員工薪酬激勵方案（通用16篇）

員工薪酬激勵方案 篇1

老闆必看店鋪薪酬管理激勵方案 終端店鋪薪酬制度 一、目的： 加強終端效能，提升終端執行效果，有效完善管理架構與營運模式，以銷售目標作為調節槓桿，按“高銷售高提成”原則計提，鼓勵員工努力達成銷售目標，真正體現“高價值高回報”的薪酬激勵機制。 二、終端導購薪酬結構：月度總收入= 底薪 +月銷售提成+崗位津貼 + 公司福利 + 社保 + 績效考核 + 其他獎勵 三、分項説明： 1、基本工資：按照不同的職級，分為7個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導購員、導購員、見習

激勵方案範文精選

關於伊利股份股權激勵方案淺析

【論文關鍵詞】：股權激勵行權安排激勵有效性

【論文摘要】：本文對伊利股份實施的股權激勵計劃進行了分析，認為整個方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發，而不是以股東利益最大化為出發點，難以體現股權激勵的有效性。 一、引言...

薪酬激勵方案

好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業的綜合成本，提升企業效益。 商場如戰場，銷售隊伍猶如企業佔領市場的先頭部隊，他們的戰鬥力直接影響着戰役的勝敗。激勵是發揮戰鬥力的催化劑，是鼓舞戰...

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員工薪酬激勵方案 篇2

一、招聘專員崗位職責

1、招聘信息發佈與維護

2、人才簡歷的搜尋、篩選並初步面試

3、應聘人員的筆試、複試、錄用、入職等事宜執行

4、人才資料庫的`建立與更新維護

5、招聘渠道的評估、拓展與維護

二、招聘專員薪酬績效考核方案

1、招聘崗位係數

崗位層級係數

普工 2

職員 1

主管 2

工程師 2

經理 3

總監 6

副總10

總經理15

2、招聘任務

招聘月度任務為工資等級對應的任務係數X，達到係數X，當月績效獎金全額發放；當月實際完成任務係數低於X，當月績效獎金=績效獎金×（完成係數/ X ）；超過任務係數X，每一個係數100元獎勵。連續三個月不能完成當月的招聘任務公司將依據事實給予降薪、調崗或者辭退處理。

3、有效係數概念

新招入職人員在職滿一個月為有效係數，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員係數無效，重新招聘。內部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算係數。

4、特殊情況

如果當月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當月公司招聘需求低於X（在1至X-1的範圍），招聘任務係數為實際需求係數，實際績效工資=績效獎金×（完成係數/ 任務係數）。

5、 工資組成

工資收入= 基本工資（固定）+ 績效獎金（浮動），基本工資與績效獎金等級，詳見下表：工資等級基本工資（固定）績效獎金（浮動）對應任務係數X 2500 （A5）1250 1250 5

3000 （A4）1500 1500 6

3500 （A3）1750 1750 7

4000 （A2）200020009

4500 （A1）2250 2250 12

三、績效獎金計算流程

月初人力資源部負責人發放當月招聘任務需求表（如果中途增加崗位一併計算到當月招聘需求），並計算統計上個月招聘任務完成情況表格由招聘專員簽字確認、人力資源部負責人簽字確認，報總裁核准後交由薪酬專員計算當月工資。

附件一：月招聘任務需求表

月招聘任務需求表

用人部門招聘崗位崗位係數

附件二：月招聘任務完成情況表

月招聘任務完成情況表

用人部門已招崗位崗位係數新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經集團總裁簽發後於20xx年X月X日起生效執行。

員工薪酬激勵方案 篇3

採用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限於獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的'扭曲效果。不管什麼原因，如果某一羣體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，並導致對這種變革的抵制。在隨後要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。

對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如XX年由尼克·李森引起的高達8、6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果採用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

團隊激勵方案

絕大多數關於金錢刺激方案的論述已經被應用於團隊激勵方案中。然而，對與團隊激勵方案有關的一些具體問題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。

如當前運用最多的關於體育方面的團隊激勵方案，目前的甲A俱樂部大多采用贏一場獎多少錢來提高球隊的水平和名次等。

如果採用了對整個機構範圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關係將會非常小，以至於個人的努力同總產出之間不會有很明顯的關係。個人收入可能隨總產出平行變動，這並不能證明是由於團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產出，比如説工作流程和技術變革等。這正是團隊激勵應該避免產生不利效果的地方。

員工薪酬激勵方案 篇4

當今在以人為本的管理理念下，對企業核心員工的激勵有利於企業更好的生存和發展。核心員工是企業最重要的人力資源，他們從事着企業的核心業務，為其創造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統的薪酬結構已經不能適應企業組織的發展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。

一、核心員工與薪酬

所謂核心員工，指任職於企業的重要崗位，控制企業的關鍵資源，掌握企業的關鍵技能，從事企業的核心業務，對企業經營發展做出特殊貢獻的高價值員工。企業的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才，如企業高層管理者、高級技術人員或者是優秀的銷售人員等等。

薪酬是指員工從企業中獲得的一切物質的和非物質的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

二、目前企業核心員工薪酬激勵現狀和問題

企業長足發展依靠的就是核心員工，對於核心員工的合理需求企業應當儘量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。

薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。“薪酬即工資”的觀念仍舊存在於很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。

薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬佔的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的聯繫;浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。

缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以後才能顯示出來，由於企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展於不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。

績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，並根據考核結果進行薪酬分配。現在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的.績效考核體系並積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。

忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人羣，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。

這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺。績效薪酬的分配過多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。

三、企業核心員工薪酬激勵機制改善

企業核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響着企業未來的發展，他們掌握着企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。

樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理運行提供了環境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。

採用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以採用無等級的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發展的機會、員工價值的自我實現等，將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。

利用“金手銬”，實施長效激勵。“金手銬”其實就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現，它將企業的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業未來的發展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對於改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險並存的激勵手段，如果企業的效益不好，將會直接影響員工的薪酬高低。

核心員工是企業發展的支柱，企業應當秉承着以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿足核心員工的需求和價值，唯有如此，才能實現企業的可持續發展，使得員工與股東的權益得以雙贏。

員工薪酬激勵方案 篇5

一、總體思路

將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內控三個功能線條，其中：

1、保障線條：其主要職能是維護接待好現有的客源，跟進直接到酒店預訂和各級領導轉交的團體預訂及後續接待服務，確保完成部門銷售任務，保障酒店總體收入指標3800萬元能夠順利完成。

2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產品，為酒店開發新的客源，以助於拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮鬥目標靠近。

