萬佳範文網從戰略角度剖析海爾與GE的差距
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在我看來，ＧＥ這個榜樣是中國企業家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了ＧＥ？張瑞敏好像是讀懂了，當有人問他，如果見到韋爾奇的時候想問的問題是什麼？他的回答是：“想知道公司做大之後如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾年的發展歷程卻恰好是誤讀ＧＥ的最大典型，比如企業文化與企業家精神，比如多元化，比如業務安排策略與競爭戰略，比如核心競爭力。
用什麼凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念
●絕大多數希望以“中國傳統文化”為基礎去構築企業文化的企業家，都擺脱不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農業傳統根本就沒有真正獨立的商業文化，海爾文化並沒有真正擺脱這種 “權謀”的影子。
●海爾的成功是經營機緣與卓有眼光的企業家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，這是一個誤會。
●韋爾奇留給ＧＥ的企業文化思想是，將企業文化作為企業成長與應變的哲學觀而不是他個人的思想，並將企業文化與競爭戰略分開，沒有這種區別，就會錯將暫時當成永恆。
海爾有很優秀的企業文化，像海爾精神（敬業報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創業沒有守業），都是海爾優秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經典案例。在眾多依賴資源和關係成為“優秀企業”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優質的服務等等，成為中國企業的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。
從商業上講，海爾模式基本的特點可以概括為對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系對外實行以消費者為中心的服務體系。值得重視的是，海爾將其企業忠誠的價值體系上升到“中國造”的位置，而事實上，其企業運作卻明顯地依賴於總裁張瑞敏的個人思想和哲學。張本人這樣闡述自己在企業的角色：第一是設計師，在企業發展過程中不斷使企業組織結構適合於企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領袖”。
絕大多數希望以“中國傳統文化”為基礎去構築企業文化的企業家，都擺脱不了靈魂中“權謀”的影子，因為中國長期的農業傳統根本就沒有真正獨立的商業文化。海爾文化有什麼突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優先”原則，並且將其與“服務支撐品牌”的競爭力構造結合起來，這在中國企業文化的建設歷程上稱得上里程碑，只不過在我細細研究海爾文化最近幾年的發展動向時，我覺得海爾文化並沒有真正擺脱利益性的“權謀”影子。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標準：對提供利潤的消費者大講“五星級服務”，而對供應商則並不真正體現“雙贏”，海爾利用自己的市場優勢地位打壓供應商在業界已不是什麼新聞；其次，即使是在海爾廣受讚譽的服務體系中，體現的也是中國傳統價值觀中“大家庭”的那種温暖：東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。在中國人的日常生活中出現不滿是正常的，但關鍵是要有“體現面子的理念”——五星級服務。
海爾這種服務背後的哲學思想實際上與現代企業質量體系的哲學思想並不完全一致。在現代質量體系中質量體系與服務體系是相互獨立的兩個體系好的質量是消費者對產品品質的消費要求而服務則是消費者對產品附加價值的再消費，比如ＧＥ推行的“六西格碼”要求產品缺陷率只有百萬分之三點四而不是通過服務來替代“質量”。所以，我對海爾研究的結論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業經營策略的成功（將產品功能競爭轉化為服務競爭），同時也是有環境意義的企業成長戰略的成功，或者更直接地説，是經營機緣與卓有眼光的企業家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業化環境營造過程中的一個誤會。
張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應當借鑑韋爾奇留給ＧＥ企業文化建設的思想，即將企業文化作為企業成長與應變環境所需的哲學觀而不是他個人的思想，並將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開。比如韋爾奇倡導的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運營管理系統中的戰略規劃而言的，在這一個階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發展“狂想”。而在80年代ＧＥ為自己設定的遠景中，非常清楚地表明瞭文化與商業目標之間的關係：“在我們從事的每一個行業都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精幹”，在這裏，變革文化顯然是ＧＥ適應環境變革的哲學觀，同時這種哲學觀與ＧＥ的經營戰略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信 注重業績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰略（全球化，服務，六西格碼，電子商務）”背後的動力來使用的。
我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代侷限性，從而有意識地在否定與創新的基礎上塑造海爾適應“國際化”、“多元化”的企業文化，否則，我擔心一些只具有短期成功意義的戰略或戰術就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句”的核心價值觀或文化。
“多元化背後的陷阱與支撐力量”
●海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背後的業務戰略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什麼倖免？
●ＧＥ多元化成功的背後是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業務管理制度系統以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。
按照海爾ＣＥＯ張瑞敏自己的總結：海爾的戰略分為三個階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，通過7年時間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產品戰略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年來重要家電產品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。
但是如果我們認真去看一下海爾的產品結構，就會發現用“國際化”來概括目前海爾的戰略至少是不全面的。因為海爾在計算機、手機、生物製藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產品領域，進入了多元化產業經營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰略來謀求企業增長。
