拓展項目七巧板介紹與分享大綱

七巧板項目規則

1、在40分鐘內容完成所在小組的任務書上的內容。除任務書外，七巧板、圖紙可以隨意交換傳遞。

2、要求學員不得移動椅子(凳子)和身體不得離開所在的椅子(凳子)，發現一次扣10分。

3、不準拋擲七巧板，也不準貼着地面扔，發現一次扣20分。

4、所有七巧板和任務書只能由第7組傳遞。你們的任務寫在任務書上，完成任務，會有積分，全隊在規定的40分鐘內，總分達到1000分，團隊才算項目成功。

5、學員組好圖形後，舉手示意，請教練確認圖形，符合要求的，在記分表上記分。

6、項目結束，計算各組分數和團隊總分。

7、記分完畢，收回所有35塊七巧板。

8、回顧結束後，收回七張任務書和七張圖樣。

遊戲分享

一、有效溝通

管理就是溝通，溝通，再溝通。——ge公司總裁傑克·韋爾奇。

由於物理狀態上的孤立，使得大家在心理上也產生了一定的“疏離感”，再加上有各自的不同的小目標，因此根本沒有意識到“我們是一個團隊”，而在不停地為各自的小目標而奮鬥。

無效的溝通使得大家在整個過程中都處於一種無序的狀態，開始亂成一鍋粥，吵吵鬧鬧如同菜市場一般，只能通過大喊呼叫，才能引起別隊的注意。

由於這種混亂狀態，使得作為領導者的第七組根本沒辦法跟其他六組進行溝通，並告知整個團隊的目標和業績提成;各個小組之間也無法明確彼此任務的異同。

這種溝通的無效性，更由於資源和時間的有限性，無可避免地，團隊中出現了搶奪資源的情況。

有效溝通能達成以下幾點：

1、組織高效會議，可以得知：

a、一三五組、二四六組的任務完全一樣，並且，六個組的第三個任務是完全一樣的。每組完成一個圖案，都可將自己的七巧板與圖案卡片通過第七組隔組相傳，使得相隔組也能順利完成任務，節省資源。避免再次分散、集中，從而耗掉大量時間。

只要各組通過有效的交流，或者第七組有效領導與傳達信息，項目會做得更完美。

b、一至六組中每完成一個正方形，可使自身及團隊領導者均獲利;每一組的每一次得分都將使領導組贏得提成，從而使團隊總分進一步提升。

c、任一組持有一套同色拼版時，都會迫使所有雙號組無法完成拼圖任務。導致利己的各組之間發生激烈的資源爭奪，浪費時間，並模糊視聽，使得對全局的把握更加困難。

分享：藍海戰略

“紅海”是競爭極端激烈的市場，“藍海”是一個沒有競爭的領域。藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”。藍海戰略認為，聚焦於“紅海”等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的資源上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。

2、讓各組知道：“第七組的任務書第一條是領導團隊在規定40分鐘內完成任務，達到1000分的目標”。各小組的焦點就不會放在“眼前的分值”上，去忽略1000分的團隊大目標。這是第七組的戰略任務，這是第七組的使命。

分享：工作就是開會，管理就是收費，溝通就是喝醉，協調就是行賄。

二、資源整合

資源整合：是在特定的區域、空間、時間範圍內，以市場機制為主導，優化投資環境，合理利用和科學有效配置自然資源、人力資源、資本資源、信息資源、技術資源等生產要素資源，增強相互之間的關聯程度，使之在市場競爭過程中動態調節，相互補充，相互作用，相互協調從而達到優化配置狀態，產生整體聚合能動效應的行為過程。

1、在活動中，我們可以整合的資源如下：

(1)溝通工具：由於開始溝通無序狀態，第七組要是利用現場的話筒(喇叭)，溝通的效果會更好。

(2)人力資源： 1人與第7小組溝通，1-2人拼圖。

(3)七巧板資源和任務書資源：一三五組的任務完全一樣、二四六組的任務完全一樣。一組拼好可直接通過第七組轉移給三五組，二組拼好可直接通過第七組轉移給四六組，節省時間資源。

