員工薪酬方案（精選15篇）

員工薪酬方案 篇1

鑑於近年本地消費物價指數增長迅速，為激勵和穩定公司人才隊伍，提高公司競爭力，結合公司實際經營制定本方案。

一、調整範圍

（一）20xx年7月1日起新定崗級及20xx年7月1日起調整過崗級的員工，不在此次調薪範圍之內。

二、方案基本思路

（一）總額確定：結合本地最低工資調整政策、公司往年調資比例及公司運營狀況確定調整總額。

（二）一次分配：根據本方案覆蓋範圍內的各部門有效人數佔比及部門層級確定部門分配額度。

（三）二次分配：在公司調整原則指導下，由部門負責人分配，確定調薪明細方案。

三、具體實施步驟

（一）總額確定 1、基礎數據整理分析

（1）整理20xx年、20xx年管理部門員工工資總額及調薪額度，計算 往年薪資調整比率。

（2）確認20xx年度企業利潤率。

（3）收集本地近年最低工資數據，分析變化趨勢。

2、確定調整自變指標及權重

序號 自變指標 影響權重 數據來源

A 往年調薪比率 80% 公司數據

B 企業利潤率 公司數據

C 最低工資標準 20% 本地勞保部門

A、往年調薪比率=當年管理部門調薪額/當年管理部門工資總額

20xx年調薪比率為8%，20xx年調薪比率為4%，取其均值6%。

B、20xx年企業利潤率為14%（財務報表估算）

C、本地最低工資標準

年度 調整前 調整後 增幅

20xx年6月 900 1100 22%

20xx年12月 1100 1320 20%

均值 —— —— 21%

3、確定調資總額

（1）計算調整比率=往年調薪比率6%*80%+20xx年企業利潤率14%+最低工資標準增長線21%*20%=9%

（2）本次調資總額=20xx年度管理部門員工月均工資（不含績效、其他補助）2400元*20xx年6月底管理部門在職人數46人*計劃調整比率9%=1萬元/月

（二）一次分配

1、基礎數據整理

（1）梳理截至20xx年6月底在職員工入職時間、末次調崗時間及各部門有效崗位係數。（見附表一）

（2）確定分配係數

一級部門：1.1

二級部門: 0.85

2、核算各部門分配調整額

部門調整額=標準分配額*分配係數*調整係數

標準分配額=本次調資總額/管理部門有效調整人數

單位：元/月

部門 有效調整人數 分配調資額

市場經營部 2 800

工程管理部 8 3300

財務管理部 1 400

綜合管理部 15 4850

審計監察部 2 650

合計 28 10000

備註：調整係數及部門分配調資額計算過程見附表二。

（三）二次分配

1、操作方式

將員工崗級確定權利下放給部門經理，由部門經理依據調整原則組織本部門員工進行崗級梳理工作，並出具調整明細方案報綜合管理部複核。

2、指導原則

（1）總額控制原則：本部門薪資調整總額不得超過擬定分配調整額，可少不可多。

（2）建議執行日期不得早於末次調崗日期一年內。

（3）一年內調升級數不得大於半崗。

（4）員工本次調崗超過一次的，需累計計算部門月度調資額。例如20xx年1月1日起調3B調3A，20xx年1月1日起調3A調4B的'，則該員工本次月度調資額為250元。

（5）程序控制：所有人員調整方案須逐級擬定、隔級審核，綜合管理部部有權對異常調整情況進行調查，並有權提出否定建議。

（四）綜合管理部彙總形成《20xx年度管理部門崗級調整明細表》呈報總經理辦公會審議。

（五）綜合管理部將總經理辦公會通過結果反饋至各部門。

四、時間安排

（一）具體日程安排：待方案通過後確定明細日程。

（二）調整結果執行安排：擬定與20xx年7月工資發放同時執行。

綜合管理部

20xx年6月12日

員工薪酬方案 篇2

關鍵詞：薪酬；節税技巧；方案設計；目標協同

一、工資薪金的節税技巧

1.充分發揮免税項目和免徵額的税收擋板作用

非特定行業工資薪金按月計税，因此，在員工年度應付工資總額大於等於年度免税項目和免徵額的情況下，每月的應付工資，應當大於等於當月的免税項目和免徵額合計，確保税收擋板的充分利用。

2.均衡每月的工資薪金，儘量避免超額税的發生

非特定行業工資薪金按月確定應納税所得額，並按七級超額累進税率計税，一旦納税年度內各月工資薪金出現較大波動，極易發生超額累進税而增加員工税收負擔。在年度薪酬水平一定的情況下，撇開年終獎因素，若能通過合理的薪酬管理，均衡員工每個月的薪酬，可以分享到類似特定行業的税收優惠政策，達到節税目的。

3.取利舍弊，合理安排年終獎的發放

是否發放年終獎，應當發放多少年終獎，從節税視角看，需要遵循以下原則：（1）不影響税收擋板作用原則。也就是説，只有當員工年度應付工資超過年度免税項目和免徵額合計時，才可以考慮年終獎的發放，並且發放年終獎之後，每月的應付工資仍然要求大於等於免税項目及免徵額的合計金額。（2）規避年終獎臨界點盲區原則。年終獎特定的計税方法，其税率確定和税額計算存在明顯的數學缺陷，致使“餡餅”與“陷阱”並存。若使用得當，可以大大減輕員工的税收負擔，但若使用不當而掉入納税陷阱，反而會變成得不償失的“冤大頭”。“餡餅”：一是非特定行員工年終獎可以單獨作為1個月的工資薪金計税，從而減少了年度內正常工資薪金的税基，甚至還可以傳導降低工資的適用税率；二是年終獎適用的税率，可以按除以12的商數確定，從而大大降低了適用税率，規避“超額税”的發生。“陷阱”：由於年終獎在計税時，少了11個速算扣除數，導致年終獎臨界點盲區的產生，如表1所示。一旦突破某個臨界點税率發放獎金，會大大增加税款，在盲區內，多發的獎金抵不上增加的税額。要使每分錢年終獎都擲地有聲，必須避開盲區，並按照極值點發放年終獎.（3）合理選擇年終獎臨界點原則。按臨界點發放年終獎，雖然可以使得每分錢的年終獎得到最大的税後收益，但每個員工的薪酬水平不同，究竟應當按哪個臨界點發放年終獎，最大限度地節税，則必須依靠納税無差別點才能作出正確的選擇。筆者通過建立納税無差別點模型，結合逐次測試法，得出4個年終獎納税無差別點.利用納税無差別點節税的方法如下：①當員工年應納税所得額在18000-83550元範圍時，按18000元發放年終獎；②當員工年應納税所得額在83550-519000元範圍時，按54000元發放年終獎；③當員工年應納税所得額在519000-627000元範圍時，按108000元發放年終獎；④當員工年應納税所得額在627000-1452500元範圍時，按420000元發放年終獎；⑤當員工年應納税所得額超過1452500元時，按660000元發放年終獎；⑥當年應納税所得額超過1452500元之後，無法再找到納税無差別點，説明無論年應納税所得額有多高，按960000元及以上發放年終獎，其最大節税額依然低於按660000元發放年終獎的節税額，按660000元發放年終獎，已到達節税極限。

二、薪酬方案的實證分析

1.薪酬計劃實施方案

某事業單位員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、崗位津貼、補貼和獎金構成.説明：①12月份的應付工資包括全年一次性獎金9846元；②免税項目1-9月包括醫療保險、通訊補貼、住房公積金；10-12月份增加養老保險金；③其他扣款1月份包括失業保險金12元、工會費7.6元；2-9月份只包括工會費；10-12月份包括工會費7.6和職業年金408.74元；④各月應納税所得額=應付工資-免税項目-3500元

2.薪酬方案執行情況分析

（1）12月份發放的全年一次性獎金9846元被併入當月工資計税，沒有采用全年一次性獎金特定的節税方法，多納税款1771.61元；（2）1月份的失業保險金12元、10-12月份每月的職業年金408.74元，沒有在税前扣除。税法規定，職工失業保險費可在税前扣除；由個人負擔，在工資薪金中扣發的職業年金，根據財税[20xx]103號，不超過崗位工資與薪級工資兩項之和的4%部分，准予在税前扣除。由於税基計算錯誤，導致相應月份分別增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元；（3）9月份發生税款計算錯誤，導致多納税款195.6元；（4）由於沒有均衡各月份的工資薪金，導致大量“超額税”的發生；（5）若該單位在實施員工薪酬方案前，能增強責任意識和節税意識，避免錯漏，用足用好税收優惠政策，可以大幅減少税款支出，提高員工的實際薪酬水平。比如在本方案中，首先正確計算出年應納税所得額69999.94元，再比照納税無差別點安排全年一次性獎金18000元，並按國税發[20xx]9號規定方法計税，剩餘部分平均到每個月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，計算出全年最低税額合計為4479.99元，可比實際節約税款支出4353.8元，降低税負49.29%。