這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因為在多元化期間的業務模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業務轉型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關閉其家電部門，在新業務上選取一點成為行業老大，就像當年的諾基亞一樣；第二，是像ＧＥ一樣，通過卓越的戰略控制，在各個點上成為行業老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對各種業務進行分析，從一些新業務中撤退，重新集中力量回到它的核心業務，或者最多兼顧一兩種新業務。
海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背後的業務戰略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什麼倖免？也許海爾説，ＧＥ不就成功了嗎？不錯，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背後是韋爾奇和ＧＥ精心構造的業務管理制度系統，以及卓越的文化安排。眾所周知，ＧＥ是以所謂的行業第一或第二原則選擇決定進入或退出，如何實現第一或第二？ＧＥ的做法有三點：
第一， ＧＥ於70年代制定業務篩選模型，用於確定業務的長期行業吸引力和業務的優勢／競爭力的關係，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業務戰略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務與核心業務。
第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務運營系統”。這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平台，來自ＧＥ和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平台上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。
第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰略：全球化，服務，六西格碼，電子商務。到2001年，ＧＥ的全球化戰略已經在ＧＥ業務運營系統中執行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自於服務，而電子商務是第三圈，ＧＥ通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50％。
所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在於平衡核心業務與增長業務和種子業務，使利潤率相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。比如“長線產業”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩定，而“朝陽產業”的金融部門利潤率高但是風險大，ＧＥ的戰略非常清楚，就是穩住“長線產業”，大力發展金融服務業和利潤率高的新興產業，在這裏你可以看到，六西格碼和電子商務事實上是一種提升業務能力的戰略——管理戰略和信息化戰略。
我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業務管理系統的支撐。
海爾和ＧＥ的核心競爭力與多元化擴張的真相
●現有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創造”都會受到邏輯本身的質疑，除非你有足夠的理由説明你創造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。
●ＧＥ的核心競爭能力是ＧＥ的制度設計能力與強有力的戰略實施能力，也正是這種能力，ＧＥ才能將六西格碼管理體系短時間就能發揚光大，其光芒甚至超過了發明六西格碼的摩托羅拉。
海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業的功能之爭轉化為“服務”之爭通過“免費服務”模式獲得先入優勢，形成良好的品牌形象，進而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結為它通過服務來支撐品牌的那些經驗、技能與知識的組合能力。由此，我們發現儘管所有的人都知道海爾是靠服務，知道海爾通過服務來支撐品牌，但沒有人能在服務上超過海爾，從海爾的核心競爭能力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經驗都是與時間成正比的。
如果海爾就此打住，家電業的霸主地位非它莫屬。在服務支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產品線的擴張，事實也的確如此，海爾兼併杭州西湖電視機廠後，短短的兩年就躋身電視生產前三名，海爾的內在能力受到了業內外人士的交口稱讚。但現在的問題是，海爾將這一擴張線延伸到了手機、計算機、金融、生物製藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網站上，海爾將自己的遠景目標清楚地定義為：“以現有白色家電的核心能力為基礎，實施國際化和多元化戰略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發展空間，一方面向信息技術、住宅設施等領域進行多元化擴展，創海爾國際名牌，把海爾集團發展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。
以現有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結的“服務支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾進入產業的擴張要求相一致？很顯然，從計算機業戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機業的成功模式來看，海爾在服務支撐品牌上積累的知識、技能或經驗，恐怕都難以在計算機、手機上有什麼大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰略有什麼大的聯繫，“真誠到永遠”恐怕對老外並不一定有多大的作用。當海爾在第一層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。
事實上，任何超邏輯的“偉大創造”都會受到邏輯本身的質疑，除非你有足夠的理由説明你創造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認為ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一個良好的制度體系作為行動的基礎，ＧＥ有一個偉大的ＣＥＯ韋爾奇創造性地塑造了ＧＥ獨特的文化，結果是ＧＥ的核心競爭能力幾乎可以定義為ＧＥ的制度設計能力與強有力的戰略實施能力，這是一種包容而強大的能力，也正是這種能力，才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在ＧＥ短時間就獲得發揚光大，其光芒甚至超過了發明六西格碼的摩托羅拉。 沒有這種精心設計的制度構造，沒有ＧＥ創造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕難以走通。
一句話，“多元化”成功經驗，至少從ＧＥ看來是需要一套強有力的制度系統與創造性的文化理念，或者説，多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰，專業化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優異制度結構與特殊才能的企業才能做到，一般的規律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注於想做的，並且通過出賣過時的核心產業而獲得足夠的財政支持。