2、把“七巧板項目”看做一個公司的運營。

那麼6個小組就是企業的6個部門，第7個小組就是領導部門，他們可以掌握公司戰略方向、戰略目標。企業就是資源的集合體，企業之間的競爭就是圍繞着資源爭奪來展開的。資源的有效整合才是生產力。

3、領導部門(企業經營者)整合內外部資源時，要隨身攜帶三面鏡子：

望遠鏡：着眼於全局(經濟全球化)的競爭形勢，向遠處和高處看，看大戰略、大目標、大格局、大思維、大出路。

放大鏡：善於發現問題，突破瓶頸，放大手中的資源和外部資源。分享：借力使力不費力。

顯微鏡：通過項目的表象和現象，挖掘出問題的本質和事物的內在規律。將分散的資源集成和集中起來，投入到實現1000分的戰略任務中。

三、目標管理

團隊目標：活動規則的第四條是“全隊在規定的40分鐘內，總分達到1000分，團隊才算項目成功。” 1000分是團隊的大目標。一至六組分別完成任務書要求的所有拼圖，每組只能得到110分，六個組共660分。當個人利益與團隊利益發生衝突時，犧牲“小我”，顧全大局，才能最終達成團隊目標。分享：大成功靠團隊，小成功靠個人。合作是團隊繁榮的根源。

由於團隊目標的不明確，使得一至六組把各自的小目標當成了終極目標，忽視了大目標的存在。要想成為一個卓越的高績效團隊，必須要讓團隊成員明確整個團隊的大目標，而不應該只告訴他們各自的小目標。這樣，團隊的各個成員組在完成各自小目標的時候，才會從團隊大目標出發，進行全面的統籌安排，兼顧其他團隊，對合理配置資源。

過渡：人生亦是如此，即要做好目標管理，也要分解目標。

故事：《山田本一奪冠》——把大目標分解成小目標。

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽上，名不見經傳的日本運動員山田本一出人意料地獲得了冠軍。當記者採訪他成功的祕密是什麼時，山田先生只説了“憑智慧戰勝對手”一句話。人們對此就是不理解，馬拉松比賽憑的就是體力耐力，個子不佔優勢的山田本一豈不是故弄玄虛?過了兩年，山田本一又參加了在意大利米蘭舉行的國際馬拉松邀請賽，他還是一路領先輕鬆摘取桂冠。同一個記者採訪他時問了同樣的問題，性情冷談、木訥寡言的山田先生還是隻回答了同樣一句話：“憑智慧戰勝對手。”

十年後，山田本一退役當了教練，在其自傳中首次披露了其成功的祕密。原來山田本一每次比賽前自己先駕着車沿着比賽的線路走一圈，並把沿途醒目的標誌記下來。比如第一處是銀行，第二處是紅房子，第三處是一棵大樹……一直記錄到終點。比賽時，他就以百米衝刺的速度跑完第一段，然後信心百倍地向下一個目標衝去。這樣，全程四十幾公里被他分成若干個小目標輕鬆地跑完。以前比賽，他總把目標鎖定在彩旗飄揚的終點，只跑到十幾公里他就全身疲憊，被後面遙遠的路程嚇倒。

案例1：魯冠球成功祕訣。

曾經有記者問萬象集團總裁的魯冠球，“你為什麼能夠成功?”他説了9個字：“有目標、沉住氣、悄悄幹。”

案例2：俞敏洪的三個目標。

第一件是大學聯考，目標明確：要上大學，大學聯考連續考3年才考進北大。

第二件是背單詞，目標明確：成為中國最好的英語詞彙老師之一，最後終於背下了兩三萬個單詞，成了一名不錯的詞彙老師。

第三件事是做新東方，目標明確：要做成中國最好的英語培訓機構之一。

案例3：毛澤東的三個目標

短期目標：打土豪分田地

中期目標：建立新中國

長期目標：實現共產主義

四、雙(多)贏的競合關係

競合關係：參與事物的雙方或多方保持一種既競爭又合作的關係。

由於資源的有限，使得每個隊不得不產生競爭;而每個隊已有的資源又不足以完成任何一個任務，又使得大家要完成任務就不得不進行合作。在遊戲過程中我們聽到的最多的話是“你們的xxx能給我們用一下嘛，下次你們要什麼我們都給你們”或者“我們給你們xxx，不過你們下次要給我們xxx”。這種合作，是基於競爭的合作，目的還是為了自身利益的最大化，而非雙方利益的最大化。

