淺談企業管理諮詢

近年來，管理諮詢的重要性正被越來越多的國內企業所認識，相當多的企業接受了諮詢機構提供的諮詢服務，現結合自身情況，談一談管理諮詢。下文是企業管理諮詢心得體會，歡迎閲讀。

企業管理諮詢篇一

通過《管理諮詢》課程的學習，個人也有很多收穫：

首先應該是第一次全面瞭解了什麼是管理諮詢，以往也曾經和諮詢公司進行有關的諮詢業務洽談，但是也不清楚諮詢公司是如何具體操作的，屬於知己不知彼，通過課程的學習，如果以後有機會再和諮詢公司進行業務洽談，應該會更理解對方，也更容易把握，心裏也更有底;

其次，通過管理諮詢課程不但瞭解諮詢做什麼、怎麼做，其實也學到的很多工作中的管理知識，特別是管理諮詢師的要求，作為一個管理者也應該具備;

第三，管理諮詢是很多管理理論在實踐中的綜合應用，通過課程系統的梳理了MBA一年多所學的知識，將相對分散的知識點串起來了。

第四，“管理諮詢是：以理論為指導、以事實為依據、以假設為前提，用結構化的分析，解決顧客需要解決的管理問題的活動”，這句話不但對管理諮詢有用，對於工作中，生活中的很多問題的解決都是很值得參考的。

對學習過程來説，教學過程中穿插的很多諮詢師、企業家的講座感覺更像一場管理諮詢的沙盤演練，收穫匪淺。

對於管理諮詢項目的整個實施過程來説，個人感覺以下兩點非常重要：

第一、企業診斷分析，企業診斷分析是應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，這是諮詢項目是否能夠成功的基礎，主要的步驟是收集資料-》分析收集的資料-》歸納問題症狀-》歸納核心問題-》確定問題性質以及解決順序-》指出問題改進方向，這裏核心是找出產生問題的原因，如何準確、快速的找出產生問題的根本，是需要豐富的理論知識和經驗為基礎。

第二、根據診斷的結果提出解決方案，發現問題是一種能力，但並不僅限於止。瞭解問題以及探究這種問題出現的歷史根源很重要，客户請你來並不是讓你指出問題，而是解決問題，這也是諮詢過程中最關鍵的，也是難點之一，把握關鍵問題與核心問題確保分析的效率與經濟性，同時方案需要確保有效性以及可操作性。

企業管理諮詢篇二

近年來，管理諮詢的重要性正被越來越多的國內企業所認識，相當多的企業接受了諮詢機構提供的諮詢服務，從實際結果來看，無論是國際著名的諮詢公司還是本土的諮詢公司，在給企業提供的諮詢方案實踐中，都有着成功與失敗的例子。成功的因素自不用多説，失敗的理由總結起來也不少，既有管理諮詢方案本身的不科學性，也有諮詢方案對企業不適用的問題;既有企業外部客觀環境發生了重大的變化，也有企業在諮詢方案實施中推進不力等原因。

勿庸置疑，企業依託外部管理機構的諮詢來推進企業管理的成功，諮詢公司在這個過程中起到了引路人的重要作用，但再好的諮詢公司也不是萬能的，企業絕不能簡單地認為請一個好的諮詢公司，出一套好的諮詢方案就能解決企業的所有問題，想借助諮詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，在諮詢過程中，企業在其中扮演什麼樣的角色才是決定性的。那麼企業在接受諮詢服務時應該從哪些方面來做些工作，才能將管理諮詢的效果更有效的運用到企業實踐中並促進企業提高效益?企業應該扮演一個什麼樣的角色，才能更有利於諮詢項目取得成效?