三、嵌入節税目標的員工薪酬方案設計

1.薪酬方案嵌入節税目標的前提

（1）要協調好單位與員工的目標衝突。比如，為了激勵員工，單位往往會根據自身目標需要確定員工的薪酬結構，採用按勞計酬方式發放工資、季度獎、半年獎、津貼等，導致員工不同月份的工資跌宕起伏，產生諸多“超額税”；再如在員工薪酬水平很低，本來無需納税的情況下，要面子不要裏子，不切實際安排發放年終獎，造成無端納税。而員工雖然追求與自身價值相適應的薪酬待遇，但更關注單位是否真正能為自己着想，設法為自己最大限度地節税。

（2）要樹立高度的服務意識。節税籌劃是一項系統工程，牽涉面廣，工作量大，運用不當還會有一定的風險。要讓員工薪酬計劃嵌入節税目標，不但要求單位人事、財會部門人員精通税收法律法規，更需要其具有高度的服務意識。

（3）要具有靈活的薪酬管理制度。非特定行業工資薪金按月計算納税，避免“超額税”最好的方法就是儘可能根據每個員工的'預計薪酬水平，先確定年終獎發放金額，剩餘部分再設法均衡到每個月工資。要均衡每月工資，需要有靈活的薪酬管理制度作支撐。

2.嵌入節税目標的薪酬方案設計思路

（1）準確預計員工的薪酬水平。單位人事部門，可以根據行業薪酬平均水平，結合自身的實際情況，制定切實可行的薪酬計劃。在此基礎上，根據員工所從事的崗位性質、能力大小、價值高低，制定計酬標準，並量化落實到每一個員工，確定其計劃年度的薪酬水平；也可以根據上年度的薪酬執行情況，結合員工成長與薪酬增長因素，準確預計員工年薪。

（2）合理設計員工的薪酬結構。不同層級的員工薪酬水平不同，實踐中需要根據每個員工的實際情況設計個性化薪酬方案。在薪酬結構中，三險一金、職業年金（或企業年金）、免徵額等項目具有剛性，可以根據相應的法規計算單列，再根據年度應納税所得額大小，嵌入節税目標，確定是否發放年終獎、按哪個臨界點發放年終獎、以及年終獎後的日常工資金額。

（3）建立員工薪酬管理台賬。靈活薪酬管理制度的組織與實施，是一項極具挑戰性的工作，需要單位內部人事、財會、部門、個人全方位的協調與配合。在員工薪酬計劃的日常管理中，負責制定計劃的人事部門，需要將每個員工的具體計劃下發到員工所在的部門，由所在部門為員工建立薪酬管理台賬，平時如實計算、記錄員工實際工作業績，1-11月份暫按薪酬計劃確定的水平均衡上報給人事、財會部門計發工資，12月份再根據員工薪酬管理台賬的實際情況調整工資金額。若薪酬計劃與管理台賬出入較大，也可以將調整額一併計入全年一次性獎金。但必須注意，將調整額計入年終獎的方法，只適用於計入調整額後年終獎金額仍然不超過18000元的特殊情況。為了避免因差額調整誤入年終獎納税臨界點陷阱或違背納税無差別點節税原則，在尊重員工意願的情況下，可將本年度調整額遞延到下一年度的薪酬計劃合併執行。

員工薪酬方案 篇3

一、設計原則

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業的工資水平相適應；

2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

3、激勵原則：體現不同職位的不同價值，體現不同職系員工的職業發展的方向，激勵員工奮發向上；

4、體現人才價值原則：讓員工看到發展前景，留得住真正的人才。

5、着重解決以下幾個問題：

（1）工資與員工個人技能和能力脱鈎問題。現在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

（2）工資與公司整體績效不相關問題。由於員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鈎，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。

（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。

（4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

二、薪酬結構

員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：

員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資

對於銷售類員工來説，業務提成取代上述工資構成中績效工資，即：

銷售類員工工資=崗位工資+業務提成+附加工資

三、崗位工資

本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決於他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，並進一步細分為十等，根據業務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業技術類、營銷類、專業類、客服類、行政事務類和工勤類（見表一、表二）。

鑑於各個員工業務技能差異，為激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15檔，根據崗位評價情況和IT行業的薪酬行情，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為680元和13000元），並推算出各等各檔工資數額（見下表：崗位技能等級工資表）

員工薪酬方案設計

崗位工資入等入檔的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入檔。平時每年根據員工業績的高低、貢獻的大小，決定是否提升檔次。

四、績效工資

為了使員工的薪酬和公司效益、個人表現掛鈎，本方案設計了績效工資，由於每個員工的崗位不同，崗位工資不同，因此績效工資必須和崗位工資相關聯，才能體現出員工的價值。

績效工資的核算分為非銷售人員和銷售人員的績效工資，由於銷售人員的績效工資必須和銷售業績掛鈎，業績指標可以量化，有其特殊性，另行決定。本方案只討論除營銷人員以外的其他員工的績效工資。

員工的月度績效工資必須和崗位工資相關聯，月度績效工資基數等於其月度崗位工資的M倍，本方案取M=0.5，即

月績效工資基數=月度崗位技能工資×0.5

月度績效工資和個人表現掛鈎，取決於員工季度績效綜合考評得分系數P。P的數值範圍在0～1之間。即

月績效工資=月績效工資基數×P=月度崗位工資×0.5×P

員工的月績效工資額按季度進行確認提供最新和免費範文模板參考，按月進行發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資額。季度績效綜合考評方法另定。

五、附加工資

1、附加工資的組成

附加工資由年功工資和公司規定的各種補助組成，設計年功工資的目的主要是提高員工對公司的忠誠度

2、年功工資的.計算方法

進公司的第一個自然年後的1月份開始，每年增加**元。

3、對學歷和資歷的考慮

（1）取消原薪酬體系中的學歷工資，在員工進入公司定級時統一考慮。

（2）保留原薪酬體系中的資證工資，工資額為**元

A、獲得初級職稱或思科CCNA證書的工資加**元；

B、獲得中級職稱或思科CCNP證書的工資加**元；

C、獲得高級職稱或思科CCIE證書的工資加**元；

説明：職稱應和目前所從事的業務相匹配，否則不予承認。

六、新員工工資的確定

1、崗位學歷要求

在一般情況下，本公司各崗位的最高學歷要求如下：

（1）管理類：研究生；

（2）技術類、專業類、營銷類：本科；

（3）客服類：大專；

（4）其它崗位：中專或高中。

2、新員工工資的定級

新員工的工資的確定要綜合考慮崗位要求、學歷和專業是否對口等諸因素。

（1）學歷高於崗位要求的最高學歷的，一般以崗位要求的最高學歷定級；

（2）所學專業和本崗位要求不一致的，要適當降低定級工資。

3、應屆畢業生的定級工資不高於以下各檔次：

（1）中專或同等學歷者定級崗工資檔次為G3R1；

（2）大專或同等學歷者定級能工資檔次為G4R1；

（3）本科生定級崗位工資檔次為G5R1；

（4）碩士生定級崗位工資檔次為G6R1。

4、非應屆畢業生的定級工資較相應崗位、相關人員工資低4檔左右。

5、試用期工資一般為定級工資的70%左右。

七、管理人員的崗位工資

1、總監及相當崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

2、部門經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

2、部門副經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

3、分部門經理崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

4、其它負責人崗位工資：在相應的崗位工資的基礎上，增加**元；

八、現有職工工資套改的辦法

1、根據本薪酬體系的具體規定，將現有職工工資套入本薪酬體系的相應的級別檔次；

2、根據職工現任職的崗位、本人表現及相關情況對級別檔次作適當微調，使其趨於合理，但原則上不降低職工收入；

九、其它説明

1、營銷類人員工資以業務提成為主，業務提成上不封頂，其崗位工資（底薪）確定後一般不予變動；

2、公司副職以上高管薪酬由董事會另行制定；

3、上述條款為原則意見，特殊情況由總經理決定。

員工薪酬方案 篇4

按照人力資源管理諮詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現代企業薪資設計的理念和模式，下面應屆畢業生人力資源網提供了某公司員工薪酬管理設計方案,供參考.