而真正意義上的合作，應該是一種雙贏的合作，即在明確雙方目標的情況下，合理配置資源，雙方都能獲得較大的收益從而使得總收益最大。分享：贏者不全贏，輸者不全輸。

五、領導力

活動過程中，通常會發現第七組很難説服其他小組來完成正方形，並且他們很容易先和別組交流正方形，而忽略了1000分的問題。這是考察領導力的最好契機。

《亮劍》主人公李雲龍説的一句話就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，此話雖難登大雅之堂，但話糙理不糙。一個班組，一個部門，它的強大與否，完全取決於領導的能力，國民黨的失敗，責任不在軍人，而在蔣介石的獨裁政府。分享：領導者的無能是跟隨者最大的犯罪。

領導力(leadership)就是指在管轄的範圍內充分的利用人力和客觀條件，在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團隊的辦事效率。領導力需要我們付出一生的時間來學習，持續練就你非凡的洞察力和所向披靡的實戰能力。

馬柯斯韋爾在《領導力的21法則》的以下法則：

導航法則：誰都可以掌舵，但唯有領導才能設定航線。

直覺法則：領袖善用領袖的直覺來衡量一切。

優先次序法則：領袖們必須瞭解，忙碌不見得就會有成效。

接納法則：人們先接納領袖，然後才接納他的藍圖。

制勝法則：領袖必須為他的團隊找出制勝之路。

六、角色定位

不只是領導者第七組存在一定程度的問題，其實本次課的每一個參與者都不同程度地存在問題。因為在潛意識裏，我們所有人都把自己先定位為“執行者”了!在 40分鐘的時間限制下，大家都急於在最短的時間內完成自己的任務。在企業經營活動中，這種現象也常見，因為“在最短的時間做對事情”往往是組織整體和每個成員的目標。但是，大家都對本次挑戰沒有任何“宏觀性的思考”，就行動了。對於一個組織來説，這其實是很危險的。分享：戰略決定成敗。沒有戰略的組織就像沒有舵的船，只會在原地打轉。

所以，我們每個人都應該樹立“戰略意識”，即明確自己在組織中的角色，並結合組織目標優化自己對組織的貢獻。

但是，像我們這樣沒有固定人員的固定職能的團隊，每次接到不同的任務就需要快速做出反應，對我們的要求其實還是有點兒高。

七、領導意識

我一直強調，大家也別怪第七組，因為都還是“事後諸葛”，如果當時自己就在第七組，也不一定做得比他們好。

但我想説的是，我們要有“領導意識”，即領導的角色加之於身的時候我們要“能扮演、會扮演”。這並不是説我們所有人都要當領導，而是説我們腦子中要有“這根弦兒”，要“時刻準備着”，因為誰也説不好，很可能下一秒自己就被推到領導的位置上。在團隊中，就算大家本來沒打算做leader，也要做好心理上的準備，在組織需要的時候能夠發揮出leader的職能。

八、創新精神

任務中的長方形和正方形是沒有圖紙的，特別是正方形難度較大。正方形必須用同色的拼板完成，用七巧板拼出正方形是所有任務中最艱難的一環。如果各組在活動開始時就嘗試正方形拼圖，資源被佔用的時間將會更長，會直接拖延雙號團隊完成任務的進度。

