極速60秒拓展項目心得

極速60秒是在地上一個直徑2米的圈內放30張代表1-30的數字信息卡，要求對其排序。只讓一個人進去圈裏。只有60秒時間。以下是極速60秒拓展項目心得，歡迎閲讀。

9月中旬的拓展培訓，“極速60秒”無疑是一項讓人印象深刻的遊戲。它不僅僅帶來娛樂的刺激感，還能讓人悟出不少道理。

這道遊戲是在地上一個直徑2米的圈內放30張代表1-30的數字信息卡，要求對其排序。只讓一個人進去圈裏。只有60秒時間。卡片上面有的畫着一個杯子，有的寫着“姚明的球衣”，有的寫着“岳父”，有的畫着十多隻蝌蚪，有的就一個石頭獅子像，有的是英文，有的寫什麼什麼的一天反正讓人看了泛暈。

當大家帶着沮喪的表情從遊戲現場回來後，第二批許多成員在很長一段時間裏，沒有停止對這個項目的最佳方案的討論。

有人提出，各小組之間的信息交流共享最重要，它是決定能否成功的關鍵。 有人説，將卡片信息進行對號整理和排序這一環節最為重要。

也有人説，最關鍵的環節是掌握遊戲規則的空子，即由一個人將卡片從圈子裏全部拿出來，然後排序。

實際上每個環節都非常重要。因為如果不合作，不事先進行完整的排序，不鑽遊戲規則的空子，這個項目“一定不能成功”。

遊戲結束後，培訓師將全體隊員召集起來，請人講解“最佳方案”。因為事先曾經聽説這個遊戲有幾條祕訣，因此筆者對自己的方案十分自信，便上台進行了分享講解。 在解説時筆者提出，只要大家團結，成為一個最大的團隊就成了。各小組第一次進去時，先後獲取相關信息並整理，前一組的人進去看了卡片，就將所整理出來的數字給後面組的人蔘考，如果這樣還不夠，那就讓前面多個組所整理的信息供後面的隊參考（第二批共6個組）。通過共享信息，確保最後一個組能拿到準確的卡片順序，並知道最優秀的排序方案。 然後，由後面的小組採用一個人進入圈內將所有卡片投到圈外，圈外隊友派一人負責叫號，其他人每人手上三張卡片，各自按預先整理好的數字對應表確認手上的號碼。叫號人喊“1，2，3，4”點到某號時，拿到該號的人迅速將卡片放到叫號人手上。

不錯的方案！這樣就可以讓前面的幾個小組將解決方案給後面組分享，那麼後面的小組完全有條件持有最詳實準確的排序表，醖釀一個最成熟的方案，用兩次機會完成這項任務。

但是事實卻並沒有出現上述理想情況。正如培訓師所説，每一個進去的小組先是對着信息卡一楞，然後開始試圖用常規方式去完成，無功而返後，出了門就揚長而去，或者‘噓’的一聲故作神祕——等着看你們一樣地倒下。

為什麼會這樣？我們不能成功最關鍵的問題在哪裏？

我們一開始就強化了各個小組之間的競爭，而忽視了各小組之間的合作。大家完成這項任務的時候，心會考慮的是“我們小組要力爭突破”——儘管培訓師在給出任務時提問的説法是“你們XXX公司能不能完成？”

無論是大集體中的小團隊，還是小團隊中的個人，他們不僅僅存在集體利益，更不可忽視的是個體的或部門的利益。在更多情況下，個體會首先考慮自身利益，然後再考慮團隊利益，而小團隊則會首先考慮部門利益，然後考慮集體利益。

如果沒有強制手段，沒有一個小組會首先選擇犧牲自己。事實就是如此。我們的所有小組幾乎無一例外地首先嚐試着獨力完成任務，而不是將自己的機會用於給後來者鋪路。即使有部分小組充分發揮了聰明才智，採用了接近最佳方案的辦法，但其目的也是試圖“創造奇蹟”。而這種缺乏合作的努力往往以失敗告終。

就算是在破解問題的後期，有些小組間自發地開始進行信息共享、方案交流等，這也是一種非自覺不系統的行為。這種交流與溝通也不能算作嚴格意義上的團隊合作。

這就決定了，整個團隊無法完成這項極具挑戰性的項目。

然而，幾乎可以肯定地説，在每一個小組裏，都會有部分人認識到團隊合作能夠解決這個難題。但這部分“有識之士”即使費盡全力宣揚自己的優秀方案，也未必能説服眾多人達成團隊合作。因為按照他們的方案，必定要讓部分小組作出犧牲，而少數小組卻要無代價地享受犧牲者為其提供的信息成果。這注定各個小組之間無法達成合作聯盟。

問題的根源其實在於，我們的遊戲規則一開始就將人們引向了競爭，這種競爭能確保

對於每個小組機會公平。而如果要為了整個團隊的成功而合作，則勢必形成分工，這將立刻造成權利與責任的不平衡，導致機會不均等。如果沒有一種利益共存與共享的機制，來平衡內部的付出與回報，就無法達成真正的合作，最終損害整個集體的利益。

這恰恰印證了一句名言：“競爭是人的本能，而合作是人的智慧。”

山外山拓展培訓公司的老總在“極速60秒”總結時最後引用的這句話，似乎為破解一個困擾許多企業的管理學難題拋出了一顆問路石。這個困擾許多企業的管理學難題也同樣困擾着報社的一些掌管資源和任務分配的主管或領導。

我們的管理學難題究竟是：如何實現競爭中的合作？具體點就是：當一個企業有着精細的內部分工時，如何實現“公平競爭”？

以報社為例，公平競爭的難處在於，作為主管，如何公平地分工？當一個記者被派出去採訪某個有價值的新聞，選擇誰去完成這項任務，應該如何把握原則？實際工作中，可能會以“能者上”的原則去作出安排，但事實的情況往往是大家的能力相差不大，多數任務大家都能完成，“誰適合派誰”這個原則難於長期保持科學性，因此是個不可持續的原則。實際操作中，幾乎難以避免地陷入“領導指定”的個人決策行為之中。久之易造成下屬不服。

另外，一項活動，可能是由許多各種環節和崗位上的人共同完成的，大家的勞動付出量可能不同，但有的人會安排在台前，有的人安排在幕後，也許台前的崗位遠不如幕後的辛苦和有技術含量，但是榮譽的獎賞卻往往主要加給了台前的人。這勢必造成付出與回報的不均衡，從而最終破壞這種合作的機制。

由於筆者思想和認識的侷限，上述這兩種典型的難題尚無合理的解決方案。但是基於本文前面所述，我們至少要明確一個最根本的原則：在處理團隊與個體，個體與個體之間的關係時，只有實現“付出與回報相均衡，權利與責任相均衡”這一機制，才能較好地達成“競爭中的合作”。