一、薪資設計的理念和程序

1.設計理念比較：

傳統的薪資設計理念

n根據企業經濟效益決定員工工資水平

n論資排輩，以年功為主

n絕對公平，全部公開

n高度集中管理

n主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據

現代的薪資設計理念

n根據人才市場價格決定工資水平

n以能力為主，以職位定工資

n相對公平，薪資實行保密

n統一政策，分級管理

n以科學的職位評估作為制定工資等級的依據

2.薪酬結構

A.固定薪酬(職務工資)

n要有市場競爭力

n職位、技能重要性體現

n勞動力固定程度(公司)

n歸屬與保障(員工)

B.可變薪酬(績效工資)

n獎勵績效

n控制成本

n提高生產效率

n靈活性

C.間接薪酬(福利政策)

n有效有計劃

n激勵性

n吸引人才

3.薪酬設計程序

二、薪資方案設計的原則和政策

1、根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利於全面提高和激發員工的積極性，以利於吸引、留住關鍵管理業務技術人才。

2、總監以上職務(包括總監)實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現，體現責、權、利的緊密掛鈎。基本做法是將該職務核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪;第二部分20%作為半年度績效考核獎勵;第三部分40%作為年底績效考核獎勵。

3、為引導部門經理一級管理人員在關注業務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業務部部門經理調整為30%(工資)比70%(提成);非業務部部門經理調整為60%(工資)比40%(獎金)。

4、為了進一步吸引和留住企業需要的優秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上(包括部門經理)職務工資的20%;部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取後，必須簽定協議，繼續服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)

5、月度職務工資(即固定薪酬)確定後，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪;其他員工一般定位在中點左右;只有在本企業工齡較長，一貫表現突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點(見附件一、職務工資等級方案)。

6、簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算髮放。

7、應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。

8、隨着新工資方案出台，應跟隨出台薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規範工資管理程序，提高工資管理水平(見附件“薪資管理規定”)。

9、員工年休假制度按原規定執行。

員工薪酬方案 篇5

經過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創造更高的經濟效益，本公司擬對員工崗位工資進行調整。方案如下：

1、調整外籍員工的'崗位工資

外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工等人，月崗位工資進行調整。即在原基礎上增長5%；等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式摺合人民幣全年分兩次發放。

2、修改崗位工資標準

擬對現行的10級30檔崗位工資標準進行修訂，檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元（試用期間的工資），試用3個月後經考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術性較強的崗位試用期間的工資為800元，經過3個月試用考核合格後根據技術水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領班以上職務的員工，試用期間的崗位工資確定在C檔，3個月試用合格後可調到各個職務的B檔。

3、調整崗位工資方案

（1）此次調整崗位工資採取與淡季培訓相結合的辦法，由部門對員工進行考核。

對於在淡季培訓會考核合格的員工，同時又屬於調整崗位工資的範圍，予以調整。但是對考核不合格的員工將延長3個月後再進行考核，合格後方可調整崗位工資，但不予補發。

（2）調整崗位工資的範圍：在冊、參加本公司淡季培訓考核合格的正式員工。

（3）調整金額：

1）副總經理月增資900元，總經理助理（包括總監）月增資800元，部門經理月增資700元，部門副經理月增資600元。對於在年工作中成績突出的人員經總經理批准，可調到相對應的A檔，對於不能勝任本職工作的人員經總經理批准，可調到相對應的C檔或不調。

2）領班至主管人員的崗位工資原則上調到各級別的B檔，成績突出的其崗位工資可調到A檔。對調到A檔、C檔崗位工資或不調的員工要嚴格控制，經人力資源部審核後報中心領導批准。

3）對受聘於本公司具有專業技術職稱的員工，其崗位工資原則上調整為：

高級職稱崗位工資4700元。

中級職稱崗位工資3700元。

初級職稱崗位工資2300元。

對具有專業職稱同時又擔任職務的人員其崗位工資可選擇高金額。

4）一般員工調整崗位工資按技術性較強和一般進行調整：

技術較強的崗位工資的調整由部門依據考核情況原則上調整為1900~2400元。

一般工程的員工，根據工作成績及表現，劃分為三個檔次來調整崗位工資：

一檔：工作成績優秀，調整金額為800元。

二檔：工作表現良好，調整金額為500元。

三檔：工作表現一般，調整金額為300元。

調整崗位工資的比例為：調800元的員工佔30%；調500元的員工佔60%；調300元的員工佔10%。

4、調整崗位工資的具體安排

（1）淡季培訓結束後，由部門對每名員工進行考核，填寫《公司員工考核表》，部門經理提出具體意見及調整方案。

（2）由部門將調整方案報人力資源部進行審核。

（3）月日日，經本公司總經理批准輸入電腦，同時補發年月~月的崗位工資差額。

員工薪酬方案 篇6

第一章 總則

第一條 目的

為規範本公司薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。

第二條 適用範圍

本制度適用於本公司所有員工。

第三條 制定的原則

戰略一致性原則：與公司發展戰略相一致，通過彈性設計，充分發揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發展;

市場競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨幹人才薪酬水平在全國同行業有競爭力;

公平性原則：關注內部公平性，通過崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平;

績效掛鈎原則：體現企業效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。

第四條 影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：

工作的目標、任務與責任;

工作的複雜性;

勞動強度;

工作的環境。

第二章 薪酬性質劃分

第五條 公司根據職務性質的不同，將工資劃分為後勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。

第六條 後勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。

第七條 銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。

第三章 薪酬構成

後勤崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。

銷售崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。

第八條 工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。

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員工薪酬方案 篇7

一、引言

在市場經濟環境中，勞動者通過轉讓勞動力的使用價值來實現其交換價值。因此，勞動力作為一種商品，薪酬是其交換價值―即“價格”的體現。而商品的價格通常由其供求關係決定，這意味着勞動者的薪酬首先由勞動力市場的供求情況決定。

除了作為勞動力的供給者，勞動者的另一身份是“社會人”，社會人的“需求”一直是一個重要的社會科學研究課題，1943年，美國心理學家ow（1908-1970）通過對人的行為和心理的系統研究，建立了一個從生存、安全、社交、尊重到自我實現的需求模型，即馬斯洛需求層次理論。勞動者為了滿足這些生存和發展的需求，就必須獲取足夠的勞動力交換價值，這對勞動力的價格將產生一定水平上的要求，因此，勞動者的需求是勞動力價格的重要影響因素。

而且，供求關係和勞動者的需求之間存在着相互影響，當供求關係不緊張，勞動力市場供大於求，勞動者處於“競爭上崗”的地位時，勞動者的需求首先是滿足基本的生存需求，其他更高層次的需求會被暫時壓縮甚至放棄；而反之，當供求關係緊張，勞動力市場供小於求時，勞動者處於“待價而沽”的地位，這意味着勞動者的基本生存需求將很容易得到滿足，此時，勞動者將提出更多的安全、社交甚至更高層次的需求。因此，勞動力的價格，即勞動者的報酬，實際上意味着在供求關係和人的需求的相互博弈中尋求着合理的平衡。

二、生產工人的供求關係和需求研究

1.從“民工潮”到“用工荒”

上世紀80年代，隨着國家經濟改革措施的推進和一系列宏觀調控政策的頒佈，大量農民工進入東南沿海等經濟相對較發達的大城市務工，當時農民工的這種進城務工風潮被稱為“民工潮”，從市場供求關係來看，民工潮意味着大量的勞動力進入市場，供求關係處於供大於求的狀態，豐富的勞動力供給企業的發展壯大提供了強有力的幫助，給城市的經濟發展注入強勁動力。

20xx年以來。我國沿海地區逐漸產生用工荒現象，20xx年7月15日《南方週末》報道《中國國情重大變化：遭遇20年來首次“民工荒”》，文章介紹，20xx年春節後福建省晉江市工業企業開工率80%-85%，其中陶瓷行業的開工率不足50%，珠三角加工製造類企業的工人缺口20xx年高達200萬人；而長沙3月份以來進城做保姆的農村婦女減少了70%……。此後十年間，“用工荒”現象愈演愈烈，在歷年的春節前後表現尤為激烈，且用工荒的現象逐漸從沿海地區向內地擴大，缺工類型也在逐步多樣化。

20xx年，根據經濟觀察網2月28日《劉福垣：用工荒是很正常的》文章報道：據廣州市人力資源市場服務中心調查，廣州今年節後用工缺口將達12.33萬人。而中部城市武漢市也面臨同樣的問題，據武漢市人社局調查統計測算，今年武漢企業缺工9萬到11萬人，比去年增加1萬到2萬人。而參考人社部網站7月17日發佈的《20xx年第二季度部分城市公共就業服務機構市場供求狀況分析》發佈的部分城市崗位需求和求職排行榜數據（表一），用工荒的嚴峻形勢可見一斑。

