萬佳範文網中國企業戰略 實行差異化戰略令人擔憂
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時間流逝得很快，今天，我驚訝地發現，波特理論一旦來到中國，竟然面臨着嚴重的水土不服。這似乎是中國企業的宿命，是那些試圖從邁克爾·波特的著作裏學到戰略理論的中國企業家們無法超越的宿命。
我想説明的是，邁克爾·波特的競爭戰略似乎不太適合中國的市場環境，由此導致中國為數眾多的企業家一邊唸叨着波特的理論，一邊把這些理論隨手扔到了垃圾堆裏。中國企業的戰略模式成為全球化背景下現代企業戰略的一個異數。比如要多元化還是專業化？是走成本領先的道路還是差異化競爭？這些涉及企業發展戰略的問題，標準的企業管理理論的答案肯定是專業化、差異化。這也是波特理論的要義。但是邁克爾·波特肯定沒有想到，在目前的中國市場環境下，這或許不是最好的選擇。
中國的企業家們比波特更瞭解中國社會的實際，瞭解中國企業所處的市場環境。無論波特在講台上如何苦口婆心，中國的企業家們在獻上熱烈的掌聲之後，依然我行我素地走在中國的市場裏，堅持把多元化、同質化進行到底。
多元化歧途是個偽命題
在中國，企業的多元化和專業化之爭，是一個偽命題。
在制定戰略的過程中，企業需要解決三大核心問題：第一，我們應該從事什麼產業？是一種還是多種產業？第二，在特定的產業內，我們應該採取何種戰略以獲得競爭優勢？第三，如何設計公司職能、構築執行平台以達成這個目標？
在這個問題上，比較流行的觀點是專業化要優於多元化，尤其是非相關多元化。在上世紀90年代IT發展的黃金時期，GE的傑克·韋爾奇認為通用的文化不適於IT行業的文化，因此GE沒有從事非相關多元化，此事被很多人稱讚不已。國內企業如聯想收縮業務領域、TCL在IT領域的不盡如人意，似乎都在提醒中國企業多元化是一條歧途。
但中國的現實沒有這麼簡單。一部分中國企業家認為：國內外企業經營的環境差異很大，如果國內企業走專業化道路，不僅做不大，恐怕生存空間都會越來越小。
與此相關的道理是在現實中一層層展開的。
第一，中國政府對企業提供相應的保護扶植政策。其中，中央政府對於國內實力較為強大、品牌價值相對較高的企業提供保護扶植，地方政府對於本地有發展前途或者實力較強的企業也有很多優惠政策。表面上看，這些政策有利於企業迅速發展壯大，但這肯定傷害了相對弱小的競爭對手。毫無疑問，一家獲得政策支持的企業在進入新的競爭領域的時候，速度可能會快得多。在這種市場環境中的企業，如果完全按照專業化理論來經營，未免就過於書生氣。
第二，各區域之間的貿易壁壘問題歷來就讓企業家們頭疼。區域之間貿易壁壘存在的原因在於目前政府官員的選拔機制。一個不爭的事實是：大部分政府官員要得到進一步的提升，首先要在自己所管轄的範圍內做出業績。業績的高低主要取決於當地的GDP，而GDP的高低由當地企業的實力所決定。政府官員為了出業績，就會扶持當地發展較為不錯的企業，為了招商引資也對外地企業給予貸款、税收等方面的優惠。
因此，只要企業在當地做好了一個產品，以此為契機得到政府的扶持後就可以迅速進入其他非相關多元化領域，在當地幾乎所有的領域均可以取得成功；同時，當地政府也會在能力範圍內阻止外地競爭者的進入。
第三，多元化是企業與政府的雙贏策略。政府給了企業那麼多的保護扶植政策，企業拿什麼回報政府？惟一的、也是最好的回報只能是業績。考核政府的主要指標是該地區的GDP，GDP指在該地區所實現的產值，與利潤關係不大。
這就很好地解釋了為什麼中國的許多企業在虧損的狀況下仍然大幹特幹的深層次原因，也解釋了為什麼中國企業那麼熱衷地從事非相關多元化的原因，因為單一產品是不可能達到很高的銷售額的。同時這也很好地解釋了中國的部分企業在進軍國外市場時，在沒有取得利潤的狀況下仍然那麼狂熱地要進入世界500強，因為500強的衡量指標是銷售額，能否取得利潤就不是主要目標了，關鍵是企業要達到的政治目標。看來，中國企業的多元化選擇就是一種必須，並且是一種無論對於企業還是政府都能達到共贏的行為。