3、內控線條：其主要職能是錄入和建立客户檔案資料，規範銷售合同和訂訂單管理，協調處理好保障和拓展線條的關係，達到部門業務順利推進之管理目標。

二、考核方案

(一)保障線條

1、工資福利

保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執行。

2、客源界定

(1)由酒店統計20xx年1月1日到20xx年12月31日期間的到店消費客户名單，此部分客户作為酒店老客户劃歸保障線條負責；

(2)直接通過預訂部或客人直接上門預訂的團體客源，劃歸保障線條負責；

(3)公司及酒店各級領導介紹的團體客源，劃歸保障線條負責。

3、任務指標

酒店根據經營的季節性和歷史數據下達銷售部的全年銷售任務，銷售部再根據崗位及人員實際情況將銷售任務內部分解，具體如下：

單位：萬元

項目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

小計 部門

134 87 168 192 183 172 222 213 155 142 171 1772016

銷售A 銷售B 銷售C 銷售D 銷售E

備註：以上銷售任務指標包含客房房租和會議室場租收入

4、獎懲辦法

(1)當部門沒有完成酒店下達的總銷售任務指標時，銷售人員均不享有業績提成；

(2)當部門完成酒店下達的總銷售任務指標時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：

A、超額完成個人銷售任務指標的，按超額部分的2.5%提取業績提成；

B、完成個人銷售任務指標98%—100%的，銷售人員不獎不罰；

C、完成個人銷售任務指標98%以下的，按差額部分的2.5%扣除工資，但扣除金額以工資的10%作為上限；

D、連續三個月未完成銷售任務，酒店有權對其做出降職、降薪、調崗處理。

5、考核週期及獎懲兑現

(1)銷售人員的業績按月考核，每月考核一次；

(2)銷售人員的業績提成按實際回款計提，每月核算；

(3)銷售人員的業績提成每月兑現80%，餘下的20%留存年終發放(中途離 職的不予發放，留存獎金歸入部門基金)；

(4)業績提成發放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款製作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批後發放。

(二)拓展線條

除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負責開發新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：

1、工資福利

按深圳市最低工資標準定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。

2、任務指標

銷售人員統一每月承擔10萬元的.保底銷售任務(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業績掛勾。

3、獎懲辦法

(1)超額完成保底銷售任務，按超額部分的5%提取業績獎勵；

(2)未能完成保底銷售任務，按差額比例扣發工資，扣完為止；

(3)連續三個月未能完成保底銷售任務，按自動離職處理。

4、考核及獎懲兑現

(1)銷售人員的業績按月考核，每月考核一次；

(2)銷售人員的業績提成按實際回款計提，每月核算；

(3)銷售人員的業績提成每月兑現80%，餘下的20%留存年終發放(中途離職的不予發放，留存獎金歸入部門基金)；

(4)業績提成發放程序：每月5日前，銷售部根據上月的銷售實際回款製作提成支付審批表，報財務部審核、總經理及管理公司審批後發放。

5、其他

拓展線條銷售人員開發的新客户，以首次來店消費之日起，一年後自動成為酒店老客户，由保障線條負責維護接待。

(三)內控線條

內控線條一般由部門經理、經理助理等崗位組成，根據工作職責和性質的不同，對內控線條的人員主要從工作績效方面來進行考核，其激勵來源於酒店利潤獎金及部門基金。

三、其他激勵

為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：

1、餐飲銷售提成：保障線條的客户餐飲消費不計銷售人員業績，但單獨按實際消費額的1%計提獎勵(平均餐標在60元/人以上的方可提取獎勵)。拓展線條的已納入其業績範圍，不單獨計提餐飲獎勵；

2、商務客銷售提成：保障線條和拓展線條的銷售人員必須新籤協議10份/月，如超出則按協議總數10元/份給予獎勵，未完成則按照20元/份倒扣工資，其中有效協議(即當月產生消費的協議)不得少於1份，若當月無有效協議則簽約協議獎金按50%發放；

3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。 四、附則

1、所有考核對象須按酒店規定程序操作，如違反相關規定或弄虛作假者，酒店情節第一次給予300-500元的處罰，第二次酒店給予無條件辭退處理。

2、本考核辦法自xx年8月1日起執行，與之相牴觸的文件按本辦法實施；

3、本考核辦法為試行版本

員工薪酬激勵方案 篇6

員工薪酬激勵方案好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業的綜合成本，提升企業效益。 商場如戰場，銷售隊伍猶如企業佔領市場的先頭部隊，他們的戰鬥力直接影響着戰役的勝敗。激勵是發揮戰鬥力的催化劑，是鼓舞戰鬥士氣...

有效激勵業務員的考核方案推薦

業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾銷售管理者的一個難題。筆者對得力文具公司正在使用的業務人員提成方案進行了總結和提煉，它值得管理者們參考。 業務人員的收入構成：總收入=月薪+提成獎...

企業薪酬激勵制度存在的'問題及解決方案

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員工薪酬激勵方案 篇7

根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：

一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、津貼、加班費、佣金、利潤分紅等;

一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利(如養老金、醫療保險)以及服務(帶薪休假等)支付的薪酬。

你問員工們是什麼讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的讚賞和認同。經過諮詢多方人事專家，業主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。

1、取消當月優秀職員評選活動

這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是政治活動，因而喪失興趣。若是以工作成績為基礎，成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎，那更不會激起什麼幹勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客户給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，嘿，你在某某公司的工作怎麼樣?他會説，工資很低，但有時會發些東西。

2、口頭表揚不可忽視

對於利益高於一切的人來説，口頭表揚可能是隻聽樓梯響，沒見人上來，但對於追求上進的員工來説，它卻意味着鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。

3、保持肯定的態度

被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，儘管他們的想法並不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們説，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。

4、留心身體語言

皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老闆的權力和控制慾，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。

5、管理者無需事必躬親

一位低薪員工説：老闆有次對我説，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標籤，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。‘然後就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環，老闆相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。

6、不要總一本正經

管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。

員工薪酬激勵方案 篇8

第一條：目的

為建立合理的工資分配製度，體現多勞多得，充分調動員工的工作積極性，併為員工可持續發展創造機會，從而到達提高員工工作效率和經濟效益的目的。

第二條：分配原則：

1、質量第一、全額計件的原則。

2、效率優先、兼顧公平的管理原則。

3、公平、公正、公開、合理原則。

第三條：職責權限

3.1總經理：計件工資管理辦法的批准。

3.2人力資源部：

3.2.1人力資源部：計件工資管理辦法的提案、制訂；

3.2.2薪酬管理員：負責根據生產部的統計表計算出員工的計件工資、加班費、獎金、罰款、扣款等。並對計件工資進行核查、監督。並按公司的發展需要以及市場的波動調整工價。

3.3運營系統（生產車間）：

3.3.1生產部經理：

參與計件工資管理辦法的制訂；

參與各工序單價的制訂。

合理安排工廠生產計劃和調度，及時發現生產異常並及時做出調整計劃。

3.3.2班組長（生產統計）：如實記錄當天各組生產的各種產品和零部件的型號，數量，機台生產與輔助時間，保證準確率到達100%；如實統計所生產產品的質量，異常工時，員工績效考核的數據，並對數據的準確性負責。