而在愈演愈烈的用工荒現象中，技工荒的矛盾尤為突出，國際勞動組織的研究成果顯示，目前發達國家技術工人構成中，高級技工以上者已佔35%以上，中級佔50%，初級佔15%。相比之下，20xx年底我國高技能人才佔技能勞動者額比例僅為25.6%，與發達國家的水平相比還有明顯距離。高技能人才的短缺已經是國內各行業、各地區普遍存在的現象，例如，20xx年，蘇州市全市技術工人初、中、高級比例為36：56：8，與製造業發達國家高技能人才比例相去甚遠。而有關調查顯示，今後兩三年中，北京市的技能人才缺口總量達60萬人，其中，高級技工、技師、高級技師的缺口約為13萬人，產業發展與升級受到制約。

用工荒、技工荒的形成有經濟發展、政策導向、勞動者結構變化和需求變化等多種因素，但其直接導致的一個結果是使得地區和企業不斷提高勞動者的薪酬福利水平，儘可能的吸引和穩定勞動者，緩解用工缺口。

2.“新生代”勞動者的顯著變化

勞動者結構變化和需求變化是催生用工荒的一個重要原因。當前構成勞動者主體的16歲-30歲的人羣，主要出生在上世紀80年代、90年代，他們成為當今的“新生代”勞動者，他們在社會特徵上與上一代勞動者（上世紀60-70年代）有着明顯不同。

（1）受教育程度普遍提高。自1985年提出9年義務制教育以來，從1990年到20xx年，我國勞動人口以國小文化程度為主體提升為以國中文化程度為主體，據有關統計資料，1990年高中及以上文化程度勞動人口總規模為8400萬人，僅佔勞動人口總數的13%；而20xx年同口徑人口總規模達到1億8000萬人，佔勞動人口總數的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代勞動者的基本素質有所提高，同時，這也使得新生代勞動者提高了對外界的感知程度，產生了更多的社會渴求和個人意識。

（2）就業動機發生顯著變化。隨着社會經濟和政治條件的持續改善，大量的新生代勞動者就業動機不再是家庭生計，而是個人在城市中的生存與發展。家庭經濟的持續改善，使新生代勞動者不必承擔過多的維持生計和養家餬口的壓力。而受教育程度的提高、城市的快速發展、網絡生活的飛速進步、以及對傳統的農業技能的不熟練，都使得使新生代勞動者更加傾向在城市中能夠獲得穩定的生存、持續的發展和更多的個人成就。

員工薪酬方案 篇8

一、彈性：薪酬激勵的動力

薪酬在很大程度上影響着一個人的情緒、積極性和能力的發揮等等。心理學家研究表明，當一名員工處於較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作。一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程當中，他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悦，從而更加努力工作。這是任何企業應該尊重的客觀事實。

不同公司對採取何種薪酬體系（體系也是一個結構性問題）存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態部分，在實施崗位工資制的企業裏，根據崗位等級確定的崗位工資，屬於動態部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。

據專家分析，在企業薪酬中，固定成分的比重佔到薪酬總額的60％時，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時，薪酬體系會產生強大的激勵效果；不過，固定成分的比重再降低的話，可能會適得其反。

所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現按貢獻分配的原則，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動比例，充分體現“按勞分配”原則。同時豐富物質獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業績掛鈎，促進內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發出每個員工的內在潛力。

二、按貢獻拉大差距

高彈性薪酬，主要是根據員工的月績或年績效來確定的，若員工在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優秀人才流失，便可採用這種高彈性薪酬模式，加大績效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業作出更大貢獻。

現在，越來越多的組織開始拋棄那種固定工資方式，開始風行風險工資、物質刺激和各種可行的長期激勵方案。許多優秀的企業為留住優秀人才並不是採取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類型激勵計劃的總體薪酬方案來留住人才，美國聯邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：

績效方案。所有人才都會依據其個人績效而獲得績效加薪。

預付工資。如果在某一特定時期內，人才達到其薪酬序列的頂峯，並且其個人績效高於平均水平時，就可獲得預付工資。

明星或超級明星紅利。每個業務部門的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。

利潤分享。根據公司總體贏利狀況，提供股票、現金或二者搭配形式的利潤分享方案。

管理人才與技術人才專有方案。依據所在部門的目標完成程序或技術進度，為管理人才與技術人才提供一項專門的物質獎勵。

幹得好憑單。使管理人員能夠對那些績效超過一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個小時送達，而甲只用了1個小時，其主管就可以依據幹得好憑單馬上獎勵給甲30美元。

金鷹獎。這個類似於我國娛樂界最高獎的獎項，專門授予那些能在顧客服務方面做出顯著績效的老員工，公司將發給他們一個有金鷹圖案的翻領徽章和一定份額的`普通股。

上述總體薪酬方案中除了績效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。

三、將薪酬結構變成“跳高運動”

薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態進行，而非變化週期很長。彈性薪酬結構的價值表現在二方面：第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質的轉變。第二，同級崗位採取無級係數考核法，使動態績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開距離甚至超過上級，避免幹好幹壞一個樣的消極局面。

建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開始：

在員工內部組織薪酬滿意度調查，並進行外部薪酬水平調查瞭解本行業中的薪酬水平。

進行詳細的崗位分析和評估，並制定崗位説明書，為績效評估奠定基礎。

建立科學的績效評估系統。根據不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結合的方法，並根據月評估的結果，在當月工資中動態體現，使員工通過動態薪酬自我評價本月工作表現和績效，並不斷調整，使其心態和行為向有利於公司的積極方向變化。根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發展的需要。

員工薪酬方案 篇9

鑑於近年本地消費物價指數增長迅速，為激勵和穩定公司人才隊伍，提高公司競爭力，結合公司實際經營制定本方案。

一、調整範圍

（一）20xx年7月1日起新定崗級及20xx年7月1日起調整過崗級的'員工，不在此次調薪範圍之內。

二、方案基本思路

（一）總額確定：結合本地最低工資調整政策、公司往年調資比例及公司運營狀況確定調整總額。

（二）一次分配：根據本方案覆蓋範圍內的各部門有效人數佔比及部門層級確定部門分配額度。

（三）二次分配：在公司調整原則指導下，由部門負責人分配，確定調薪明細方案。

三、具體實施步驟

（一）總額確定

1、基礎數據整理分析

（1）整理20xx年、20xx年管理部門員工工資總額及調薪額度，計算往年薪資調整比率。

（2）確認20xx年度企業利潤率。

（3）收集本地近年最低工資數據，分析變化趨勢。

2、確定調資總額

（1）計算調整比率=往年調薪比率6%x80%+20xx年企業利潤率14%+最低工資標準增長線21%x20%=9%

（2）本次調資總額=20xx年度管理部門員工月均工資（不含績效、其他補助）2400元x20xx年6月底管理部門在職人數46人x計劃調整比率9%=1萬元/月

（二）一次分配

（1）梳理截至20xx年6月底在職員工入職時間、末次調崗時間及各部門有效崗位係數。

（2）確定分配係數。

（三）二次分配

1、操作方式

將員工崗級確定權利下放給部門經理，由部門經理依據調整原則組織本部門員工進行崗級梳理工作，並出具調整明細方案報綜合管理部複核。

2、指導原則

（1）總額控制原則：本部門薪資調整總額不得超過擬定分配調整額，可少不可多。

（2）建議執行日期不得早於末次調崗日期一年內。

（3）一年內調升級數不得大於半崗。

（4）員工本次調崗超過一次的，需累計計算部門月度調資額。例如20xx年1月1日起調3B調3A，20xx年1月1日起調3A調4B的，則該員工本次月度調資額為250元。

（5）程序控制：所有人員調整方案須逐級擬定、隔級審核，綜合管理部部有權對異常調整情況進行調查，並有權提出否定建議。

（四）綜合管理部彙總形成《20xx年度管理部門崗級調整明細表》呈報總經理辦公會審議。

（五）綜合管理部將總經理辦公會通過結果反饋至各部門。

四、時間安排

（一）具體日程安排：待方案通過後確定明細日程。

（二）調整結果執行安排：擬定與20xx年7月工資發放同時執行。

員工薪酬方案 篇10

第一條考核目的

科研績效考核是研究所實施績效管理的主要內容之一，其主要目的在於：通過定期地對各團隊科技工作進行回顧與評估，為各團隊分析不足、明確方向提供依據，為研究所確定與調整發展目標提供支持，從而促進科研績效的提高，推動研究所科技工作的持續發展。同時，通過績效考核，為崗位聘任、績效分配、薪酬調整等人力資源管理工作提供參考和依據。