差異化戰略很難成功
按照邁克爾·波特的戰略理論，企業要獲得競爭優勢，可以採取三種戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集聚化戰略。逐漸意識到戰略重要性的中國企業，很多已經開始按圖索驥，在給自己尋找定位時往往以此作為理論依據。但是，無論從企業方面來看，還是從中國現實的客觀環境進行分析，中國企業實行差異化戰略很少能取得成功。
從主觀方面進行分析，差異化指的是超出競爭對手的部分，這體現在質量、服務、渠道或者滿足消費者需求的速度等方面。但是這些都是可以被模仿的，追本溯源，差異化最終來源於技術實力的高低。眾所周知，中國企業目前的現實狀況是普遍缺乏核心技術。即使實行差異化戰略，這種差異化在消費者心目中到底怎樣，也很難説。換句話説，企業所實行的差異化屬於“偽差異化”，這給企業帶來的額外利潤比競爭對手也高不出多少。
而另一個需要看清楚的局面是，中國仍然是發展中國家，這決定了中國的消費特點。以家電產品為例，國內大眾型號的冰箱需要2000元左右，消費者的平均月收入儘管全國各地相差較大，但毫無疑問的一點是：按國內平均計算，購買一款冰箱要花費消費者一個月薪水的相當大比例；在美國，人均月收入3000美元左右，購買一台冰箱佔消費者月收入的比例很低。因此，發達國家家用電器類產品的價格彈性比較低，消費者傾向於購買價格較高的品牌產品；而在中國，家用電器類產品的價格彈性比較高，無疑，價格就成為消費者在各品牌之間進行選擇的一項重要指標。
這就是邁克爾·波特反覆提醒中國企業家要回避的價格戰。而在中國，降價卻往往是最能吸引消費者眼球並且最奏效的手段。同時，這一點也決定了跨國巨頭們要想在中國取得很好的業績，必須要關注中低端市場，否則業績得不到保障。
現代管理學的發展已經有上百年的歷史，但是這些理論基本上是在西方工業化社會中總結出來的。在中國這樣的市場環境中，相信很多企業的決策是理性的，是不會照搬這些管理理論的，那些看起來不太理性的企業戰略決策背後往往有着更為複雜的環境。那些是這種管理理論所不能解釋的東西，也許這需要中國自己的管理理論來解釋。
中國企業的個體行為是否説明世界普適性的管理理論在中國失去了應有的效果呢？我並不這麼悲觀，事實上從另一個方面來講，邁克爾·波特的戰略理論一旦被中國的企業家過度本土化，媚俗化，我們的企業發展最終仍然會遇到無法越過的難題。
當然，中國企業遇到的所有問題中最根本的問題，就是沒有解決也沒有能力解決的制度問題。我們還來不及建立起一套規範的、穩定的發展制度，無論企業，還是國家。我們的企業其實有點像游擊隊，東一榔頭，西一斧子，一直在尋找艱難生存的機會。我們的企業所處的環境與波特筆下的美國企業環境相差得太遠了。
理解中國企業的戰略
我的聯想紛至沓來。很長一段時間，在觀察中國企業戰略的時候，我基本上是以波特的理論為基本原則的。記得2003年的秋天，我到西安的金花集團調查，近距離的感受到了吳一堅先生波瀾壯闊的多元化企業局面。由於從一開始吳一堅就已經把金花帶入了多元化發展的軌道，因此，金花遇到的第一個麻煩乃是管理滯後。對一個企業而言，在一個專業方向上管理百億規模和管理10億規模所需要的能力完全不同。由於在多個產業進行淺層次經營，極端非相關多元化的格局令金花的管理水平始終不高，其結果是，儘管四處都有項目，但沒有一個行業做得最好。
再次是企業效益明顯不好；最後是資金鍊捉襟見肘。