3.4技術部：

3.4.1技術經理：負責各工序單價的審核；

3.4.2技術員：負責各工序單價的.制訂。

3.5財務部：負責工資的的審核和及時發放。

第四條：管理資料：

4.1計件工資崗位：

4.1.1本公司工廠實行以計件工資為主，計時工資為輔，特殊時期暫行保底工資的薪酬模式。

4.1.2生產車間所有員工一線生產人員均實行計件工資。

4.1.3班組長：實行計件+提成工資制

4.2計件工資類型

4.2.1羣眾計件工資：不能明確到個人合格品產量的班組實行羣眾計件，羣眾計件按個人出勤工時進行工資分配；

4.2.2個人計件工資：按照個人合格品產量進行工資分配。

4.2.3班組長：根據所在班組總產量提成分配工資。

4.3工資結構

4.3.1試用期員工=補貼工資+計件工資×70%+績效獎金；

4.3.2正式員工=計件工資+績效工資+工齡工資；

4.3.3班組長=計件提成工資+績效工資+職位津貼+工齡工資+其他補助。

關於組長參與計件問題：

1)、工作需要時，羣眾計件組組長能夠參與零部件組個人計件，多勞多得，但組長不可幫員工做個人計件的事情。凡羣眾計件的小組，組員按崗位係數分配，組長按當月本組員工平均計件工資。2)、新員工培訓期不列入本組員工考核，發放保底工資。

4.4工資計算辦法

4.4.1計件工資計算方法

羣眾計件員工：計件工資=班組合格品產量×產品單價/班組出勤工時總和×個人出勤工時-不良品扣款（生產合格產品數量來源來於員工的生產日報表。產品單價由人力資源部根據工程部制訂的標準工時計算，並編寫成單價表。產品的單價根據市場以及公司經營狀況進行調整。）

個人計件員工：計件工資=個人合格品產量×產品單價-不良品扣款

班組長：計件提成工資=班組合格品總產量×提成係數×產品一次性合格率-不良品扣款；

不良品扣款=不良品數量×產品單價×某某。

4.5試用期員工計件説明：

4.5.1試用期員工只能領取自己實際計件工資的70%，（實行保底工資）另外30%的計件工資計入其師傅的工資中。同時，試用期內員工的品質職責由其師傅承擔。

4.5.2試用期內員工技能已到達作業要求，其本人申請完全獨立計件的，經廠長批准後可實行計件。

4.5.3試用期滿的員工，務必按正式員工計件工資計算。

4.6保底工資：當月因生產任務不足，員工在（6天8小時制）正常出勤狀況下，為保證員工的收入，員工平均計件工資未到達保底工資時，由公司為每人補貼平均工資與保底工資之間的差額部分。但有以下狀況的員工只按計件工資發放，並按公司有關規章制度進行處罰：1)違反國家法律法規的；2)違反公司規章制度的；3)不服從分配；4)未能按時、按質、按量完成工作任務的。

4.7異常狀況處理

4.7.1品質異常：由於生產員工個人或班組操作不當等原因造成的返工，全檢，按產品單價的1.5倍扣除計件工資；

4.7.2因客户臨時改變產品要求而造成的返工，返工產量按正常產量計算；

4.7.3因機器設備出現故障進行維修或者進行機台保養停產的工時，按某某元/小時計算；

4.7.4在生產過程中由於設備故障生成的品質異常、效率低，需立刻反饋至設備維修班及時處理，若無法處理，經運營總監確認又務必生產的等待工時按某某元/小時計算；

4.7.5上班時間參加公司各類培訓或者技能培訓，按《培訓管理制度》執行。

4.8計件員工的考勤按《考勤管理制度》執行，全勤獎車間所有計件人員的全勤獎標準為50元。

4.9工齡工資按《工齡工資管理規定》執行，工齡工資部門員工都享有工齡工資，從入職之日開始計算，每滿1年即可獲得工齡工資，新的工齡工資激勵方案自部門績效考核正式實施後執行（試運行期間按原先相關規定執行）工齡工資標準：年限2年>工齡≥1年3年>工齡≥2年工齡≥3年工齡工資某某元某某元某某元。

第五條：工資結構

員工的應得工資=個人計件工資+加班費+全勤獎+工齡獎+獎金-罰款-代扣社保-所得税，

班組長的應得工資=實際出勤天數/應當出勤天數某當月員工平均計件工資+加班費+全勤獎+工齡獎-罰款-代扣社保-所得税

員工薪酬激勵方案 篇9

好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業的綜合成本，提升企業效益。

商場如戰場，銷售隊伍猶如企業佔領市場的先頭部隊，他們的戰鬥力直接影響着戰役的勝敗。激勵是發揮戰鬥力的催化劑，是鼓舞戰鬥士氣的關鍵。然而，多數企業管理人員，並不真正瞭解自己的銷售隊伍，也不確定現行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍，面對骨幹銷售人員的大量流失也束手無策。

下面筆者以真實客户案例為背景，介紹三種不同銷售模式下的企業銷售隊伍的激勵攻略。

直銷模式下的激勵政策

1.企業介紹

A公司是一家經營地產信息的中介服務公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經驗，全國銷售團隊近萬人。公司銷售網點遍佈全國，客户銷售模式為典型的直銷模式，公司向銷售人員提供豐富的房源信息，銷售人員面對終端客户進行一對多的跟蹤服務。

2.銷售工作特點

工作時間自由，單獨行動較多。工作業績可時時進行監控，銷售工作難度小，銷售人員流動性強。

3.銷售人員特點

銷售人員兩極分化嚴重，接近20%的銷售人員促成了80%的業務達成。銷售從業人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專和大專學歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應屆畢業生，專業無集中性。

4.銷售人員需求分析

初級銷售人員，他們處於職業發展的探索期，剛開始從事銷售工作，工作熱情高，但缺乏銷售技能和專業知識。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。

高級銷售人員，他們處於職業發展的維持期，有3至5年的工作經驗，工作熱情達到頂峯，並能夠相對保持，有時也會有所下降。他們的生活基本物質條件已經滿足，他們中的一部分希望在職業發展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷售人員則希望獲得更多的經濟回報。

5.薪酬激勵方案

分析了A公司的業務特徵和銷售人員需求，我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案。“銷售人員收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)提成率”或“個人收入=基本工資+(當期銷售額一銷售定額)毛利率提成率“。以租賃業務為例，剛入職的銷售人員，公司要求按照薪酬方案一執行。初級以上銷售人員可根據自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注：文中涉及薪酬方面的數據均為舉例，不代表真實數據，無參考性)

在薪酬激勵方面，銷售人員擁有激勵方案的選擇權。同時，公司對銷售人員的業績完成情況也進行比較嚴格的約束。正常經濟環境下，銷售人員的銷售額連續三個月達不到銷售目標，將從銷售人員崗位變成銷售祕書崗位。

6.輔助激勵方案

初級銷售人員，公司提供每週一次的銷售業務培訓，銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓會議中，由資深銷售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨立工作的能力。

高級銷售人員，是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機會，提供高水平專業或管理培訓，在保持原有薪酬福利水平下，適當考慮長期激勵。

渠道銷售模式下的激勵政策

1.企業介紹

B公司是一家中日合資整車製造企業。企業致力於中方汽車品牌中高級商務用車及延伸商品事業的發展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業的主要擔當者。

2.銷售工作特點

全國各地開設銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業務人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護周邊汽車經銷商網絡，培訓、協助經銷商銷售人員達成銷售任務。銷售工作具有明顯的團隊性，公司下達銷售任務均以辦事處為單位。

3.銷售人員特點

超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經驗，司齡超過20xx年。多數銷售人員來自於公司製造一線的生產管理人員，他們對公司各型汽車的構造、性能、特點都能夠做到如數家珍，汽車專業知識紮實。多數銷售人員雖僅擁有中專和大專學歷，但管理實踐經驗豐富，具有很強的溝通、協調能力。