第二條考核對象

考核對象為進入創新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應為具有相同的科研方向、緊密的學術聯繫，共同申請並統一使用大部分科研經費，協同完成大部分科研任務的單元（即通稱的“課題組”，以下簡稱團隊）。由科研人員自主申報，部門審定，考核委員會認定。

考核期內，課題組發生分立或者整合的，分立或整合後運行超過一年的，按新的課題組進行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進行考核。

課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級項目聘用人員均須參加考核。

第三條考核週期

考核週期一般為兩年。研究所於考核週期結束的當年年底或次年上半年組織科研團隊績效考核工作。

第四條考核指標體系

考核指標體系包括定量數據測評和定性指標評估兩部分內容。

定量數據測評包括經費與科研項目、學術影響與獲獎情況、成果轉化、隊伍建設。根據科研數據折算為相應得分。

定性指標評估包括科技工作顯示度、目標凝練與可持續發展、與研究所戰略的符合度。由定性指標評估委員會進行評估。

依據科研工作的性質，科研團隊分為三類，A類為高技術研究開發團隊，B類為定向基礎研究團隊，C類為國防科研團隊。各團隊可按照自身工作性質，自主決定參加不同類型團隊的考核。不同類型團隊考核內容所佔的權重如下：

考核指標的詳細説明見附件。

第五條考核分值計算

（一）定量數據測評

把團隊定量數據測評的每一部分內容小分相加，同一類團隊中累計得分最高的定為該項內容的權重值，其他團隊則根據相應比例折算出該部分內容的得分。

例如：某A類團隊成果轉化累計分為120分，且為所有A類團隊中的最高者，則將它定為該項內容最高得分25分，另一A類團隊累計得分是100分，按照比例其該項得分為20.83分，依次類推。

其中，1、2、3考核項按照上述辦法以總分和平均分別計算得分，並以各50%的權重計算為最終得分。第4項按總分計算得分。

最後將1至4部分的得分相加即得出定量數據測評得分。

凡指標中涉及人均的，均按標準人均計算，標準人數計算方法為：正高、副高、中初級每人分別記3、2、1，相加即為標準人數。實有人數按參加考核的人數計算。考核期內人員發生變動的，標準人數計算到變動的月份。

考慮到考核的相對公平合理，當申報某一類型團隊少於或等於2個時，申報該類型的團隊須選擇其它類型團隊進行考核。

（二）定性指標評估

定性指標評估由專家委員會對各評估項進行分檔，對應為相應的得分，各項指標評價得分根據權重加總，即為定性指標評估的最後得分。

第六條考核等級

（一）團隊考核等級

各科研團隊的考核等級比例分佈如下：

定性評估委員會在對團隊定性評估各項指標進行分檔打分的同時，推薦一定數額的優秀團隊，獲2/3（含）以上。

委員會成員同意的團隊可直接確定為優秀團隊（但總數不超過優秀名額的一半）。

其他團隊根據得分按團隊類別進行排序，按強制分佈確定考核等級。

（二）參加考核的人員等級確定

1、團隊負責人的考核等級原則上與團隊等級相同。

2、團隊內部成員的考核等級由團隊負責人確定。團隊成員優秀、良好的比例按照團隊的得分依次線性遞減，由所務會核定。

核定辦法為：定性評估優秀和考核總分第一名團隊的優秀比例為80%，良好團隊排名中位團隊的優秀比例為20%、良好比例為80%，合格團隊排名中位團隊的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團隊根據得分按線性關係分別計算優秀、良好、合格的比例。

良好團隊中位以下不設置優秀名額，合格團隊中位以下不設置良好名額。

3、院士、特聘研究員原則上確定為優秀等級，不佔團隊優秀比例名額。

（三）未參加考核的人員等級確定

新到所人員在第一年執行等級不高於“良好”，不佔團隊相應等級的名額比例；滿一年後，可參照參加考核的成員確定考核等級，佔團隊相應等級的名額比例。

第七條考核實施

（一）考核責任

考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會同其它管理部門一起執行。

科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據，各團隊進行核查、補充，並由相應管理部門審核、確認。

定性指標評估由各團隊提供書面材料並進行陳述，所領導、全體創新基地研究員和各科研部門負責人、機關各處處長組成定性指標評估委員會，對各團隊進行評估。所務會可以根據需要，邀請部分所外專家作為定性指標評估專家。

績效考核仲裁小組對在評價中存在爭議的問題進行仲裁，由所領導、科技處、人力資源處、工會等五人組成。組內採取少數服從多數的原則。人力資源處負責考核爭議與申訴的受理。

所務會對考核成績及其使用、申訴處理有最終決定權。為提高效率，考核工作主要在網上進行。科研支持部負責電子考核系統的技術支持。

（二）具體程序

1、提供基礎數據：科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據。

2、複查補充數據：各團隊根據科技處、科研支持部提供的數據，進行補充、複查，通過電子考核系統上報考核數據，並提交定性指標評估材料。

3、定量數據審核：科技處、科研支持部等部門對定量數據測評指標得分及其依據進行最終審核。根據各部分內容的`權值比重，計算出定量數據測評的最後得分。

4、定性指標評估：定性指標評估委員會根據團隊的陳述，對定性指標評估各項指標進行評價，計算出定性指標評估的最後得分。

5、等級評定：人力資源處彙總定量數據測評與定性指標評估得分，即為考核的總得分，按得分高低進行排序並評定考核等級。

6、公示：人力資源處將考核結果報所務會審定後，向全體團隊負責人予以公示，接受團隊的申訴和監督，最終確定各團隊的得分與排名。

第八條考核結果運用

績效考核結果與研究所各類資源的分配掛鈎，具體運用

如下：

（一）確定重點發展方向。研究所根據績效考核情況，確定和調整重點發展方向。各團隊結合考核情況，總結經驗，查找不足，明確下一步工作思路與發展目標。

（二）動態優化科研隊伍。考核排名最後10%的團隊，研究所不再負擔其係數1的績效津貼。連續兩次排名最後10%的團隊，原則上予以調整或解散。相關團隊成員可在所內尋找新的接納團隊，逾期不能找到接納團隊的，研究所將終止或解除與其個人的聘用合同。

為確保該項工作的穩妥性與合理性，所務會在做出調整或解散團隊決定前，應徵求學術委員會的意見。

（三）分配研究生名額。考核優秀的團隊，適度調增研究生招生名額；考核排名最後10%的團隊，適度削減研究生招生名額。

（四）核定績效津貼數額。依據績效考核結果確定個人績效津貼數額。績效津貼數額為績效津貼基數與各等級係數之積。研究所定期調整績效津貼基數和各等級係數。

第九條考核申訴

如對績效考核結果有異議，團隊有權向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，並提交相關材料。人力資源處應在10個工作日內，對申訴作出答覆，情況複雜的，可予以延長，但一般不超過20個工作日。

第十條附則

本辦法經所務會討論通過後實施，由人力資源處牽頭會同科技處負責解釋。

為加強機關管理，充分調動全局幹部職工的工作積極性，形成個個爭上游，人人比貢獻的工作競爭局面；克服考核過程中的形式主義和人為因素，客觀公正評價每個幹部職工的現實表現和工作業績，特制定本方案。

一、考核對象

局機關在職在崗幹部職工（包括借用到局機關工作時間達半年以上的幹部職工）。

二、考核內容

考核內容為學習、出勤、現實表現、工作業績、股室工作、羣眾測評、領導評價七個方面。

三、考核程序

1、動員準備：召開年度考核動員大會，上交個人考核資料，彙總平時檢查結果。

2、個人總結和述職：總結全年工作，填寫年度考核表，分組進行個人述職。

3、考核組考核：考核組根據幹部職工提供的材料和領導及有關職能部門提供的記載進行考核，確定每個幹部職工在學習、出勤、現實表現、工作業績、股室工作的得分。

4、量化測評：按照年度工作考核評價表，由領導和羣眾進行測評。考核組按權重計算出每個幹部職工的測評實得分。

5、綜合評價：在個人述職、考核組考核、量化測評的基礎上，由考核組按得分高低提出考核等次意見。

6、確立等次：考核領導小組對考核組提出的等次意見進行研究，集體確定考核等次。

7、反饋。

8、上報（個人讓優、找優不予認可和上報）。

四、考核評分細則

1、政治業務學習（10分）

①有政治業務學習讀本、學習筆記、調研報告和合理化建議記4分，缺一項扣1分。

②政治、業務學習筆記（含心得體會）達10000字以上。達到記6分，每少100字扣0.5分。

2、出勤（10分）

①按時參加集體學習和有關會議（包括參加州、縣有關會議，4分）。無故缺會1次扣1分，遲到早退1次扣0.5分。

②堅持出滿勤，有事必先請假。曠工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人和直系親屬因病住院、子女升學請假1天扣0.1分。出滿勤記6分。

