組織部門調研報告：關於建立幹部綜合考評機制調研報告

建立健全乾部考核評價機制是引導領導班子和領導幹部牢固樹立科學發展觀、正確政績觀，提高執政能力的關鍵舉措。近年來，我們圍繞“考什麼”、“誰來考”、“怎麼考”這一主線，科學設置考核環節，準確規範考核內容，不斷充實和完善考核手段，努力探索建立以工作實績和德才素質評價為核心內容的幹部綜合考評機制，使幹部考核工作更具針對性、可操作性和公正性。

一、基本做法

1、責任承諾考實。每年初，我們結合上級下達的各項目標任務，圍繞市委、市政府的中心工作和重點任務，層層分解、責任到人，通過xx市電視台、市報等媒體，將各單位年度工作思路、主要任務和實現的目標，向社會各界進行公開承諾，自覺接受單位幹部職工和社會各界的廣泛監督、評議。年終考核時,提前下發有關考核文件，並通過新聞媒體向社會發出考核公告，公佈被考核對象、考核組成員名單、考核時間和舉報電話，從而使考核工作從始至終置於廣大幹部羣眾和社會各界的監督之中，將實績的真實程度交給廣大幹部羣眾審核、評判和監督，防止隨意誇大成績、有意掩蓋“敗績”、任意侵佔“共績”等現象出現。

2、領導把關考評。考核期間，我們將各單位工作總結和黨政正職的述職述廉報告，分別送市四大班子有關領導審閲評議，由市級領導根據平時掌握的情況，對鄉局級領導班子和黨政正職整體工作進行評價；鄉局級領導班子黨政正職根據自己掌握的情況對單位副職進行評價。市級領導和領導班子黨政正職的評價結果以百分制量化計分。

3、羣眾參與考認。在領導班子和領導幹部述職的基礎上，與會人員進行民主測評，對領導班子的政治鑑別力、政策敏鋭性、大局意識等十多項評價內容和領導幹部的德、能、勤、績、廉等五項評價內容進行測評。同時，考核組組織知情羣眾和社會層面對領導班子及領導幹部的被認可度進行民意調查，併發放民意調查表。民主測評和民意調查表結果按百分制量化計分。

4、部門核對考證。市直有關部門根據單項考核目標和考核細則，對鄉鎮辦或市直單位提出單項評價意見，並提供相關數據，各項結果按其所佔權重摺算後計入年終考核總分。

5、組織系統考核。考核組採取“聽、談、看、議”的方式，廣泛收集材料，實施立體考核。“聽”即聽取各單位主要領導對全年工作情況的彙報，從而瞭解考核目標完成情況，所承諾的工作責任目標的落實情況、採取的主要措施，取得的成績，存在的問題和實現的目標；“談”既與班子成員及幹部羣眾代表廣泛進行座談，瞭解領導班子的整體狀況，個人分管工作的完成情況，取得的成績和存在的問題；“看”既查看會議記錄、相關資料，核對有關報表、查閲原始資料，同時結合考核目標要求和目標責任承諾，到工作現場進行核實、確認；“議”既在聽、談、看的基礎上，對單位的工作總結，領導幹部的述職報告和自我評價進行綜合分析確認。

6、實績分析評估。在對考核對象的工作實績進行考核並形成初步結果的基礎上，考核組成員進行集體議績，發表意見，按經濟建設、社會事業發展、政治文明和精神文明建設、幹部隊伍建設、創新工作等要素對領導班子進行打分；對領導幹部按所承擔的工作量、工作難易程度、工作效率和效果、本人所發揮的作用等要素打分，形成考核組的實績評價結果。

7、綜合確認評檔。我們堅持採取定性與定量相結合的方法，將實績考核、民主測評、民意調查、考核組評價等內容按不同權重計算出分值，並進行分析、比較、排隊，形成對考核對象的綜合性定性結論，確定相應等次，提出初步評價建議，報市委審核研究後，確定各鄉局級領導班子和領導幹部的年終評價等次。

二、初步成效

幾年來，我們嚴格按照“五考兩評”的幹部綜合考評辦法的要求，對領導班子和領導幹部進行全方位的立體考核，取得了一定的成效。

一是發揮了考核工作的導向作用，為廣大幹部踐行科學發展觀和正確政績觀樹立了新導向。我們以科學發展觀為統領，按照落實科學發展觀和正確政績觀的要求，使之在考核內容的確定、目標體系的構建、考核手段的採取以及考核結果的運用等各個方面均得到了充分的體現，使幹部考核工作的評價、激勵等功能發揮得更加充分，釋放的信息和形成的導向更加明確，使廣大幹部對科學發展觀和正確政績觀有了更清晰的認識、理解和把握。

二是推進了幹部工作的民主化，在有效落實羣眾的知情權上作出了新探索。我們堅持以人為本的執政理念和羣眾公認的原則，把擴大民主和羣眾的參與貫穿於綜合考核評價的始終。目標責任承諾，讓羣眾知道班子在幹什麼、做什麼，引起羣眾的關注，增加羣眾的知情權；在“xx黨建網站”上設置意見箱和部長信箱，開通監督電話，收集基層羣眾對鄉局級領導班子和領導幹部的評價意見，增強羣眾的監督權；設定“羣眾認可程度”調查表，對各單位的目標完成情況和辦實事情況的考核，堅持讓羣眾説了算，讓羣眾進行評判，羣眾滿意度達不到要求的，一律不算作政績，從而確立了羣眾的評議權。