4.銷售人員需求分析

辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經驗，物質回報也達到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團聚，期望更多假期或總部辦公時間。

業務員：他們具有5年左右的銷售工作經驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經濟回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。

5.薪酬激勵方案

銷售人員薪酬=基本工資+業績獎金+年底超額完成獎。

辦事處主任薪酬採用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成率(65%)、銷售利潤達成率(20%)、應收賬款回收率(10%)、網點建設率(5%)等指標掛鈎。

辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業績獎金(以制度薪酬的30%為基數)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

業務員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務達成和利潤達成掛鈎。

業務員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業績獎金(40%)+年度業績獎金(以制度薪酬的10%為基數)。

員工薪酬激勵方案 篇10

鑑於近年本地消費物價指數增長迅速，為激勵和穩定公司人才隊伍，提高公司競爭力，結合公司實際經營制定本方案。

一、調整範圍

（一）20xx年7月1日起新定崗級及20xx年7月1日起調整過崗級的'員工，不在此次調薪範圍之內。

二、方案基本思路

（一）總額確定：結合本地最低工資調整政策、公司往年調資比例及公司運營狀況確定調整總額。

（二）一次分配：根據本方案覆蓋範圍內的各部門有效人數佔比及部門層級確定部門分配額度。

（三）二次分配：在公司調整原則指導下，由部門負責人分配，確定調薪明細方案。

三、具體實施步驟

（一）總額確定

1、基礎數據整理分析

（1）整理20xx年、20xx年管理部門員工工資總額及調薪額度，計算往年薪資調整比率。

（2）確認20xx年度企業利潤率。

（3）收集本地近年最低工資數據，分析變化趨勢。

2、確定調資總額

（1）計算調整比率=往年調薪比率6%x80%+20xx年企業利潤率14%+最低工資標準增長線21%x20%=9%

（2）本次調資總額=20xx年度管理部門員工月均工資（不含績效、其他補助）2400元x20xx年6月底管理部門在職人數46人x計劃調整比率9%=1萬元/月

（二）一次分配

（1）梳理截至20xx年6月底在職員工入職時間、末次調崗時間及各部門有效崗位係數。

（2）確定分配係數。

（三）二次分配

1、操作方式

將員工崗級確定權利下放給部門經理，由部門經理依據調整原則組織本部門員工進行崗級梳理工作，並出具調整明細方案報綜合管理部複核。

2、指導原則

（1）總額控制原則：本部門薪資調整總額不得超過擬定分配調整額，可少不可多。

（2）建議執行日期不得早於末次調崗日期一年內。

（3）一年內調升級數不得大於半崗。

（4）員工本次調崗超過一次的，需累計計算部門月度調資額。例如20xx年1月1日起調3B調3A，20xx年1月1日起調3A調4B的，則該員工本次月度調資額為250元。

（5）程序控制：所有人員調整方案須逐級擬定、隔級審核，綜合管理部部有權對異常調整情況進行調查，並有權提出否定建議。

（四）綜合管理部彙總形成《20xx年度管理部門崗級調整明細表》呈報總經理辦公會審議。

（五）綜合管理部將總經理辦公會通過結果反饋至各部門。

四、時間安排

（一）具體日程安排：待方案通過後確定明細日程。

（二）調整結果執行安排：擬定與20xx年7月工資發放同時執行。

員工薪酬激勵方案 篇11

第一條考核目的

科研績效考核是研究所實施績效管理的主要內容之一，其主要目的在於：通過定期地對各團隊科技工作進行回顧與評估，為各團隊分析不足、明確方向提供依據，為研究所確定與調整發展目標提供支持，從而促進科研績效的提高，推動研究所科技工作的持續發展。同時，通過績效考核，為崗位聘任、績效分配、薪酬調整等人力資源管理工作提供參考和依據。

第二條考核對象

考核對象為進入創新基地的科研組織單元。其中科研組織單元應為具有相同的科研方向、緊密的學術聯繫，共同申請並統一使用大部分科研經費，協同完成大部分科研任務的單元（即通稱的“課題組”，以下簡稱團隊）。由科研人員自主申報，部門審定，考核委員會認定。

考核期內，課題組發生分立或者整合的，分立或整合後運行超過一年的，按新的課題組進行考核；不足一年的，可自主選擇按照新的或原有課題組進行考核。

課題組成員中，到所工作不滿一年的崗位聘任或所項目聘用人員可以不參加考核，其他崗位聘任和所級項目聘用人員均須參加考核。

第三條考核週期

考核週期一般為兩年。研究所於考核週期結束的當年年底或次年上半年組織科研團隊績效考核工作。

第四條考核指標體系

考核指標體系包括定量數據測評和定性指標評估兩部分內容。

定量數據測評包括經費與科研項目、學術影響與獲獎情況、成果轉化、隊伍建設。根據科研數據折算為相應得分。

定性指標評估包括科技工作顯示度、目標凝練與可持續發展、與研究所戰略的符合度。由定性指標評估委員會進行評估。

依據科研工作的性質，科研團隊分為三類，A類為高技術研究開發團隊，B類為定向基礎研究團隊，C類為國防科研團隊。各團隊可按照自身工作性質，自主決定參加不同類型團隊的考核。不同類型團隊考核內容所佔的權重如下：

考核指標的詳細説明見附件。

第五條考核分值計算

（一）定量數據測評

把團隊定量數據測評的每一部分內容小分相加，同一類團隊中累計得分最高的定為該項內容的權重值，其他團隊則根據相應比例折算出該部分內容的得分。

例如：某A類團隊成果轉化累計分為120分，且為所有A類團隊中的最高者，則將它定為該項內容最高得分25分，另一A類團隊累計得分是100分，按照比例其該項得分為20.83分，依次類推。

其中，1、2、3考核項按照上述辦法以總分和平均分別計算得分，並以各50%的權重計算為最終得分。第4項按總分計算得分。

最後將1至4部分的得分相加即得出定量數據測評得分。

凡指標中涉及人均的，均按標準人均計算，標準人數計算方法為：正高、副高、中初級每人分別記3、2、1，相加即為標準人數。實有人數按參加考核的人數計算。考核期內人員發生變動的，標準人數計算到變動的月份。

考慮到考核的相對公平合理，當申報某一類型團隊少於或等於2個時，申報該類型的團隊須選擇其它類型團隊進行考核。

（二）定性指標評估

定性指標評估由專家委員會對各評估項進行分檔，對應為相應的得分，各項指標評價得分根據權重加總，即為定性指標評估的最後得分。

第六條考核等級

（一）團隊考核等級

各科研團隊的考核等級比例分佈如下：

定性評估委員會在對團隊定性評估各項指標進行分檔打分的同時，推薦一定數額的優秀團隊，獲2/3（含）以上。

委員會成員同意的團隊可直接確定為優秀團隊（但總數不超過優秀名額的一半）。

其他團隊根據得分按團隊類別進行排序，按強制分佈確定考核等級。

（二）參加考核的人員等級確定

1、團隊負責人的考核等級原則上與團隊等級相同。

2、團隊內部成員的考核等級由團隊負責人確定。團隊成員優秀、良好的比例按照團隊的得分依次線性遞減，由所務會核定。

核定辦法為：定性評估優秀和考核總分第一名團隊的優秀比例為80%，良好團隊排名中位團隊的優秀比例為20%、良好比例為80%，合格團隊排名中位團隊的良好比例為20%、合格比例為80%，其他團隊根據得分按線性關係分別計算優秀、良好、合格的比例。

