從員工興趣提升角度看“文化”的價值

如何讓一個人在組織最好的發揮，始終保持最好的狀態——現在大家都喊以人為本、人性化管理，對這個方向基本沒有誰懷疑，可知易行難，真正實踐卻異常艱難。一個人對於自己感興趣的事情總會投入最大的精力，如果把工作轉變為興趣，那麼工作就是享樂，會很快樂。

那麼，一般情況下人會對什麼樣的事情會感興趣呢？人們對自己擅長的事情會有成就感，會感興趣；人們對於符合自己的個性的事情會感興趣，比如內向的人希望多做研究、機械類的工作，外向的人希望多做挑戰、外聯類的工作；人們對於收益高的事情會感興趣；人們對於可以讓自己產生更大的社會影響力的事情會感興趣；人們能夠讓自己不斷進步的工作會感興趣。。。。。。人性的需求和興趣會很多，綜合某項工作或者職業給人們所帶來的各方面興趣和的最大值，應該可以判斷這項工作可以吸引一個人的投入的程度。

但是，上述答案還是太多、太複雜，如何尋找一個更簡化的答案？上述答案從興趣的種類來思考問題，那麼從興趣的控制源頭來思考，會有什麼結果？

興趣的產生是非常主觀的過程，既包含外部作用力，也包含人們自身的判斷力。比如一個企業，有員工因為領導者的能力、信用和品質，而產生髮自內心的貢獻意識和團隊歸屬感，也有員工卻對領導者強烈不滿，直接影響到工作的投入度；再比如一個企業，有員工因為從事自己擅長的工作而自信，也有員工在自己的拿手的領域卻表現很不理想，他可能認為自己還有更加拿手的地方，或者企業內部協作要求他服從分配。。。。。。對於這些情況，都相當程度上受到員工自身判斷力的影響，他們自己才能夠決定什麼是可以產生興趣的工作。由此，我們可以發現，在企業外力加之以員工的一系列激勵手段來培養其工作興趣（這裏不討論工作約束的問題）之外，也必須重視員工自身對於各類激勵手段的認同過程，必須講由企業主導的單向的員工興趣培養擴展為也有員工主動參與的雙向的過程。

所謂雙向的興趣培養，就是既有企業加諸員工的外在激勵的流向，也要有員工對於前者的反饋性激勵的流向，後者是通過員工的應激性的內在興趣機制發揮作用的。員工自我激勵與企業激勵相輔相成，在矛盾、對抗、互動中，完成了一個又一個激勵循環，員工的興趣就可以得到螺旋式的提升。

關於內外部激勵的管理思想並不是某種創新，很多理論都有涉及。但是我們得深入一步，思考如何獲得良好的員工自我激勵機制。顯然，無論有沒有良好的外部激勵，員工的內部激勵能力都客觀存在，只是有大有小而已，企業的任務就是激發和培養員工的這項能力，否則再好的外部激勵也是瘸腿。這項工作應該從何入手呢？“文化”，是唯一的答案。

文化不應該僅僅被看為企業的整體性的傳承物，脱離了具體而形象的個別員工的意識和行動，文化則無從依託，那就不是真正的企業文化。也就是説，文化才是貫注於每個員工的精神髓質深處的自我激勵能力的源泉。

文化是員工的價值觀，是他觀察和應激於企業外部激勵的尺度，直接影響到員工的思維和判斷水平——企業文化決定了員工如何判斷一項工作對於他的興趣性，員工興趣來源於企業文化。對於這個判斷，可能有朋友會迷惘，企業文化再好，員工對於一些不符合要求的興趣激勵機制也能夠統統產生應有的正反饋嗎？其實我們也不這麼認為，道理明擺着，企業文化和企業制度是兩條腿，分別從外部和內部產生員工興趣的源泉，互相作用、缺一不可。

那麼，企業文化與上文提及的各種不同的興趣種類之間是什麼關係呢？如果説興趣種類是出於不同角度抽象出來的興趣的因子，那麼企業文化則是讓員工獲得和激活不同興趣因子的動力引擎——還有另外一個引擎則是企業制度。企業文化提供了一扇窗，引導員工按照普遍的正確價值觀來觀察企業的各項管理和外部激勵，進而產生應有的應激反應。

綜上所述，為了達成或者儘可能接近“將員工的工作轉變為興趣愛好”的目標，既需要通過科學的崗位設置、人員分工、制度激勵從外部培養員工的工作興趣，也需要通過企業文化建設提升員工對於外部激勵的判斷力和正反饋能力，以形成雙向度的、循環遞進的興趣提升系統。

出處：中國人力資源開發網