説，放棄意味着背叛，因為忠誠度不是單向的，不僅是員工對企業的，也是企業對員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？


三、優秀企業文化需要付出成本

聯想的員工引用二戰時某位著名將軍説的話來表達其失落感：“‘我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。’不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當然可以聯想的裁員流程專業化而略為寬懷，甚至還有人認為拿到高額補償的員工會開心離開，那麼當我們得知2001年10月，已於三週前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最後一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不捨地離開了辦公室的故事後，又作何想？如果我們設想聯想面臨削減工資並裁員8000人的情況，宣稱要將“把個人追求融入到企業長遠發展之中”聯想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國企業呢？對於缺乏對忠誠員工終極關懷的企業文化環境，我們對目前的中國企業持謹慎的懷疑態度。

從牛雄鷹、時勘的《國企變革過程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力説明上述觀點的數據。研究者將裁員策略分為預見型（proactive）與反應型(reactive)，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對於後果的預測；後者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及後果。並使用工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感作為四個主要心理指標。在沒有裁員的A公司、採用預見型裁員的B公司以及採用反應型的C公司的上述心理指標的比對中，可以發現，採用反應型的C公司員工在裁員之後離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時在工作激勵及團隊精神方面與沒有裁員的A公司沒有什麼區別。

留崗者心理指標的比較分析表
心理反應企業N平均數標準差組間df組內dfFP
工作激勵A342.0882.394529311.353.000
B312.6452.8193
C311.9290.6012
團隊精神A332.1879.427026210.447.000
B302.4733.8558
C311.8774.8143
離職傾向A333.61821.263329219.834.000
B313.94841.3125
C315.44521.0939
歸屬感A313.66941.051128928.790.000
B304.3583.6312
C312.7056.8245

因此我們要告誡中國的企業：在目前中國經濟走向趨好的環境中所制定的企業文化以及核心價值觀必須經得起市場衰退或者動盪的衝擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設強勢企業文化價值觀需要承擔什麼樣的人文責任，在要求員工承諾忠誠於你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。優秀的企業文化並不僅僅是口號上的付出，經得起市場考驗的企業文化才是難能可貴，優秀企業文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業文化並不難，是否可以在逆境中格守你對員工的承諾才是真正衡量文化真偽的標準。
上傳日期：2004-06-03