良好團隊中位以下不設置優秀名額，合格團隊中位以下不設置良好名額。

3、院士、特聘研究員原則上確定為優秀等級，不佔團隊優秀比例名額。

（三）未參加考核的人員等級確定

新到所人員在第一年執行等級不高於“良好”，不佔團隊相應等級的名額比例；滿一年後，可參照參加考核的成員確定考核等級，佔團隊相應等級的名額比例。

第七條考核實施

（一）考核責任

考核工作由人力資源處牽頭，科技處、科研支持部密切配合，會同其它管理部門一起執行。

科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據，各團隊進行核查、補充，並由相應管理部門審核、確認。

定性指標評估由各團隊提供書面材料並進行陳述，所領導、全體創新基地研究員和各科研部門負責人、機關各處處長組成定性指標評估委員會，對各團隊進行評估。所務會可以根據需要，邀請部分所外專家作為定性指標評估專家。

績效考核仲裁小組對在評價中存在爭議的問題進行仲裁，由所領導、科技處、人力資源處、工會等五人組成。組內採取少數服從多數的原則。人力資源處負責考核爭議與申訴的受理。

所務會對考核成績及其使用、申訴處理有最終決定權。為提高效率，考核工作主要在網上進行。科研支持部負責電子考核系統的技術支持。

（二）具體程序

1、提供基礎數據：科技處、科研支持部依據管理過程中的積累，提供給各團隊定量數據測評中的基礎數據。

2、複查補充數據：各團隊根據科技處、科研支持部提供的數據，進行補充、複查，通過電子考核系統上報考核數據，並提交定性指標評估材料。

3、定量數據審核：科技處、科研支持部等部門對定量數據測評指標得分及其依據進行最終審核。根據各部分內容的`權值比重，計算出定量數據測評的最後得分。

4、定性指標評估：定性指標評估委員會根據團隊的陳述，對定性指標評估各項指標進行評價，計算出定性指標評估的最後得分。

5、等級評定：人力資源處彙總定量數據測評與定性指標評估得分，即為考核的總得分，按得分高低進行排序並評定考核等級。

6、公示：人力資源處將考核結果報所務會審定後，向全體團隊負責人予以公示，接受團隊的申訴和監督，最終確定各團隊的得分與排名。

第八條考核結果運用

績效考核結果與研究所各類資源的分配掛鈎，具體運用

如下：

（一）確定重點發展方向。研究所根據績效考核情況，確定和調整重點發展方向。各團隊結合考核情況，總結經驗，查找不足，明確下一步工作思路與發展目標。

（二）動態優化科研隊伍。考核排名最後10%的團隊，研究所不再負擔其係數1的績效津貼。連續兩次排名最後10%的團隊，原則上予以調整或解散。相關團隊成員可在所內尋找新的接納團隊，逾期不能找到接納團隊的，研究所將終止或解除與其個人的聘用合同。

為確保該項工作的穩妥性與合理性，所務會在做出調整或解散團隊決定前，應徵求學術委員會的意見。

（三）分配研究生名額。考核優秀的團隊，適度調增研究生招生名額；考核排名最後10%的團隊，適度削減研究生招生名額。

（四）核定績效津貼數額。依據績效考核結果確定個人績效津貼數額。績效津貼數額為績效津貼基數與各等級係數之積。研究所定期調整績效津貼基數和各等級係數。

第九條考核申訴

如對績效考核結果有異議，團隊有權向考核仲裁的受理部門人力資源處提出申訴，並提交相關材料。人力資源處應在10個工作日內，對申訴作出答覆，情況複雜的，可予以延長，但一般不超過20個工作日。

第十條附則

本辦法經所務會討論通過後實施，由人力資源處牽頭會同科技處負責解釋。

為加強機關管理，充分調動全局幹部職工的工作積極性，形成個個爭上游，人人比貢獻的工作競爭局面；克服考核過程中的形式主義和人為因素，客觀公正評價每個幹部職工的現實表現和工作業績，特制定本方案。

一、考核對象

局機關在職在崗幹部職工（包括借用到局機關工作時間達半年以上的幹部職工）。

二、考核內容

考核內容為學習、出勤、現實表現、工作業績、股室工作、羣眾測評、領導評價七個方面。

三、考核程序

1、動員準備：召開年度考核動員大會，上交個人考核資料，彙總平時檢查結果。

2、個人總結和述職：總結全年工作，填寫年度考核表，分組進行個人述職。

3、考核組考核：考核組根據幹部職工提供的材料和領導及有關職能部門提供的記載進行考核，確定每個幹部職工在學習、出勤、現實表現、工作業績、股室工作的得分。

4、量化測評：按照年度工作考核評價表，由領導和羣眾進行測評。考核組按權重計算出每個幹部職工的測評實得分。

5、綜合評價：在個人述職、考核組考核、量化測評的基礎上，由考核組按得分高低提出考核等次意見。

6、確立等次：考核領導小組對考核組提出的等次意見進行研究，集體確定考核等次。

7、反饋。

8、上報（個人讓優、找優不予認可和上報）。

四、考核評分細則

1、政治業務學習（10分）

①有政治業務學習讀本、學習筆記、調研報告和合理化建議記4分，缺一項扣1分。

②政治、業務學習筆記（含心得體會）達10000字以上。達到記6分，每少100字扣0.5分。

2、出勤（10分）

①按時參加集體學習和有關會議（包括參加州、縣有關會議，4分）。無故缺會1次扣1分，遲到早退1次扣0.5分。

②堅持出滿勤，有事必先請假。曠工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人和直系親屬因病住院、子女升學請假1天扣0.1分。出滿勤記6分。

3、現實表現（10分）

①團結同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

②廉潔自律，遵守黨紀國法（5分）。受黨紀、政紀處分的該項記0分。

4、工作業績（20分）

①工作服從安排（5分）。不服從工作安排的1次扣2分。

②履行崗位職責，完成領導交辦的各項工作任務（5分）。未完成工作任務的每次扣1分。

③全年工作無重大失誤（5分）。出現1次工作重大失誤扣5分。

④做好便民服務工作（5分）。接到羣眾不滿意意見1次扣1分。

5、股室工作（20分）

機關股室年度考核按股室實得分從高到低分為三類，一類股室幹部記20分，二類股室幹部記19分，三類股室幹部記18分。

6、羣眾測評（10分）

測評項目按“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”四個檔次設置，測評時優秀檔次的個數不得超過被測評對象總數的30%。被考核者測評得分=[“優秀”個數×1+“稱職”個數×0.9+“基本稱職”個數×0.8+“不稱職”個數×0]×100÷參評人數。

7、領導測評（20分）

測評項目按“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”四個檔次設置，測評時優秀檔次的個數不得超過被測評對象總數的30%。被考核者測評得分=[“優秀”個數×1+“稱職”個數×0.9+“基本稱職”個數×0.8+“不稱職”個數×0]×100÷參評人數。