一個管理諮詢項目，從時間界限上可簡單劃分為項目前、項目中、項目後，在這三個階段企業都要參與，並且在不同的階段參與和考慮的側重點不同。在我們以往諮詢過的大量企業中發現，企業往往特別關注於項目諮詢的中間過程，而對項目前與項目後期的實施重視不夠，特別是對項目前期的準備工作往往忽視。而通過我們多年管理諮詢實施的經驗，那些最終實施效果顯著的企業都有一個共性，就是在項目前期的準備上做足了功夫。

在項目前，企業最重要的工作是要選擇合適的諮詢合作伙伴，諮詢機構的選擇有着一套相對成熟的結構化的流程與方法，這種方法在很多文章中有所論述，本文要重點討論的則是項目前期另一塊也非常重要的工作，即企業在選擇諮詢方的同時，企業也要為即將開展的項目做好相應的準備，如成立項目組，選擇什麼樣的人蔘與這個項目等等，是由企業主要技術和管理部門的領導和核心業務人員組成?還是僅僅當作一個項目管理挑選相關專業人員來構成?在我們諮詢過的企業中，對這個問題的理解企業差異較大，有些企業是找個部門負責人來管項目，讓老總或副總掛個領導小組組長的名，提出一句“你們做，我全力支持”的口號，而在實際諮詢過程中，領導一般不參與或只是聽最後的結果彙報，當作一個簡單的項目管理來對待。

而有些企業則不同，對選擇什麼樣的人蔘與這個項目非常重視，在他們看來，一個系統的管理諮詢項目，要選擇企業最優秀的人來參與，這些人在項目過程中就不再是原來部門員工的概念了，更有了一層作為企業核心人員或後備管理幹部的考慮，這樣他們在項目中也就能脱離部門主義正確的去看待問題，能站在公司的全局角度來思考問題。領導小組的組長雖然名義上一般也是老總掛名，但同時會讓在企業有相當份量的副總作為實際的領導者來全程參與項目，因為在諮詢方案中，可能會提出對企業現行的業務流程進行重組，會涉及到企業內部資源的重新調配，會影響某些部門或員工的利益，因此在諮詢方案的認可與實施中都會遇到阻力，這都需要企業管理諮詢項目的負責人強有力的決斷與支持。所以一個管理諮詢項目的成敗，從項目組建立起就已打好了基礎與伏筆。

項目組人員的準備不單單是選擇什麼樣的人，也包括人員知識的準備。在過去的諮詢項目中，我們也經常發現，諮詢顧問在項目中所提出的一些管理理念、方法或者術語，企業參與的項目人員不是很清楚，儘管諮詢顧問會對企業人員進行管理理念的培訓，但諮詢培訓的時間一般較短，在短期內企業項目組成員在理解不透徹的情況下，雙方在管理問題上的深入交流、探討的效果就大打折扣。諮詢顧問作為外部專家，一般會借鑑行業先進經驗或國內外先進的管理理念而提出諮詢方案，這些諮詢方案一般代表着先進管理理念在企業實踐中的運用，往往具有前瞻性，因此企業項目組成員在接收這些信息時，應該能快速的學習、消化與吸收，很多時候需要企業項目人員通過不斷的學習來提高認識，在對本企業管理基礎現狀和先進管理理念認知的基礎上，繼而與諮詢顧問深入研討，最終用雙方共同能認可的語言來共事。舉個例子，在做績效管理諮詢中，涉及到BSC、戰略地圖等一些管理學的新理念，這與國有企業在績效考核中常見的經營責任承包制，從管理思想與操作上都有很大的區別，因此當諮詢顧問提出的方案中運用這些理念時，作為企業參與的項目人員應該在最短的時間內學習並掌握這些知識，因為將來諮詢方案在企業的落地，是靠這些項目人員來推進的，只有這些人員真正掌握了這些理念與工具，諮詢方提出的方案才有可能在企業中高效的落實下來;反之，如果企業參與管理諮詢項目的人員，在本身管理知識或理念相對欠缺的情況下，對諮詢顧問提出的方案，在短時間內可能會理解不透，提不出相應的問題，最終在諮詢方案通過後，具體到企業實際運作中出現偏差，導致實施效果打折扣。

在諮詢項目前期準備方面，有些企業只是選出了項目人員，而將這種責任與風險轉交給了他們，項目的成敗與這些項目組成員的能力與態度緊密相關;而在有些企業，領導人從更高的層面上看待這方面，在諮詢項目正式開始前，就從企業中精挑細選出來的項目人員，集中進行現代企業管理理論的培訓，甚至是將這些人員派出到高校進行長期的封閉式管理培訓，從企業未來發展的戰略高度來對待這類管理項目，在他們看來，管理諮詢項目的投資其實也是對企業人才的投資，而這種投資收益才是企業持續發展的核心競爭力所在。對管理諮詢項目前期的重視程度也體現出了企業領導人在管理理念上的不同與差異。