海爾離500強還有多遠？
●海爾大可不必太在意外界的評説，一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰。
●海爾發展的關鍵仍然是要將企業家創新帶來的增長與基於核心競爭力的持續優勢區分開來。像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，像海爾兼併的“休克魚經驗”，對海爾的持續發展並沒有什麼特別的“帶有規律含義”的意義，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。
●海爾想成為世界一流公司，想成為500強，可以從ＧＥ“超一流水平”中學到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是ＧＥ運營系統這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。
海爾能不能成為中國的ＧＥ？美國《商業週刊》最近就對海爾的未來提出懷疑：正當海爾大步邁進的時候，白色家電的分析師和競爭對手認為海爾正在經歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資並不明智，得不償失，並且因為公司廣泛進入如金融、個人電腦等產業而分散了主業注意力。此外，據説海爾因為大肆擴張而負債累累。但由於其董事會守口如瓶，從不談及債務問題，所以具體負債情況如何，不得而知。那麼贏利情況如何呢？公司説所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細節，《商業週刊》最後借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎。”
其實海爾大可不必太在意外界的評説，事實上，《商業週刊》同樣也刊登過對海爾的讚譽，並將海爾戰略與當年的日本索尼和韓國現代等公司進入美國市場的策略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰。比如目前通用電氣的金融服務集團因為過多兼併活動使得該公司的短期商業票據發行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發行長期債券以維持經營，快速膨脹的金融部門顯然對ＧＥ的增長提出了巨大的挑戰。
ＧＥ如何迎接這種挑戰？我們可以發現的是ＧＥ最近的三項重大舉動：第一，發展另一個具有巨大市場潛力的醫療系統集團。在全球，醫藥行業的市場規模高達20000億美元，而通用電氣的醫療部門只佔了其中90億的市場份額，發展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣佈將通用電氣全球交換服務部門（也稱ＧＸＳ）出售給了一家名為“弗朗西斯科夥伴”的技術投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業務為出售軟件和服務，幫助公司客户從其它公司的網站上購買貨物和服務。據通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用ＧＸＳ的服務，每年的交易額達到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門——現在這部分的員工佔到了總數的40％，計劃要裁掉的高達7000人。
所以，是非評説並不是海爾是否能持續發展的關鍵，這裏的關鍵仍然是要將企業家創新帶來的增長與基於核心競爭力的持續優勢區分開，像張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，像海爾兼併的“休克魚經驗”，現在看來無疑都是海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持續發展來説，可能並沒有什麼特別的“帶有規律含義”的意義，因為這些經驗的時代侷限性太強了，海爾真正需要的是ＧＥ那種制度性的對付危機的能力。
我一直有一個觀點，我覺得國內ＧＥ或韋爾奇熱存在着某種“浮躁”，因為大家都樂於去關心“思維”，而對ＧＥ真正成功的管理操作或制度構造層面，卻表現出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。
如果你對這一點有懷疑的話，你不妨聽聽曾經做過ＧＥ中國區總經理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。ＧＥ之所以能創造奇蹟，是因為有一套結合了這兩者的偉大系統——ＧＥ業務運營系統（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得這套系統的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。
什麼是業務運營管理系統？簡單地説，就是把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什麼，到哪個月應該達到什麼效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。在ＧＥ 2000年的年報中，ＧＥ業務管理系統被稱為公司業務運行軟件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可見，ＧＥ更願意將它的業務管理系統當作一個平台，一個可以將ＧＥ的ＣＥＯ、高級經理與管理人員的卓越商業思想轉化為行動的平台，所有的業務活動無非是在這樣一個操作平台上，一年又一年周而復始的對卓越業績的追求。
通過這樣一個運營管理系統，ＧＥ能夠將公司的戰略思想在多達30多種業務中變成行動，ＧＥ自豪地在自己的年報中説：因為ＧＥ擁有這樣一個制度化的高效業務管理系統，ＧＥ可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。
海爾可以從ＧＥ這種“超一流水平”中學到很多東西，因為你想成為世界一流公司，想成為500強。如果説ＧＥ的業務管理系統是ＧＥ多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類似的制度加速器，這反過來可以提醒張瑞敏，ＧＥ的韋爾奇所倡導的“羣策羣力”之類的偉大言辭只不過是ＧＥ制度系統的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在於制度安排。比如ＧＥ總公司的高層職責，在它的運營系統中就清楚地定位於三點：一、分配財務資源，二、分配人力資源，三、總結推廣優秀經驗。這種職責通過運營管理系統在管理上就可以實現“民主集中制”，總公司在平常放權讓各業務單位經營，但通過每個季度末的“ＣＥＯ會議”，通過Ｃ會議（ＧＥ的人力資源考核系統）的考核機制，則又可以有效地監督和控制各業務單位的活動。
從這裏我相信海爾可以悟出很多道理。聽説最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業務層次”上，而應當像ＧＥ一樣定義在制度化的戰略實施層面上，同樣能像ＧＥ一樣自豪地宣稱，我的戰略在業務運營系統上一個月就能見效，一年就能實現既定的財務目標。我也建議海爾要從家電業的核心競爭能力誤區中走出來，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構築海爾新的核心競爭力去支撐新業務，或者像諾基亞一樣將家電賣掉（如果決定進軍手機或計算機的話）。
海爾是中國企業的一面旗幟，同時也代表着中國走向世界的一個夢，也許是我們賦予海爾的責任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時候，同時也是昇華的時候，這種時候，任何迴避都無濟於事，惟一的道路是重新回到商業底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最複雜局面的時候，可能是因為我們將最簡單的道理忘記了，如果無邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望。
來源：HRoot社區
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