五、考核辦法

考核實行平時檢查與年終考核相結合，領導考核與羣眾考核相結合，定性考核與定量考核相結合。

幹部職工的政治業務學習情況由考核組進行檢查考核；出勤和參加會議情況以辦公室平時記載為準；現實表現由分管機關的副局長和紀檢組長進行考核；工作業績由考核組徵求主管領導和股室長意見後評定；股室工作以機關股室年度考評方案為依據進行考核。

六、獎勵與懲罰

1、考核結果進入個人檔案，並作為幹部選撥任用和晉職晉級的重要依據。

2、年度考核評優時，根據被考核者的得分情況，確定評優對象。年度考核獲優人員，除上報上級部門給予嘉獎外，並按規定給予物質獎勵。

3、對綜合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的實行待崗學習，在年度考核中定為基本稱職（基本合格）。

七、加強領導，成立工作班子

為了把局機關幹部職工的年度考核工作抓好、抓落實，成立考核工作領導小組，徐朝洪擔任組長，石海林、張紹平、向海燕、周隆發為成員，具體考核工作由石海林、李代文、楊明忠、吳務生、楊宏生、田儒賢、楊小紅同志負責。

員工薪酬激勵方案 篇12

隨着隆慶祥企業集團不斷地發展，企業的經營規模也在不斷擴大，為了配合董事長提出的“加強基礎管理、擴大業務領域”的經營發展目標，20xx年，我們採取了調整管理機構、調整商品結構、調整業務範圍、調整人員結構等多項管理再造的措施，管理的複雜性要求我們必須細化工資結構，使員工工資能夠更合理、更準確的體現出崗位的重要性與技能要求和員工實際工作能力與勞動貢獻之間的互動關係。

一、總則：

在現行整體工資水平穩定不變的情況下，細分等級，依據按勞分配，多勞多得的原則嚴格進行績效考評。

二、目前隆慶祥企業薪酬體系中存在的不合理因素

1，以行政職務劃分工資等級

目前，我公司實施的各級人員的工資等級，都是以每個員工實際工作內容套用一個行政職級作為工資標準。在工作中，崗位的實際工作職能容易與行政工資級別出現混淆。例如，行政文員類崗位均享受經理級待遇，通常被理解為在該崗位工作的員工職務是經理，實際上文員是輔助管理崗位，並不具有完整的行政管理職能。

2，單一工資等級標準

同一行政職務的工資等級標準相同，除非是行政職務得到升降，否則工資沒有上升或下浮的'空間。不利於體現工作崗位性質與職能的區別，也不能體現出任職者的能力大小，是否符合崗位需要。

3，多種職能不同的崗位套用同一工資等級

隆慶祥企業集團由四個經營性質不同的公司構成，每個公司的每個崗位都存在不同程度上的職能差別，管理類、營銷類、技術類、生產類、輔助類崗位都在套用行政職務工資，對於工種的特點、職能的特性、技術等級的高低、勞動強度的大小都沒有明確的體現。

4，薪資結構沒有細分，不便於執行績效考評

現有工資體系中，各崗位的薪資沒有劃分板塊，工資內沒有最低生活保障基數，同樣也沒有考核基數，一旦實施績效考評，不便於體現出考評的公證性與客觀性，影響激勵的效果。

綜上所述，現行薪酬體系的缺點集中表現總體缺乏彈性，對內缺乏激勵力度，對外缺乏吸引力。

三、薪酬體系調整的基本思路

A，細分薪酬類別

依照隆慶祥企業集團的組織機構與崗位設置，我們將薪酬體系劃分為：管理類、營銷類、生產計件類、技術類、輔助類五個崗位性質不同的類別，薪資標準與行政職務分開，重新依照崗位工作性質、技術含量、對任職者的綜合能力的要求界定薪資標準。

B，細分薪酬等級

在每一個薪酬類別裏，按照職務、職級的不同，將同一類別崗位的薪資劃分為多個等級，依照任職者的稱職程度給予相應等級的薪資，並給任職者一定的薪資晉級的空間，從薪資收入方面激勵員工不斷學習，積極提高綜合能力，每個人都可以從工資等級的提高和行政職務的升遷兩方面同時獲得報償。

C，細分薪酬結構

每一個崗位、每一個職級的薪酬總額都劃分為基礎工資、崗位工資、考核工資三個板塊，三個板塊依照功能不同各自發揮作用，既要使勞動者的業績與收入掛鈎，同時也給予勞動者相應的生活保障。

四、薪酬體系調整的實施原則

A，按照崗位性質確定薪酬類別，按照崗位貢獻確定薪酬等級，堅持按勞取酬的原則；

B，既要確保員工獲得最低生活費保障，同時在薪資中定量進行績效考評；

C，以各單位、各崗位的職責、特點，以及員工的工作技能等級水平為薪資結構的設計基本依據，充分考慮每個工作崗位的實際情況；

D，現有員工的薪酬等級應嚴格依照上述原則調整或套用，由人力資源部負責核定。

E，預設薪資結構

預設薪資結構

崗位類別

薪資結構

考核比例

月獎

年獎

行政管理類

技術管理類

基本工資+崗位工資+績效工資

30%

有

年終視企業贏利情況

30%

營銷類

基本工資+崗位工資+績效工資

30～35%

銷售提成

生產類

基本工資+計件工資

計件類100%

有

輔助類

基本工資+崗位工資+績效工資

12.5~20%

無

其他説明：

1，取消學歷補貼、駐外補貼、技術補貼；

2，績效工資佔工資總額的30～50%，每月按照績效考評得分的比例發放，月缺勤超過5天取消當月績效工資；

3，崗位工資按照出勤天數發放。

五、特殊情況

1，身兼多職的員工，其工資標準按照最高的職務執行，不再重複發放。

2，具備特殊技能，並被本企業特聘在專門崗位工作的員工，其薪酬按合同約定額度發放，不受薪酬體系限制。

3，其他崗位不屬於本企業的正式編制，其工資標準不列入薪酬體系範疇。

4，未指定見習工資的崗位，其員工見習期工資按照工資總額的80%發放。

5，不符合崗位需求的員工，其工資級別應降級核定。

六、新舊薪酬體系的對比

從統計情況上看，管理崗位的薪酬標準稍有提高，並預留了上升的空間，漲幅根據崗位工作性質略有不同。其中有必要説明的是：

1，與原有的薪酬體系相比，新體系強化了技術崗位與營銷崗位（包括零售與團購）的工資保障部分，但整體工資收入水平將與績效考評掛鈎；

2，部分崗位為新設立崗位，與原有薪酬體系中的薪資標準不具有可比性；

3，營銷類崗位的業務獎勵由各公司、各部門按照實際經營情況進行調整，無須納入薪酬體系；

4，輔助類崗位的薪酬依據其崗位特點作部分調整，納入薪酬體系；

5，生產系統技術崗位按照實際工作性質分別歸入新的薪酬體系中，原薪酬計算方式不再執行。

員工薪酬激勵方案 篇13

經國務院批准，從20xx年1月1日起調整企業和機關事業單位退休人員(以下簡稱退休人員)基本養老金水平。現就有關事項通知如下：

一、調整範圍。

20xx年12月31日前已按規定辦理退休手續並按月領取基本養老金的退休人員。

二、調整水平。

總體調整水平按照20xx年退休人員月人均基本養老金的5.5%左右確定。

三、調整辦法。

此次調整退休人員基本養老金，要兼顧企業和機關事業單位退休人員，按照調整辦法大體統一的'原則，採取定額調整、掛鈎調整與適當傾斜相結合的辦法。定額調整要體現公平原則;掛鈎調整要體現“多工作、多繳費、多得養老金”的激勵機制，可與退休人員本人繳費年限(或工作年限)、基本養老金水平等因素掛鈎;對高齡退休人員、艱苦邊遠地區企業退休人員，可適當提高調整水平。繼續確保企業退休軍轉幹部基本養老金不低於當地企業退休人員平均水平。要合理確定定額調整、掛鈎調整與適當傾斜三部分比重，增強調整辦法的激勵性導向。