在管理諮詢項目的進展中，企業應學會給諮詢顧問出難題，當然這種難題不是漫無目的或是找茬類的，應該是基於對企業自身管理現狀深入瞭解的基礎上，結合企業的實際，提出如何改善企業管理短板方面的問題，並且要有相當的深度。諮詢顧問作為老師、專家，也只有在與企業項目人員對企業問題明確一致的基礎上，雙方才能共同制定相應的解決方案。有些企業項目組人員在諮詢中依賴諮詢機構的心理較重，認為付了諮詢費，就事事指望諮詢顧問來解決或提出解決方案，而沒有從自身成長的角度來思考解決問題的辦法;也有些企業對諮詢機構提交的方案，簡單發表意見，評判好還是不好，然後等方案通過後，當企業上層督導不力時就將方案束之高閣。這些企業往往是諮詢顧問一離開，企業自身運轉中以往出現的問題仍然存在，周而循環，企業管理水平總提升不上去。

管理項目諮詢到最後，諮詢公司會給企業提交一份諮詢方案，具體落實一般就要靠企業來執行了，也有諮詢公司與企業一起來推進的，但無論是哪種方式，企業應該作為主要的參與者與諮詢方一起來制定各項實施方案，在具體落實中指導和監控項目的實施過程和效果。現實中，很多諮詢方案通過後，企業由於各種原因，對諮詢方案的實施，尤其是涉及到對企業現行管理模式重大變革的時候，往往出現反覆的猶豫、懷疑，導致方案反覆修改，最後妥協折中成不倫不類的方案，實施的效果也不盡理想。這也是我們在很多諮詢過的企業中，常常聽到這些企業講的企業特色。而在有些企業，領導人比較強勢或企業變革得到企業上下共識、企業的文化背景也支持這種變革的時候，諮詢方案能得以快速的落地，企業的管理水平與效益也能在短時間內得到很大的提升和提高。

在管理諮詢過程中，諮詢顧問會對企業開展一些培訓，但限於諮詢項目時間的限制，一般培訓的範圍是針對企業的中高層，對企業其它人員承擔的管理培訓任務一般要由企業內部來進行，因而業內常説諮詢顧問是導師或師傅的角色，對企業管理人員進行理念灌輸，是“引進門”，而企業的“修行”，則要靠企業各級管理者來落實。諮詢顧問只起到輔導與協助的作用，而不可能具體去教會企業每個基層工作人員。企業如何將諮詢顧問或諮詢公司的管理理念與方法傳輸到企業的基層中去，也是企業在項目實施中與後期要非常關注的問題，管理水平的提升是系統性的工程，全員管理素質的提高為企業管理水平的提升奠定基礎。

近些年來，在給大量企業進行管理諮詢並指導其實施的過程中總結出一些規律：即企業內在的迫切需求是企業實施管理諮詢成功的動力，科學和切實可行的實施策略是諮詢方案實施成功的基礎，而企業在管理諮詢的過程中，無論是在項目前、項目中還是項目後構建自我學習成長的平台則是企業長遠持續發展的根基。

淺談企業管理性質

什麼樣是企業管理，為什麼必須進行管理，這個看起來很簡單、很清楚的問題，過去相當的一段時間裏,在我國企業管理的理論和實踐中卻搞得非常模糊。對這個問題的認識，常常存在着片面性。有的時候，有的同志強調企業管理是解決上層建築、意識形態領域的問題，而忽視經濟基礎的問題，忽視組織生產力方面的問題，甚至把合組織生產力説成資本主義、修正主義的東西。這實際上是把企業管理當成空頭政治。這種思想苗頭在文化大革命以前就已經存在，到了文化大革命中，更是走向了極端。光抓所謂的生產關係户，上層建築領域的革命，認為抓了階級鬥爭、路線鬥爭，生產不用抓自然而然就會上去。