分享創新名言：

想象力比知識更重要。——愛因斯坦

人才進行工作，天才進行創造，蠢才永遠在重複。

好點子身價是沒有上限的，點子是所有財富的起點。——拿破崙·希爾

九、關鍵環節

第七組是項目成功的關鍵環節，這是基於以下四點來判斷：

a、第七組的任務書上明確表述。七巧板活動是以集體1000分作為基本目標的團隊任務。

b、第七組的任務書明確賦予了這一組成員“領導、指揮、支持和組織的責任”。

c、第七組地理位置處於六組所包圍的中心，有着最為直接高效的物流和信息流渠道。

十、七巧板團隊任務的市場角色

1、任務中第七組扮演着政府在市場中所起的角色。政府作為掌控全局的政策制定者和社會協調者，具備整個社會中最高效的流通渠道和最有力的監控手段。因而，政府應當也有能力首先意識到正負外部性的存在，並採取措施(例如，制定經濟計劃，限制無序的資源爭奪，代之以合理的社會分配)鼓勵前者，抑制後者，以彌補狹義利己的市場直接參與者對於外部性的根本忽視，達到社會最優化的資源配置。而政府本身也能夠在社會資源配置最優化的進程中獲得利益(得分提成)。

任務中第一至第六組均同時扮演着市場中生產者和消費者的角色。

作為生產者，每一個市場參與者都能夠提供已完成的產品(完成的拼圖)以獲得收益(得分)，同時，每一個生產者在完成產品的過程中都不自覺地進行了整合資源(收集圖案卡片和圖案所必需的拼板)與項目開發(完成長方形拼圖和圖案拼圖)的工作。而這一系列工作的正外部性囿於他們的有限理性(非整體、不完全的理性，例如無法得知隔組任務書)無法得到充分鼓勵。

作為消費者，每一個市場參與者都在消費稀缺的(與無限的需求相比永遠有限的)資源(任務中的五套拼板)。出於對自身利益(各組得分競爭)的關注，理性消費者均具備佔有更多資源的激勵。這種激勵的後果就是對於資源的激烈爭奪所帶來的混亂、無序，以及對社會整體利益的忽視。

市場角色應當採取的理性行為：

政府：應當詳細分析市場結構與市場行為主體的利益關聯，根據可能發生的外部性制定經濟計劃，施行適當的政府幹預。加大市場透明度。協調社會資源配置。鼓勵正外部性的充分發揮，抑制負外部性的消極影響。

市場參與者：密切關注市場整體狀況。服從政府調控。自覺維護市場秩序，公平競爭，杜絕惡意利益侵害。

十一、七巧板任務失敗原因分析

1、第七組決策失誤

在整個活動中，第七組扮演了領導者、組織者的角色。然而，第七組在理解任務書以及執行任務書的過程中出現了重大失誤。第七組認為應由自己首先拼出正方形，而後讓各組效仿。因而，在活動開始不久後，第七組就佔有了一套同色拼板，導致二、四、六組無法完成各自任務，出現了對資源的激烈爭奪。並且，自始至終第七組都沒有向所有成員通報“正方形獎勵”這一任務的存在，更沒有解釋這是一個集體成績需要達到1000分的團隊任務。致使其餘六組在完成各自任務後，均沒有意識到需要幫助第七組完成正方形以使作為團隊的整體達標。

2、先期計劃與各組之間交流的失誤

活動一開始，所有組別均將此次活動當作自己的個人任務，因而都盡各自最大的努力以爭奪有限的七巧板資源。導致局部交流進行順暢，但整個團隊都沒有認識到單數組與雙數組的任務分別相同，且六組均有一個用同色拼版拼出長方形的任務。所以，如果能夠在活動開始時，合理地安排任務順序，將所需的拼板與圖案卡片依次傳遞，先使單數組完成相同的任務，再使雙數組完成相同的任務。那麼，就不會出現每一組都不能在短時間內順利完成所有任務，而必須與他組爭奪七巧板的情況，相互之間混亂的爭執和不全面的協作造成的時間成本就可以避免。

3、領導威信的削弱

由於第七組的決策失誤，在一開始就佔有一套七巧板的做法遭到了其它團隊的一致反對和抨擊。本該作為領導者的第七組威信大幅度下降，致使其難以行使領導者權力，最終犯下了更大的無作為過錯。