3、現實表現（10分）

①團結同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

②廉潔自律，遵守黨紀國法（5分）。受黨紀、政紀處分的該項記0分。

4、工作業績（20分）

①工作服從安排（5分）。不服從工作安排的1次扣2分。

②履行崗位職責，完成領導交辦的各項工作任務（5分）。未完成工作任務的每次扣1分。

③全年工作無重大失誤（5分）。出現1次工作重大失誤扣5分。

④做好便民服務工作（5分）。接到羣眾不滿意意見1次扣1分。

5、股室工作（20分）

機關股室年度考核按股室實得分從高到低分為三類，一類股室幹部記20分，二類股室幹部記19分，三類股室幹部記18分。

6、羣眾測評（10分）

測評項目按“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”四個檔次設置，測評時優秀檔次的個數不得超過被測評對象總數的30%。被考核者測評得分=[“優秀”個數×1+“稱職”個數×0.9+“基本稱職”個數×0.8+“不稱職”個數×0]×100÷參評人數。

7、領導測評（20分）

測評項目按“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”四個檔次設置，測評時優秀檔次的個數不得超過被測評對象總數的30%。被考核者測評得分=[“優秀”個數×1+“稱職”個數×0.9+“基本稱職”個數×0.8+“不稱職”個數×0]×100÷參評人數。

五、考核辦法

考核實行平時檢查與年終考核相結合，領導考核與羣眾考核相結合，定性考核與定量考核相結合。

幹部職工的政治業務學習情況由考核組進行檢查考核；出勤和參加會議情況以辦公室平時記載為準；現實表現由分管機關的副局長和紀檢組長進行考核；工作業績由考核組徵求主管領導和股室長意見後評定；股室工作以機關股室年度考評方案為依據進行考核。

六、獎勵與懲罰

1、考核結果進入個人檔案，並作為幹部選撥任用和晉職晉級的重要依據。

2、年度考核評優時，根據被考核者的得分情況，確定評優對象。年度考核獲優人員，除上報上級部門給予嘉獎外，並按規定給予物質獎勵。

3、對綜合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的實行待崗學習，在年度考核中定為基本稱職（基本合格）。

七、加強領導，成立工作班子

為了把局機關幹部職工的年度考核工作抓好、抓落實，成立考核工作領導小組，徐朝洪擔任組長，石海林、張紹平、向海燕、周隆發為成員，具體考核工作由石海林、李代文、楊明忠、吳務生、楊宏生、田儒賢、楊小紅同志負責。

員工薪酬方案 篇11

經國務院批准，從20xx年1月1日起調整企業和機關事業單位退休人員(以下簡稱退休人員)基本養老金水平。現就有關事項通知如下：

一、調整範圍。

20xx年12月31日前已按規定辦理退休手續並按月領取基本養老金的退休人員。

二、調整水平。

總體調整水平按照20xx年退休人員月人均基本養老金的5.5%左右確定。

三、調整辦法。

此次調整退休人員基本養老金，要兼顧企業和機關事業單位退休人員，按照調整辦法大體統一的'原則，採取定額調整、掛鈎調整與適當傾斜相結合的辦法。定額調整要體現公平原則;掛鈎調整要體現“多工作、多繳費、多得養老金”的激勵機制，可與退休人員本人繳費年限(或工作年限)、基本養老金水平等因素掛鈎;對高齡退休人員、艱苦邊遠地區企業退休人員，可適當提高調整水平。繼續確保企業退休軍轉幹部基本養老金不低於當地企業退休人員平均水平。要合理確定定額調整、掛鈎調整與適當傾斜三部分比重，增強調整辦法的激勵性導向。

員工薪酬方案 篇12

第一條 為了維護勞動者取得勞動報酬的合法權益，制定本規定。

第二條 本省行政區域內符合下列條件之一的用人單位和勞動者，適用本規定：

(一)各種經濟類型的企業、有僱工的個體工商户、民辦非企業單位與勞動者形成勞動關係的;

(二)政府機關、事業單位、社會團體與勞動者建立勞動合同關係的;

(三)在試用期、熟練期、見習期內的勞動者。

第三條 本規定所稱最低工資，是指勞動者在法定工作時間或者依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供正常勞動，用人單位應當依法支付的最低勞動報酬。

本規定所稱正常勞動，是指勞動者在法定工作時間或者依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內從事的勞動。勞動者依法享受帶薪年休假、探親假、婚喪假、生育假、節育手術假等國家規定的假期間，以及法定工作時間內依法參加社會活動期間，視為提供了正常勞動。

第四條 最低工資不包括下列各項：

(一)加班加點工資;

(二)中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作環境的津貼;

(三)法律、法規和國家規定的用人單位負擔的勞動者社會保險費用、職工住房公積金以及勞動者的福利費用、勞動保護費用、職工教育費用、用人單位與勞動者解除勞動關係支付的一次性補償費用等

第五條

(一)擬定全省最低工資制度實施方案;

(二)劃分全省最低工資標準的地區類別;

(三)確定和調整最低工資標準;

(四)監督檢查全省最低工資制度執行情況。

第六條 最低工資標準一般採用月最低工資標準和小時最低工資標準的形式。月最低工資標準適用於全日制就業勞動者，小時最低工資標準適用於非全日制就業勞動者

第七條 月最低工資標準應當按照最低工資標準高於當地社會救濟金，低於平均工資的原則確定和調整。主要依據下列因素：

(一)當地勞動者及其贍養人口的最低生活費用;

(二)城鎮居民消費價格指數;

(三)職工個人繳納的`社會保險費和住房公積金;

(四)職工平均工資;

(五)經濟發展水平對就業的需求。

第八條 確定和調整小時最低工資標準,應當在頒佈的月最低工資標準的基礎上,主要依據下列因素：

(一)單位應繳納的基本養老保險費、基本醫療保險費、職工住房公積金;

(二)非全日制就業勞動者在工作穩定性、勞動條件、勞動強度、勞保福利等方面與全日制就業勞動者的差異。

月最低工資標準和小時最低工資標準具體測算方法見附件。

第九條 確定和調整全省最低工資標準方案，由省人民政府勞動保障行政部門擬定，履行有關手續後，報省人民政府批准。

全省最低工資標準方案批准後7日內，在《陝西省人民政府公報》和全省性報紙公佈。

第十條 最低工資標準每兩年至少調整一次。當本規定第七條所規定的相關因素髮生重大變化時，應當適時調整。

第十一條 用人單位應當執行所在縣(市、區)的最低工資標準，並在最低工資標準發佈後10日內,將該標準向本單位全體勞動者公示。

第十二條 用人單位支付給勞動者的勞動報酬不得低於其所在地的最低工資標準。實行計件工資或者提成工資等工資形式的用人單位，必須進行合理的折算，其相應的折算額不得低於規定的最低工資標準。

第十三條 勞動者由於本人原因造成在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內未提供正常勞動的，不適用本規定;非本人原因的，按照有關規定執行。

第十四條 縣級以上人民政府勞動保障行政部門負責對本行政區域內用人單位執行本規定的情況進行監督檢查。

各級工會組織依法對本規定執行情況進行監督，發現用人單位違反本規定的，有權要求當地勞動保障行政部門處理。 任何組織和個人對於違反本規定的行為有權舉報和投訴。

第十五條 用人單位違反本規定第二條、第三條、第四條、第十一條、第十二條、第十三條，由縣級以上人民政府勞動保障行政部門責令其改正。

用人單位低於最低工資標準支付勞動者工資的，由勞動保障行政部門責令其限期支付所欠勞動者工資，逾期不支付的，責令用人單位按所欠工資50%以上1倍以下的標準計算，向勞動者加付賠償金。