有的時候，有的同志又只強調企業管理是解決技術問題，解決生產力本身的問題，而忽視生產關係和上層建築方面的問題。他們把企業管理的現代化，僅僅看成是採用電子計算機解決管理手段現代化的問題，認為只要有了電子計算機，企業管理的問題就會全部解決。上述兩種看法都是不夠全面的，不夠準確的。實際上，企業管理既不是空頭政治，也不是單純技術問題，而是一門技術性、思想性、理論性都很強的科學。為什麼這樣説呢?要弄清這個問題，就需要分析企業管理的內容是什麼?分析企業管理學的研究對象是什麼?所謂企業管理，概況地説，就是對企業的生產、技術、經濟活動進行組織、計劃、指揮、核算、監督和調節，它包括的內容是非常廣泛的。從企業的人財物到供產銷的各個環節，從生產到生活的各個方面，都存在着怎樣進行組、計劃、指揮、核算、監督、調節的問題，都是企業管理應當研究解決的問題。企業管理的內容雖多，但從理論上概括分析，無非是生產力、生產關係、上層建築三個方面。第

一、企業要進行生產，就必須有人，，有材料，有設備工具，也就是説，必須有勞動力、勞動對象、勞動手段。這些都是生產力的要素，必須把這些要素結合起來，才能進行生產。光有人，沒有設備，生產不能進行;有人，有設備，物資搞得一塌糊塗，生產也不能順利進行。這就是説，要進行生產，就必須把這幾個生產要素結合好。馬克思講過：“不論生產的社會形式如何，勞動者和生產資料始終是生產的因素，但是，二者在彼此分離的情況下，只在可能性上是生產因素。凡要進行生產，就必須使它們結合起來”。(《馬恩全集》第24卷第44頁)在社會主義條件下，勞動者和生產資料在公有制企業裏結合在一起，怎樣把他們組織好，這是生產力的合理組織問題，主要是解決人和自然之間的關係問題，屬於生產力方面的問題。這是企業管理需要解決的一個方面的問題。

第二、企業要進行生產，不光是人和自然要發生關係，而且人和人之間也要發生一定的聯繫，因此，必須處理好人和人之間的關係。象領導和羣眾的關係，工人和技術人員、管理人員的關係，工人羣眾之間的關係以及企業與企業、企業與國家之間的關係等等，都必須處理好。不處理好這些關係，就不能調動各個方面的積極性，生產力也組織不好。這裏有很多是屬於生產關係的問題，是企業管理需要解決的第二個方面的問題。第三、企業要進行生產，必須制定計劃，企業在生產中處理人和自然的關係。以及人與人的關係，需要通過一定的規章制度去組織、去調節、去把個各方面的活動協調起來，要有一定的紀律去約束人們的行動，而且還有大量的思想工作要做。計劃怎樣才能搞得科學、準確，規章制度怎樣才能搞的合理，政治思想工作怎樣才能有效，組織紀律怎樣才能真正加強等等，這些又是屬於上層建築方面的問題，是企業管理需要解決的第三個方面的問題。所以，企業管理是涉及生產力、生產關係、上層建築各個方面的，內容非常廣泛的一門科學這也正是企業管理這門科學區別於一般經濟科學、一般工程技術科學的一個重要特點。

我們知道，經濟科學，主要是解決人和人的經濟關係問題，它的對象很明顯，是研究秤關係發展變化的規律性，工程技術科學，主要是解決人和自然的關係問題，如何開礦，如何製造機器，如何生產出服裝，有很多技術問題，這些技術問題屬於人和自然的關係，屬於生產力方面的問題。這樣一比較，就可以看出企業管理這門科學的很大的不同。它既要研究生產力方面的問題，又要研究生產關係方面的問題，同時還要研究上層建築方面的問題，因而企業管理的複雜性出就非常清楚了。人們常常把企業管理看成是一門跨技術科學和經濟科學的邊緣科學。強調既有很強的技術性，又有很強的理論性和思想性。因此，研究和改進企業管理，實現企業管理的現代化，就需要全面地從上述各個方面認真下功夫，只搞空頭政治不研究解決實際的技術經濟問題，或者只強調技術手段不研究政治思想和經濟問題，都不可能企業管理搞好。馬克思在《資本論》裏講過：“管理是一種生產勞動，是每一種結合的生產方式中必須進行的勞動。