有效決策的七要素

效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是兩個不同的概念，效率講的是把事情“做好”，而有效性講的是要“做對”的事情。對一個決策者説來，“做對的事情”比“把事情做對”更加重要。

我們平時講“決策”，多數情況下只是指做出某個決定。彼得•杜拉克講的“決策”，範圍比我們平時意義上理解的要寬泛得多。根據杜拉克對“決策”的研究，決策包含了以下七個要素：

1.判斷決策是否必要

管理者做決策，就好像外科醫生決定是否要對病人進行手術一樣。外科醫生在決定動手術前，都會非常慎重，因為他們知道，外科手術不可能沒有風險，所以必須避免那些不必要的手術。在決定患者是否需要手術時，外科醫生大都遵照幾條古老而有效的規則：1.如果疾病能夠自動痊癒，而且不會對患者產生什麼風險和巨大的疼痛，動手術是沒有必要的，而只需定期檢查。2.如果病情惡化或者有生命危險，而醫生又可以對這種病採取一些措施，那麼他就應該馬上給病人動手術，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，儘管手術存在風險，卻是必要的。3.第三種情況介於以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒有惡化也不會危及生命，但是也不會自動痊癒，而且相當嚴重。這時外科醫生就要在機會和風險之間進行權衡。在這個時刻，他必須做出一個決策。正是這種決策才把一流的外科醫生和平庸之輩區分開來。這種外科醫生使用的基本原理同樣可以應用到決策上來。

2.對問題進行分類

如果一開始對問題的分類錯了，最後的決策也會是錯誤的。管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：1.無論是在企業內部還是在整個行業中都比較普遍的事件；2.對於某個企業具有特殊性，但對於整個行業具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但實際上只不過是一個首次出現的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法。

完全特殊的問題非常罕見。事實上一個組織所遇到的大部分問題都是別人已經解決過的。所以，卓有成效的決策者要認真分析問題，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。如果問題是普遍性的，就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

3.界定問題

界定問題是所有七個決策要素中最重要的一個，也是最容易被管理者忽視的要素。一個卓有成效的決策者，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決辦法。問題找對了，即使解決方法上有所失誤，這種失誤也可以得到糾正或挽救；但是如果問題找錯了，即使解決方案是對的，這個問題也得不到解決。借用醫學上的話來説，就是對疾病的診斷要正確。同樣，決策也必須要對問題先有一個正確的“界定”，然後“對症下藥”。

優秀的決策者並不會做很多決策，他們只做那些重要的決策。而且他們知道什麼時候必須做決策。在需要做決策的時候，他們絕不會舉棋不定，而是會馬上採取行動。優秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方並不在於做出決策本身，而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問題。

杜拉克舉了費爾的決策作為例子。20世紀初美國貝爾電話公司總裁費爾做了四項重大決策，創造了一個當時世界上最具規模、成長得最大的民營企業。第一項大決策：貝爾電話公司必須預測並滿足社會大眾的服務需求，進而提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”的口號；同時，費爾認為：為了避免一個壟斷性的公司被政府收購，唯一的方法就是所謂的“公眾管制”。費爾不僅決定把實現公眾管制作為公司的目標，而且把這一目標交付各地區的子公司總經理，讓公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順利經營；第三項決策是建立了貝爾研究所。費爾認為：一個壟斷性的企業雖然沒有競爭對手，但是公司應該把將來作為對手。電信事業以技術最為重要，研究是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”；費爾的另一項重大決策是開創一個大眾資本市場，避免因為民營企業由於資金的問題而陷入困境。費爾的四項重大決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題。這些大決策的思想，充分體現了什麼是真正的、有效的決策。

4.判斷什麼是正確的決策

有的管理者在決策的時候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老闆能接受什麼樣的決策？我知道財務人員不會喜歡這個決策，那麼我現在怎麼做才能迎合他們的心意呢？我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小範圍內起步，以免驚動太多的人？誰會喜歡這個方案？杜拉克認為：一旦受到了這種問題的侷限，決策將肯定會失敗。決策的出發點應該是“什麼是對的”，而絕不是“誰是對的”。

但是，這並不是説，妥協或者折中都是在決策中不可取的。實際上，妥協也有正確的與錯誤的之分。不管要做什麼妥協，只要一個方案能夠解決問題——儘管可能解決得不夠完美——這種妥協就是正確的妥協。如果妥協不能解決問題，這個方案就可能比不做決策更有害處。

5.讓別人接受你的決策

我們如果從解決問題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個良好的意願而已。為了使一個決策發揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最後被接受。在這一點上，日本企業的做法可能有借鑑之處。

遠在做出最終決策之前，日本企業的管理層在剛剛開始做決策的時候，就開始做準備工作來讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個將要受到決策影響的人，不管是否贊成這個決策，他都會十分清楚決策的內容，也會為這個決策做好準備。這樣一來，管理層根本不需要遊説，因為人們已經十分了解這個決策了。

6.落實執行決策的具體行動

在採取正確的行動之前，決策還不能算已經完成。如果沒有把執行決策的任務和責任分配下去，並且為實施決策規定一個最後期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望。我們平時可以見到這樣的情況：公司請了某著名的諮詢公司，對公司的某個方面做出了一個決策。於是，公司鄭重其事地又開會，又發文，大張旗鼓地宣傳，公司領導也出面表態，對這項決策表示全力支持。然而，最後每個人都把關於這項新政策的文件束之高閣。

要想使一項決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要採取的行動。確實，在把執行決策的具體步驟轉換成某些人的任務和責任之前，決策根本還沒有完成，這時，決策只不過是一紙空文。

將決策轉化為行動需要回答以下幾個問題：誰必須瞭解這項決策？實施決策需要採取哪些行動？誰來採取這些行動？為了便於人們執行，這些行動應該採取何種方式？

7.根據實際結果對決策進行檢驗

即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟，每一個決策都有風險，因為它將現有的資源託付給不確定的、未知的將來。因此，決策做出後，還需要經過實踐的檢驗。一個重要決策的結果往往要在未來才能顯示出來，而且經常是在多年以後。所以，在決策過程中要注意跟蹤記錄並及時彙報有關信息，從而不斷用真正發生的結果檢驗決策者原來的期望。

當管理者做重要的決策時，他都應該把對結果的期望、以及希望實現的時間寫下來。在9個月或者一年之後，這位管理者應該把真正發生的結果同原來期望的結果進行比較，而且要持續地做這種比較，直到決策已經實施完畢。（黃建東）

來源：《中外管理》