整體來看，這幾乎是一個必然的程序，幾個環節互為因果，構成金花這樣一個蒼白、虛弱的結構。在這種背景下，企業繼續發展的惟一辦法只有在擴大規模上做文章，而擴大規模最理想的辦法則是尋找新項目。可以肯定，未來幾年，金花集團還將在新項目上絞盡腦汁地擴張，金花的多元體系還將繼續膨脹。
如此來看，多元化還是專業化，這在西方被認為是一個企業戰略選擇的問題，對於中國相當多的企業來説，更像是為了尋找企業的生存空間。一旦他們沒有新項目的跟進，其生存空間將迅速縮小。對於他們而言，空間的縮小將是致命的。因此在某種意義上，中國的企業家們從一開始有意識的多元化，已經發展到現在的迫不得已的多元化，在這條充滿宿命色彩、充滿不確定性的道路上，他們已經收不住自己的腳步了。
現在看來，吳一堅問題的關鍵恐怕不在簡單的多元化與專業化之區別，而在企業經營的環境。必須肯定的是，金花集團抓住了一個市場機會，在當地做得不錯；再往大做，就意味着要走出本地，走向全國。我們看到，這個時候，金花遇到了瓶頸。中國地域經濟歷來具有割據的特點，一個地方性企業走向全國的壁壘非常高，導致邊際投入產出很低，從而制約了企業向外擴張的積極性。如果企業只在本地發展某一個行業，發展空間必然受限。於是，吳一堅將起家產業所聚集的各種資源和能力，尤其是當地的政策和資金支持的資源進行了簡單複製，從而輕鬆地進入到一個又一個新的產業。
我們換一個視角，從中國企業所處的環境出發，從20多年來中國企業的戰略實踐歷史出發，也許能暫時理解諸多企業的行為模式。任何戰略都離不開企業所處的現實環境，適應環境是戰略的基本特徵之一,在一個可以呈現的歷史區域內，我們發現，中國的企業家們是一羣多麼善於適應環境的人。
20世紀80年代占主導地位的經濟體制是計劃經濟，在這種體制下，經濟發展的主要方式是改革：一方面，通過國有企業的承包經營、租賃經營、轉換經營機制等多種方式釋放原有企業的能量；另一方面允許私有經濟的發展，刺激新企業的形成。整個宏觀經濟的特徵是短缺經濟，改革使消費者的消費需求空前擴大，總體市場供不應求，同時市場中的空白處極多。因此當時的市場是百年不遇的：消費者基本上無選擇餘地，企業基本上無競爭對手。
進入20世紀90年代，中國開始從計劃經濟向市場經濟轉型。這種轉型力量的來源，一是改革，二是開放。隨着國有企業能量的釋放和民營企業的日益發展，宏觀經濟在1997年下半年開始進入“過剩經濟”時代。從總量上而言，市場供求關係基本平衡，市場空白數量日益減少。企業之間開始進入單要素競爭階段，即“一招鮮”成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。
進入21世紀，中國占主導地位的經濟體制是市場經濟。為適應全球化發展，開放成為中國經濟發展的主導方式。隨着開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經濟的特徵更為突出。總體市場呈現出供大於求的局面，市場空白很小。企業之間的競爭日益走向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈。消費者行為的理性化占主導地位，個性化需求顯現出來。
在上述環境之中，中國企業的戰略實踐行為呈現出如下特點：
20世紀80年代，中國國有企業的總體戰略行為是“專業化”的。這種專業化並非教科書上所講的專業化，而是中國特有的專業化。其特徵是：企業僅生產某類行業中的產品，但企業生產過程是“大而全”和“小而全”，即生產過程和技術的專業化程度很低。不僅如此，企業還擁有許多非經營性資產，包括醫院、學校等，被稱為“小社會”。民營企業的總體戰略行為比較專業化，但這也僅僅是市場機遇造成的低水平專業化。