第十六條 勞動者與用人單位之間就執行最低工資標準發生爭議，按勞動爭議處理有關規定處理。

第十七條 本規定自起施行。1994年12月27日陝西省人民政府發佈的《陝西省最低工資規定》(陝西省人民政府令第8號)同時廢止。

員工薪酬方案 篇13

第一條：目的

為建立合理的工資分配製度，體現多勞多得，充分調動員工的工作積極性，併為員工可持續發展創造機會，從而到達提高員工工作效率和經濟效益的目的。

第二條：分配原則：

1、質量第一、全額計件的原則。

2、效率優先、兼顧公平的管理原則。

3、公平、公正、公開、合理原則。

第三條：職責權限

3.1總經理：計件工資管理辦法的批准。

3.2人力資源部：

3.2.1人力資源部：計件工資管理辦法的提案、制訂；

3.2.2薪酬管理員：負責根據生產部的統計表計算出員工的計件工資、加班費、獎金、罰款、扣款等。並對計件工資進行核查、監督。並按公司的發展需要以及市場的波動調整工價。

3.3運營系統（生產車間）：

3.3.1生產部經理：

參與計件工資管理辦法的制訂；

參與各工序單價的制訂。

合理安排工廠生產計劃和調度，及時發現生產異常並及時做出調整計劃。

3.3.2班組長（生產統計）：如實記錄當天各組生產的各種產品和零部件的型號，數量，機台生產與輔助時間，保證準確率到達100%；如實統計所生產產品的質量，異常工時，員工績效考核的數據，並對數據的準確性負責。

3.4技術部：

3.4.1技術經理：負責各工序單價的審核；

3.4.2技術員：負責各工序單價的.制訂。

3.5財務部：負責工資的的審核和及時發放。

第四條：管理資料：

4.1計件工資崗位：

4.1.1本公司工廠實行以計件工資為主，計時工資為輔，特殊時期暫行保底工資的薪酬模式。

4.1.2生產車間所有員工一線生產人員均實行計件工資。

4.1.3班組長：實行計件+提成工資制

4.2計件工資類型

4.2.1羣眾計件工資：不能明確到個人合格品產量的班組實行羣眾計件，羣眾計件按個人出勤工時進行工資分配；

4.2.2個人計件工資：按照個人合格品產量進行工資分配。

4.2.3班組長：根據所在班組總產量提成分配工資。

4.3工資結構

4.3.1試用期員工=補貼工資+計件工資×70%+績效獎金；

4.3.2正式員工=計件工資+績效工資+工齡工資；

4.3.3班組長=計件提成工資+績效工資+職位津貼+工齡工資+其他補助。

關於組長參與計件問題：

1)、工作需要時，羣眾計件組組長能夠參與零部件組個人計件，多勞多得，但組長不可幫員工做個人計件的事情。凡羣眾計件的小組，組員按崗位係數分配，組長按當月本組員工平均計件工資。2)、新員工培訓期不列入本組員工考核，發放保底工資。

4.4工資計算辦法

4.4.1計件工資計算方法

羣眾計件員工：計件工資=班組合格品產量×產品單價/班組出勤工時總和×個人出勤工時-不良品扣款（生產合格產品數量來源來於員工的生產日報表。產品單價由人力資源部根據工程部制訂的標準工時計算，並編寫成單價表。產品的單價根據市場以及公司經營狀況進行調整。）

個人計件員工：計件工資=個人合格品產量×產品單價-不良品扣款

班組長：計件提成工資=班組合格品總產量×提成係數×產品一次性合格率-不良品扣款；

不良品扣款=不良品數量×產品單價×某某。

4.5試用期員工計件説明：

4.5.1試用期員工只能領取自己實際計件工資的70%，（實行保底工資）另外30%的計件工資計入其師傅的工資中。同時，試用期內員工的品質職責由其師傅承擔。

4.5.2試用期內員工技能已到達作業要求，其本人申請完全獨立計件的，經廠長批准後可實行計件。

4.5.3試用期滿的員工，務必按正式員工計件工資計算。

4.6保底工資：當月因生產任務不足，員工在（6天8小時制）正常出勤狀況下，為保證員工的收入，員工平均計件工資未到達保底工資時，由公司為每人補貼平均工資與保底工資之間的差額部分。但有以下狀況的員工只按計件工資發放，並按公司有關規章制度進行處罰：1)違反國家法律法規的；2)違反公司規章制度的；3)不服從分配；4)未能按時、按質、按量完成工作任務的。

4.7異常狀況處理

4.7.1品質異常：由於生產員工個人或班組操作不當等原因造成的返工，全檢，按產品單價的1.5倍扣除計件工資；

4.7.2因客户臨時改變產品要求而造成的返工，返工產量按正常產量計算；

4.7.3因機器設備出現故障進行維修或者進行機台保養停產的工時，按某某元/小時計算；

4.7.4在生產過程中由於設備故障生成的品質異常、效率低，需立刻反饋至設備維修班及時處理，若無法處理，經運營總監確認又務必生產的等待工時按某某元/小時計算；

4.7.5上班時間參加公司各類培訓或者技能培訓，按《培訓管理制度》執行。

4.8計件員工的考勤按《考勤管理制度》執行，全勤獎車間所有計件人員的全勤獎標準為50元。

4.9工齡工資按《工齡工資管理規定》執行，工齡工資部門員工都享有工齡工資，從入職之日開始計算，每滿1年即可獲得工齡工資，新的工齡工資激勵方案自部門績效考核正式實施後執行（試運行期間按原先相關規定執行）工齡工資標準：年限2年>工齡≥1年3年>工齡≥2年工齡≥3年工齡工資某某元某某元某某元。

第五條：工資結構

員工的應得工資=個人計件工資+加班費+全勤獎+工齡獎+獎金-罰款-代扣社保-所得税，

班組長的應得工資=實際出勤天數/應當出勤天數某當月員工平均計件工資+加班費+全勤獎+工齡獎-罰款-代扣社保-所得税

員工薪酬方案 篇14

隨着隆慶祥企業集團不斷地發展，企業的經營規模也在不斷擴大，為了配合董事長提出的“加強基礎管理、擴大業務領域”的經營發展目標，20xx年，我們採取了調整管理機構、調整商品結構、調整業務範圍、調整人員結構等多項管理再造的措施，管理的複雜性要求我們必須細化工資結構，使員工工資能夠更合理、更準確的體現出崗位的重要性與技能要求和員工實際工作能力與勞動貢獻之間的互動關係。

一、總則：

在現行整體工資水平穩定不變的情況下，細分等級，依據按勞分配，多勞多得的原則嚴格進行績效考評。

二、目前隆慶祥企業薪酬體系中存在的不合理因素

1，以行政職務劃分工資等級

目前，我公司實施的各級人員的工資等級，都是以每個員工實際工作內容套用一個行政職級作為工資標準。在工作中，崗位的實際工作職能容易與行政工資級別出現混淆。例如，行政文員類崗位均享受經理級待遇，通常被理解為在該崗位工作的員工職務是經理，實際上文員是輔助管理崗位，並不具有完整的行政管理職能。

2，單一工資等級標準

同一行政職務的工資等級標準相同，除非是行政職務得到升降，否則工資沒有上升或下浮的'空間。不利於體現工作崗位性質與職能的區別，也不能體現出任職者的能力大小，是否符合崗位需要。

3，多種職能不同的崗位套用同一工資等級

隆慶祥企業集團由四個經營性質不同的公司構成，每個公司的每個崗位都存在不同程度上的職能差別，管理類、營銷類、技術類、生產類、輔助類崗位都在套用行政職務工資，對於工種的特點、職能的特性、技術等級的高低、勞動強度的大小都沒有明確的體現。

4，薪資結構沒有細分，不便於執行績效考評

現有工資體系中，各崗位的薪資沒有劃分板塊，工資內沒有最低生活保障基數，同樣也沒有考核基數，一旦實施績效考評，不便於體現出考評的公證性與客觀性，影響激勵的效果。

綜上所述，現行薪酬體系的缺點集中表現總體缺乏彈性，對內缺乏激勵力度，對外缺乏吸引力。

三、薪酬體系調整的基本思路

A，細分薪酬類別

依照隆慶祥企業集團的組織機構與崗位設置，我們將薪酬體系劃分為：管理類、營銷類、生產計件類、技術類、輔助類五個崗位性質不同的類別，薪資標準與行政職務分開，重新依照崗位工作性質、技術含量、對任職者的綜合能力的要求界定薪資標準。

B，細分薪酬等級

在每一個薪酬類別裏，按照職務、職級的不同，將同一類別崗位的薪資劃分為多個等級，依照任職者的稱職程度給予相應等級的薪資，並給任職者一定的薪資晉級的空間，從薪資收入方面激勵員工不斷學習，積極提高綜合能力，每個人都可以從工資等級的提高和行政職務的升遷兩方面同時獲得報償。