員工薪酬激勵方案 篇14

一、彈性：薪酬激勵的動力

薪酬在很大程度上影響着一個人的情緒、積極性和能力的發揮等等。心理學家研究表明，當一名員工處於較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作。一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程當中，他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悦，從而更加努力工作。這是任何企業應該尊重的客觀事實。

不同公司對採取何種薪酬體系（體系也是一個結構性問題）存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態部分，在實施崗位工資制的企業裏，根據崗位等級確定的崗位工資，屬於動態部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。

據專家分析，在企業薪酬中，固定成分的比重佔到薪酬總額的60％時，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時，薪酬體系會產生強大的激勵效果；不過，固定成分的比重再降低的話，可能會適得其反。

所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現按貢獻分配的原則，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動比例，充分體現“按勞分配”原則。同時豐富物質獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業績掛鈎，促進內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發出每個員工的內在潛力。

二、按貢獻拉大差距

高彈性薪酬，主要是根據員工的月績或年績效來確定的，若員工在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優秀人才流失，便可採用這種高彈性薪酬模式，加大績效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業作出更大貢獻。

現在，越來越多的組織開始拋棄那種固定工資方式，開始風行風險工資、物質刺激和各種可行的長期激勵方案。許多優秀的企業為留住優秀人才並不是採取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類型激勵計劃的總體薪酬方案來留住人才，美國聯邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：

績效方案。所有人才都會依據其個人績效而獲得績效加薪。

預付工資。如果在某一特定時期內，人才達到其薪酬序列的頂峯，並且其個人績效高於平均水平時，就可獲得預付工資。

明星或超級明星紅利。每個業務部門的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。

利潤分享。根據公司總體贏利狀況，提供股票、現金或二者搭配形式的利潤分享方案。

管理人才與技術人才專有方案。依據所在部門的目標完成程序或技術進度，為管理人才與技術人才提供一項專門的物質獎勵。

幹得好憑單。使管理人員能夠對那些績效超過一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個小時送達，而甲只用了1個小時，其主管就可以依據幹得好憑單馬上獎勵給甲30美元。

金鷹獎。這個類似於我國娛樂界最高獎的獎項，專門授予那些能在顧客服務方面做出顯著績效的老員工，公司將發給他們一個有金鷹圖案的翻領徽章和一定份額的`普通股。

上述總體薪酬方案中除了績效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。

三、將薪酬結構變成“跳高運動”

薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態進行，而非變化週期很長。彈性薪酬結構的價值表現在二方面：第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質的轉變。第二，同級崗位採取無級係數考核法，使動態績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開距離甚至超過上級，避免幹好幹壞一個樣的消極局面。

建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開始：

在員工內部組織薪酬滿意度調查，並進行外部薪酬水平調查瞭解本行業中的薪酬水平。

進行詳細的崗位分析和評估，並制定崗位説明書，為績效評估奠定基礎。

建立科學的績效評估系統。根據不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結合的方法，並根據月評估的結果，在當月工資中動態體現，使員工通過動態薪酬自我評價本月工作表現和績效，並不斷調整，使其心態和行為向有利於公司的積極方向變化。根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發展的需要。

員工薪酬激勵方案 篇15

第一條 為了維護勞動者取得勞動報酬的合法權益，制定本規定。

第二條 本省行政區域內符合下列條件之一的用人單位和勞動者，適用本規定：

(一)各種經濟類型的企業、有僱工的個體工商户、民辦非企業單位與勞動者形成勞動關係的;

(二)政府機關、事業單位、社會團體與勞動者建立勞動合同關係的;

(三)在試用期、熟練期、見習期內的勞動者。

第三條 本規定所稱最低工資，是指勞動者在法定工作時間或者依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供正常勞動，用人單位應當依法支付的最低勞動報酬。

本規定所稱正常勞動，是指勞動者在法定工作時間或者依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內從事的勞動。勞動者依法享受帶薪年休假、探親假、婚喪假、生育假、節育手術假等國家規定的假期間，以及法定工作時間內依法參加社會活動期間，視為提供了正常勞動。

第四條 最低工資不包括下列各項：

(一)加班加點工資;

(二)中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作環境的津貼;

(三)法律、法規和國家規定的用人單位負擔的勞動者社會保險費用、職工住房公積金以及勞動者的福利費用、勞動保護費用、職工教育費用、用人單位與勞動者解除勞動關係支付的一次性補償費用等

第五條

(一)擬定全省最低工資制度實施方案;

(二)劃分全省最低工資標準的地區類別;

(三)確定和調整最低工資標準;

(四)監督檢查全省最低工資制度執行情況。

第六條 最低工資標準一般採用月最低工資標準和小時最低工資標準的形式。月最低工資標準適用於全日制就業勞動者，小時最低工資標準適用於非全日制就業勞動者

第七條 月最低工資標準應當按照最低工資標準高於當地社會救濟金，低於平均工資的原則確定和調整。主要依據下列因素：

(一)當地勞動者及其贍養人口的最低生活費用;

(二)城鎮居民消費價格指數;

(三)職工個人繳納的`社會保險費和住房公積金;

(四)職工平均工資;

(五)經濟發展水平對就業的需求。

第八條 確定和調整小時最低工資標準,應當在頒佈的月最低工資標準的基礎上,主要依據下列因素：

(一)單位應繳納的基本養老保險費、基本醫療保險費、職工住房公積金;

(二)非全日制就業勞動者在工作穩定性、勞動條件、勞動強度、勞保福利等方面與全日制就業勞動者的差異。

月最低工資標準和小時最低工資標準具體測算方法見附件。

第九條 確定和調整全省最低工資標準方案，由省人民政府勞動保障行政部門擬定，履行有關手續後，報省人民政府批准。

全省最低工資標準方案批准後7日內，在《陝西省人民政府公報》和全省性報紙公佈。

第十條 最低工資標準每兩年至少調整一次。當本規定第七條所規定的相關因素髮生重大變化時，應當適時調整。

第十一條 用人單位應當執行所在縣(市、區)的最低工資標準，並在最低工資標準發佈後10日內,將該標準向本單位全體勞動者公示。

第十二條 用人單位支付給勞動者的勞動報酬不得低於其所在地的最低工資標準。實行計件工資或者提成工資等工資形式的用人單位，必須進行合理的折算，其相應的折算額不得低於規定的最低工資標準。