三是實行分平台、分類考核，在確保考核結果的真實準確、公平公正上找出了新途徑。我們按經濟發展水平的強弱、區域特點的優劣，將15個鄉鎮辦事處分為兩個平台；根據職能業務特點和工作性質將100多個市直單位分為黨政綜合、經濟管理、社會事業發展、執法監督、羣團及事業、垂直部門等六大類，從而使同一平台、同一類別之間有了可比性、競爭性，改變了過去總體考核、總體排位，出現的大單位、好部門連續當優秀的不正常局面。實行分平台、分類考核，使相同性質的部門之間有了比較和參照，增加了考核壓力，自覺形成互相監督、互相督促、互相激勵、比學趕超的工作氛圍，增強了工作的積極性、創造性，從而使領導班子的考核結果更加客觀、更加公正公平四是為幹部選拔任用和加強教育管理提供了準確依據，在實現考核成果運用的最大化上取得了新進展。綜合考核評價辦法的運用，較全面、客觀地反映了考核對象的工作實績和德才表現。我們將考核結果運用於幹部選拔任用，對實幹勁頭較足、責任意識較強、履行職責較出色、自身形象較好的優秀幹部進行提拔或轉任重要崗位，對基本稱職或不稱職的幹部進行崗位調整、降職、免職或改任非領導職務。與此同時，還把考核結果作為加強幹部教育和管理的重要依據，對領導班子和領導幹部存在的共性問題，召開領導幹部大會進行集中點評，對個性問題進行個別反饋，對在團結協作、工作作風、自身形象等方面存在問題較多的領導幹部，責令其作出書面説明並對其進行誡勉談話。

三、幾點思考

一是在考核內容的確定上，必須突出實績重點，使考核評價的針對性更強。我們在考核評價體系的構建中，把實績考核作為考核評價幹部的重中之重，通過考核幹部取得工作實績的過程和結果，來檢驗幹部的德才素質和個性特點，從而形成以實績論優劣、憑實績看德才的良好導向。在具體實施中，充分考慮到各考核對象基本條件不對稱的客觀情況，在指標設置時，按照分類的原則進行細化和量化，在結果分析時又側重於看位次進退、看主觀努力、看協調發展，從而便於對處於不同層次、不同基礎條件下的幹部所取得的工作業績進行對照比較，使考核評價具有較強的可比性、針對性和可操作性，儘量避免出現“畫像不準”、“千人一面”等問題。

二是在考核主體的拓展上，必須擴大參與範圍，使考核評價的民主性更強。綜合考核評價辦法的實施，較好地體現了開放理念，堅持組織認可和羣眾認可相結合的原則，將上級、同級和下級特別是羣眾納入到考核評價主體體系中來，變以往由組織部門獨家考核為市領導、有關部門等相關專業機構和廣大幹部羣眾共同參與的立體考核，使與考核對象有密切關聯的各個層面的人員廣泛參與到考核中來，拓寬了考核評價工作的視野，提高了考核評價的開放度，有利於從全方位、寬領域、多角度獲取考核對象的信息。在考核主體的拓展上，尤其注重突出了羣眾的主體地位，通過公示亮績、民主測評、民意調查、多層面訪談、延伸考察等制度安排，構建了羣眾參與的平台和渠道，有效落實了羣眾對考核評價工作的知情權、參與權、選擇權和監督權，提高了羣眾對幹部考核工作的認可度和支持度，也在一定程度上解決了部分領導幹部只對上負責、不對下負責的問題。

三是在考核環節的設置上，必須注重銜接配套，使考核評價的可操作性更強。綜合考評機制運用了多個程序和方法，不僅每個考核環節都做到了獨立成章，各有側重，而且各個環節之間較好地體現了一脈相承，互有關聯。如民主測評和個別談話重在考核領導班子和領導幹部的德才表現，民意調查和實績考核進行考核評價。個別談話在獲取信息量上比民主測評和民意調查更加廣泛、生動、具體，是對民主測評、民意調查的深化和延伸，能較好地彌補測評和調查內容上的不足，更有利於瞭解考核對象的個性特徵。又如通過加強綜合分析，對各個環節的考察結果進行綜合分析研究，實現了不同環節之間的相互銜接和整合。通過各個階段評價結果之間的相互聯繫、相互驗證，有效地增強了考核工作操作層面的針對性，充分整合了各環節之間的內在功能，進一步提高了考核評價工作的質量。

四是在考核結果的評定上，必須加強綜合分析，使考核評價的準確性更強。在考核評價中，注重把民主測評、個別談話、民意調查、實績考核等環節形成的結果與以往考核考察的積累性成果相結合，進行綜合分析。在分析評價中，科學運用了定性一定量一定性的方法，以定性評價為主，注重定量分析，既對幹部在質的方面進行鑑別和確定，又運用科學合理、便於操作的計算方法進行量化分析，在定性基礎上形成定量結果，定量結果中體現定性評價，在定性與定量之間進行相互印證。因此，最終得到的考核結果既有定性的評價又有定量的分值，比以往傳統的考核考察結果，在內容上更全面、瞭解上更深入、分析上更客觀、評價上更準確，更能系統、全面、客觀、準確地對領導班子和領導幹部的工作實績和德才素質作出評價，為領導班子調整配備和幹部選拔任用提供有力依據。