C，細分薪酬結構

每一個崗位、每一個職級的薪酬總額都劃分為基礎工資、崗位工資、考核工資三個板塊，三個板塊依照功能不同各自發揮作用，既要使勞動者的業績與收入掛鈎，同時也給予勞動者相應的生活保障。

四、薪酬體系調整的實施原則

A，按照崗位性質確定薪酬類別，按照崗位貢獻確定薪酬等級，堅持按勞取酬的原則；

B，既要確保員工獲得最低生活費保障，同時在薪資中定量進行績效考評；

C，以各單位、各崗位的職責、特點，以及員工的工作技能等級水平為薪資結構的設計基本依據，充分考慮每個工作崗位的實際情況；

D，現有員工的薪酬等級應嚴格依照上述原則調整或套用，由人力資源部負責核定。

E，預設薪資結構

預設薪資結構

崗位類別

薪資結構

考核比例

月獎

年獎

行政管理類

技術管理類

基本工資+崗位工資+績效工資

30%

有

年終視企業贏利情況

30%

營銷類

基本工資+崗位工資+績效工資

30～35%

銷售提成

生產類

基本工資+計件工資

計件類100%

有

輔助類

基本工資+崗位工資+績效工資

12.5~20%

無

其他説明：

1，取消學歷補貼、駐外補貼、技術補貼；

2，績效工資佔工資總額的30～50%，每月按照績效考評得分的比例發放，月缺勤超過5天取消當月績效工資；

3，崗位工資按照出勤天數發放。

五、特殊情況

1，身兼多職的員工，其工資標準按照最高的職務執行，不再重複發放。

2，具備特殊技能，並被本企業特聘在專門崗位工作的員工，其薪酬按合同約定額度發放，不受薪酬體系限制。

3，其他崗位不屬於本企業的正式編制，其工資標準不列入薪酬體系範疇。

4，未指定見習工資的崗位，其員工見習期工資按照工資總額的80%發放。

5，不符合崗位需求的員工，其工資級別應降級核定。

六、新舊薪酬體系的對比

從統計情況上看，管理崗位的薪酬標準稍有提高，並預留了上升的空間，漲幅根據崗位工作性質略有不同。其中有必要説明的是：

1，與原有的薪酬體系相比，新體系強化了技術崗位與營銷崗位（包括零售與團購）的工資保障部分，但整體工資收入水平將與績效考評掛鈎；

2，部分崗位為新設立崗位，與原有薪酬體系中的薪資標準不具有可比性；

3，營銷類崗位的業務獎勵由各公司、各部門按照實際經營情況進行調整，無須納入薪酬體系；

4，輔助類崗位的薪酬依據其崗位特點作部分調整，納入薪酬體系；

5，生產系統技術崗位按照實際工作性質分別歸入新的薪酬體系中，原薪酬計算方式不再執行。

員工薪酬方案 篇15

一、考核、獎勵原那麼：

1、以銷售指標為參考，毛利額指標為根底，同時同各項管理指標掛鈎為原則。

2、以考核指標同每月工資和年終獎掛鈎的方式進行考核。

3、公司各項與報酬有關的人事制度中所涉及到的“工資〞，指的是上述“固定工資〞局部，即原工資標準的60%局部。

二、考核、獎勵指標：

1、考核指標分為10項：

①銷售額

②毛利額

③零銷售

④高庫存

⑤負庫存

⑥損耗

⑦可控費用

⑧人工佔比

⑨其他收入

⑩效勞。

2、獎勵指標分為4項：

三、工資結構：

1、總績效工資=Ax3、毛利績效工資=毛利額績效基數x毛利額完成率其中毛利績效基數佔總績效基數的40%。

2、管理績效工資=管理績效基數-∑〔管理績效基數x各項管理指標扣減比率〕

a〕、其中管理績效基數佔銷售績效基數的60%

b〕、其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數為參考值，分別算8次，並最後累加。

該項指標只作扣減，下限為全部扣完。

四、各項考核指標的完成標準：

1、銷售額：以完成預算銷售額的比例為依據考核。

b)銷售完成率折算為：

該毛利額=銷售-本錢-買贈-棄貨-損耗-折扣。

2、零銷售:

當月連續四周的零銷售商品SKU數不能超過本店商品總SKU數的12%,每超過1%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。零銷售商品的SKU數以當月地區運作部的相關報告數據為準。

3、負庫存:

負庫存SKU數應控制在SKU總數的1.5%以內,每超過總SKU數的0.3%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。負庫存SKU數的提交標準以數據分析室的標準為準。

4、高庫存：

高庫存商品指食品庫存天數在56天以上〔含〕、非食品庫存天數在105天以上〔含〕、除進貨在兩週內的新品外的商品，其庫存總額和佔總庫存額的比例應控制在8%之內。每超過0.5%，扣管理績效基數的16%,上限為管理績效基數的100%。高庫存商品庫存額以地區運作部的'數據為標準。

5、損耗:

門店損耗為全年銷售的0.27%,每年考核兩次。每超過損耗額的1%,那麼扣減管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。

6、效勞：

第3頁共22頁

以公司總部對效勞質量的相關標準進行考核。扣罰措施參見公司總部具體規定。

7、可控費用：

門店的可控費用佔銷售總額的4.9%,即全年562萬,每超過1%,那麼同比扣管理績效基數的10%,扣罰最高限為管理績效基數總額的100%。

8、其他收入:

其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的淨收入〔不包括由採購與供給商談判簽定合同後所增加的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等〕。該項收入全年預算40萬,各月分別為:

以上指標每低於10%,扣管理績效基數的5%,上限為管理績效基數的100%。

9、人工佔比：

用正式工和小時工的工資總額佔淨銷售的比例進行考核。該比例應控制在1.35%以內。每超過0.05%，扣管理績效基數的30%,上限為管理績效基數的100%。

五、獎勵指標的完成標準：

1、毛利獎：

分階段計算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預算局部的12%，作為獎勵，統一上報公司審批，由地區總經理制定具體分配方案後兑現。其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兑現；店長助理、部門經理或主持工作的經理助理以季度為單位進行考核和兑現；其他所有員工以月度為階段進行考核和兑現。

2、最正確效勞獎：

每季度對各店的效勞考核成績情況進行統計，成績排名前三名的店，分別給予相應店的店長800、600、300元、員工60、50、30元獎勵。

3、最正確員工滿意度獎：

以人事部的員工滿意度調查結果為依據，滿意度最好的前三個店，分別給予相應店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元獎勵。

六、各考核點的考核週期和績效工資兑現方法：

1、考核指標的考核週期和績效工資兑現方法：

除損耗和可控費用2項指標外，其餘8項指標當月考核，當月兑現。損耗和可控費用兩項指標按其佔比從管理基數中全額預提，損耗分別在兩次大盤月、可控費用分別在6月和12月考核和兑現。

2、獎勵指標的兑現方法：

a)銷售、毛利超額局部的獎勵，按第六項第1條要求執行。

b)對效勞的獎勵分季度兑現。

c)其它獎勵項原則上年底兑現。

d)地區總經理可根據整體情況進行調節，決定是否調節獎金髮放頻次。

七、舉例：

例如某月完成：銷售額預算92%、完成毛利額預算80%、零銷售佔13%、負庫存1.4%、高庫存7.3%、未作盤點，所以沒有損耗值、可控費用未到考核期、其他收入比預算低一個百分點、效勞到達標準、人工佔比為1.4%。那麼工資計算方法為：

1、假設舉例員工工資為1000元。那麼固定工資=原工資的60%=600元。那麼A=400元。

2、總績效基數=Ax銷售完成率=400x100%=400元

3、毛利績效基數=總績效的40%=400x40%=160元

4、毛利績效工資=毛利績效基數x毛利完成率=160x80%=128元

5、管理績效基數=總績效基數的60%=400x60%=240元

6、零銷售、負庫存、高庫存、其他收入、效勞、人工佔比的扣減率分別為：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有損耗和可控費用需預提。

7、管理績效工資=管理績效基數-∑〔管理績效基數x各項管理指標扣減比率〕=240-[〔240x20%〕+〔240x12%〕+〔240x30%〕]=240-148.8=91.2〔元〕。

另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。

8、總績效工資=毛利績效工資+管理績效工資=128+91.2=219.29、該月總工資=固定工資+總績效工資=600+219.2=819.2。

〔另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。〕

以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執一份，雙方共同遵守各項考核指標等內容。公司將充分利用現有資源全力配合XX店店長實現以上經營目標,以上考核方案的最終解釋權在公司人力資源部。