第十三條 勞動者由於本人原因造成在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內未提供正常勞動的，不適用本規定;非本人原因的，按照有關規定執行。

第十四條 縣級以上人民政府勞動保障行政部門負責對本行政區域內用人單位執行本規定的情況進行監督檢查。

各級工會組織依法對本規定執行情況進行監督，發現用人單位違反本規定的，有權要求當地勞動保障行政部門處理。 任何組織和個人對於違反本規定的行為有權舉報和投訴。

第十五條 用人單位違反本規定第二條、第三條、第四條、第十一條、第十二條、第十三條，由縣級以上人民政府勞動保障行政部門責令其改正。

用人單位低於最低工資標準支付勞動者工資的，由勞動保障行政部門責令其限期支付所欠勞動者工資，逾期不支付的，責令用人單位按所欠工資50%以上1倍以下的標準計算，向勞動者加付賠償金。

第十六條 勞動者與用人單位之間就執行最低工資標準發生爭議，按勞動爭議處理有關規定處理。

第十七條 本規定自起施行。1994年12月27日陝西省人民政府發佈的《陝西省最低工資規定》(陝西省人民政府令第8號)同時廢止。

員工薪酬激勵方案 篇16

一、考核、獎勵原那麼：

1、以銷售指標為參考，毛利額指標為根底，同時同各項管理指標掛鈎為原則。

2、以考核指標同每月工資和年終獎掛鈎的方式進行考核。

3、公司各項與報酬有關的人事制度中所涉及到的“工資〞，指的是上述“固定工資〞局部，即原工資標準的60%局部。

二、考核、獎勵指標：

1、考核指標分為10項：

①銷售額

②毛利額

③零銷售

④高庫存

⑤負庫存

⑥損耗

⑦可控費用

⑧人工佔比

⑨其他收入

⑩效勞。

2、獎勵指標分為4項：

三、工資結構：

1、總績效工資=Ax3、毛利績效工資=毛利額績效基數x毛利額完成率其中毛利績效基數佔總績效基數的40%。

2、管理績效工資=管理績效基數-∑〔管理績效基數x各項管理指標扣減比率〕

a〕、其中管理績效基數佔銷售績效基數的60%

b〕、其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數為參考值，分別算8次，並最後累加。

該項指標只作扣減，下限為全部扣完。

四、各項考核指標的完成標準：

1、銷售額：以完成預算銷售額的比例為依據考核。

b)銷售完成率折算為：

該毛利額=銷售-本錢-買贈-棄貨-損耗-折扣。

2、零銷售:

當月連續四周的零銷售商品SKU數不能超過本店商品總SKU數的12%,每超過1%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。零銷售商品的SKU數以當月地區運作部的相關報告數據為準。

3、負庫存:

負庫存SKU數應控制在SKU總數的1.5%以內,每超過總SKU數的0.3%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。負庫存SKU數的提交標準以數據分析室的標準為準。

4、高庫存：

高庫存商品指食品庫存天數在56天以上〔含〕、非食品庫存天數在105天以上〔含〕、除進貨在兩週內的新品外的商品，其庫存總額和佔總庫存額的比例應控制在8%之內。每超過0.5%，扣管理績效基數的16%,上限為管理績效基數的100%。高庫存商品庫存額以地區運作部的'數據為標準。

5、損耗:

門店損耗為全年銷售的0.27%,每年考核兩次。每超過損耗額的1%,那麼扣減管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。

6、效勞：

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以公司總部對效勞質量的相關標準進行考核。扣罰措施參見公司總部具體規定。

7、可控費用：

門店的可控費用佔銷售總額的4.9%,即全年562萬,每超過1%,那麼同比扣管理績效基數的10%,扣罰最高限為管理績效基數總額的100%。

8、其他收入:

其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的淨收入〔不包括由採購與供給商談判簽定合同後所增加的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等〕。該項收入全年預算40萬,各月分別為:

以上指標每低於10%,扣管理績效基數的5%,上限為管理績效基數的100%。

9、人工佔比：

用正式工和小時工的工資總額佔淨銷售的比例進行考核。該比例應控制在1.35%以內。每超過0.05%，扣管理績效基數的30%,上限為管理績效基數的100%。

五、獎勵指標的完成標準：

1、毛利獎：

分階段計算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預算局部的12%，作為獎勵，統一上報公司審批，由地區總經理制定具體分配方案後兑現。其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兑現；店長助理、部門經理或主持工作的經理助理以季度為單位進行考核和兑現；其他所有員工以月度為階段進行考核和兑現。

2、最正確效勞獎：

每季度對各店的效勞考核成績情況進行統計，成績排名前三名的店，分別給予相應店的店長800、600、300元、員工60、50、30元獎勵。

3、最正確員工滿意度獎：

以人事部的員工滿意度調查結果為依據，滿意度最好的前三個店，分別給予相應店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元獎勵。

六、各考核點的考核週期和績效工資兑現方法：

1、考核指標的考核週期和績效工資兑現方法：

除損耗和可控費用2項指標外，其餘8項指標當月考核，當月兑現。損耗和可控費用兩項指標按其佔比從管理基數中全額預提，損耗分別在兩次大盤月、可控費用分別在6月和12月考核和兑現。

2、獎勵指標的兑現方法：

a)銷售、毛利超額局部的獎勵，按第六項第1條要求執行。

b)對效勞的獎勵分季度兑現。

c)其它獎勵項原則上年底兑現。

d)地區總經理可根據整體情況進行調節，決定是否調節獎金髮放頻次。

七、舉例：

例如某月完成：銷售額預算92%、完成毛利額預算80%、零銷售佔13%、負庫存1.4%、高庫存7.3%、未作盤點，所以沒有損耗值、可控費用未到考核期、其他收入比預算低一個百分點、效勞到達標準、人工佔比為1.4%。那麼工資計算方法為：

1、假設舉例員工工資為1000元。那麼固定工資=原工資的60%=600元。那麼A=400元。

2、總績效基數=Ax銷售完成率=400x100%=400元

3、毛利績效基數=總績效的40%=400x40%=160元

4、毛利績效工資=毛利績效基數x毛利完成率=160x80%=128元

5、管理績效基數=總績效基數的60%=400x60%=240元

6、零銷售、負庫存、高庫存、其他收入、效勞、人工佔比的扣減率分別為：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有損耗和可控費用需預提。

7、管理績效工資=管理績效基數-∑〔管理績效基數x各項管理指標扣減比率〕=240-[〔240x20%〕+〔240x12%〕+〔240x30%〕]=240-148.8=91.2〔元〕。

另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。

8、總績效工資=毛利績效工資+管理績效工資=128+91.2=219.29、該月總工資=固定工資+總績效工資=600+219.2=819.2。

〔另有損耗和可控費用兩項指標，累計到考核其期時統一計算。計算基數為240元。〕

以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執一份，雙方共同遵守各項考核指標等內容。公司將充分利用現有資源全力配合XX店店長實現以上經營目標,以上考核方案的最終解釋權在公司人力資源部。