進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特徵。儘管當時市場在總體上供求平衡，但中國作為後發展國家，仍然存在許多新的行業和市場。這些新的行業和市場，是原來根本不存在的。一旦有先行者進入，由於進入門檻較低，後來者就會蜂擁而至，戰略趨同自然產生。
進入21世紀之後，中國企業的總體戰略行為開始出現差異：一是專業化企業在20世紀90年代的發展過程中，逐漸從計劃經濟體制下的“專業化”走向市場經濟下的“專業化”；還有一批90年代誕生的企業，堅持利基戰略並取得成效。二是多元化經營儘管受到許多嚴厲批評，但仍然是中國企業重要的戰略選擇和企業成長方式。三是較多的多元化企業主動採取歸核化戰略，日益取得成效。
在這種狀況下，中國企業的生產戰略重點轉向低成本與高質量，營銷戰略的重要性並未降低，變化的是營銷戰略日益走向戰略性營銷。技術研發戰略日益受到中國企業的重視，但戰略績效並不明顯。
瞭解這樣的發展歷史之後，我們看到，當前對中國企業戰略實踐的諸多批評，均以美國戰略管理理論和實踐為標準，來對中國企業的戰略實踐行為進行評判。問題就在這裏，運用美國戰略理論來理解中國企業20世紀80～90年代的戰略實踐行為顯然高估了中國企業的戰略素質，中國企業的戰略行為並不符合美國的主流戰略理論，但它的確是中國現實環境的產物，並適應了當時的企業發展需要。
這就是流傳在中國大陸的一種新理論：企業的戰略要與社會環境相匹配。事實上，找出相應的事實作為考據，並不困難。比如，從19世紀中期起，美國國內市場就成長為全世界最大、成長速度最快、同質性最高的市場，同時，美國企業在技術創新和組織創新上成為世界領先者，因此到20世紀20～30年代，美國企業主要以專業化戰略為主導。隨後，美國經濟高速增長停止，出現了多次經濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業內部的研究與開發能力增強，再加上美國於1950年制定的《反壟斷法》等，導致美國企業從二戰後到70年代主要採取多元化戰略。自80年代開始，美國企業首次面臨日韓企業的挑戰，第一次感受到全球競爭的壓力和衝擊，又再度引發美國企業迴歸專業化。
再如韓國企業。日本佔領韓國期間，殖民政府嚴格限制韓國人的商業活動，當時只有少量人士可以從事商業經營。這種限制導致韓國的企業家資源嚴重缺乏，韓國政府為實現振興經濟的目標，只能採取大力扶持少數企業家控制和經營大企業的模式。再加上韓國本國市場狹小，韓國企業必須走向國際市場，而當時走向國際市場的資格就是規模。因此，韓國大企業以多元化戰略為主導也是環境所致。亞洲金融危機之後，韓國大企業陷於困境之中，中國許多經濟學家將其根源歸結為多元化戰略的錯誤。其實並不盡然，韓國企業多元化戰略使韓國成長出若干個大型跨國公司，而這些跨國公司成為韓國企業在國際競爭中的重要力量。因此，多元化戰略不僅適應韓國當時的環境，而且具有歷史性作用和貢獻。但韓國企業的根本問題是：當20世紀80年代初全球環境發生變化，尤其是在90年代全球化浪潮日益高漲的新環境下，韓國企業沒有能夠洞察先機，隨環境變化而調整戰略，最終在亞洲金融危機的衝擊下，被動無奈地適應變化，開始採取以歸核化為主的企業戰略。
對中國而言，企業所處的環境既複雜又特殊。這種複雜性和特殊性，在世界企業史上是罕見的，因此中國企業的戰略實踐行為也顯現出複雜性和特殊性。對此，我們不能以一種簡單的甚至不合適的理論工具批評了事，而是應該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納總結。
一切都還在探索之中。在這個令預言家瞠目結舌的“實驗室”裏，一切判斷都為時過早。
（蘇小和）
來源：慧聰網
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