績效薪酬的體現方式

績效薪酬制度正在眾多企業得以實施，這固然因是可喜可賀之事，但不容忽視的一個問題是績效薪酬方案在設計時極可能出現偏差。舉一個目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應做加法還是減法？

【案例一】某培訓公司對員工實施績效掛鈎的薪酬方案。

最早實施的第一種方案是基薪+獎勵的模式。具體而言，基薪約為1500～2000元，員工每月招商數指標為30家客户；超過指標，按每家客户獎勵50元的標準發放獎勵；如果達不到30家，則無獎勵也不扣薪。

為激發員工的積極性，該公司管理層後又推出第二種績效薪酬方案，即低基薪+高提成。具體而言，基薪一律降為500元，另外，員工每招商一家客户，獎勵100元，上不封頂。
試問，上述兩種方案孰優孰劣？

【分析】

按第一種方案，如果員工的招商數達到30家客户，則其總收入為1500-2000元；如果達到40家客户，則其收入大致在2000-2500元。也就是説，如果員工的招商數達不到30家客户，則只能得到基薪數即1500-2000元。這一方案的"弊端"在於，通常情況下，水準較低或初入此行的員工更關注薪數，並可能由此而降低爭取更多客户數的"進取心"。

第二種方案，如果員工招商數達到30家客户，由其收入為500元+3000元=3500元，這就比第一種方案的收入增加了許多；假如招商數達到40家，這應説是頗誘人的數字了。但問題的癥結在於，如果員工的招商數達不到30家客户，那麼，或者是員工招商數在10--15家客户之間，則其收入基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到5家客户，則問題凸現，即員工收入只有1000元。

總的看來，第二種方案似乎更突出"優勝劣汰"的特點，但也隱藏着許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項目本身的影響，；二是外界接受程度的影響；三是受定價策略的影響；四是受培訓師資因素的影響。因此，不能簡單也對上述二種方案做出孰優孰劣的結論。

其實，企業在轉嫁經營風險的同時，也給自身帶來了更多的風險。比如，員工流失的原因，即可能是外部因素導致其業績不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創業。總之，仔細研究上述案例之後便可發現，任何一種薪酬均存在一個平衡點，作用就在於顯現你能招到什麼層次的人才：500元-1500元底薪的差距就表現在起始階段的人才檔次。

績效薪酬方案制定過程中的另一個麻煩問題是及格線的設定。試看下例：

【案例二】

某單位舉行TQM活動月。在實行QC活動中，要求次品率控制在3％以下。現在的問題是部分員工的次品率為1％，部分員工次品率為2％，還有部分員工次品率為2.5％。那麼，對這三部分員工該如何分別獎勵？

這是一個績效及格線的典型案例，也是績效薪酬方案設計中的難點。有興趣的讀者不妨自行研究一下。