“空降兵”與企業文化的融合

當公司遇到困境或業務變更時，從其他企業“挖”來一名職業經理人，擔負起改變公司命運或承擔新業務開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨着物理距離漸漸縮短，企業卻發現其“化學距離”卻越來越大。

短暫的蜜月，最終卻是無言的結局。一連串職業經理人的背後，是一個個各自不同的故事。

著名管理學家柯林斯認為，偉大的公司都有十分推崇“自家長成的經理人”。他發現，18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自外部。“自家長成”的經理人瞭解公司文化，更易帶領公司進行變革。這也許成為國內一些企業“空降兵”頻繁“下課”的關鍵理由。

中國的企業文化是否就是企業家文化

就中國的本土企業來説，90%以上的企業文化都是企業家文化，這和中國企業的現狀分不開。首先中國的企業股權結構集中，公眾化不夠；再者中國的傳統文化就是要有一個頭兒，大家跟着頭兒幹。

現在提領導力，領導力與企業文化有着很深的關聯。領導力作為企業最高層的一種力量必須首先樹立共同願景。這個共同願景本身就是企業文化的一個部分。領導者即管理者，應當從原來的裁判角色轉化為“啦啦隊長”，要善於激勵團隊。這體現在領導者的統御能力上，即“給我衝”還是“跟我上”的問題。概念上好説，實際上這個度很難把握。尤其是企業規模大了以後，只能是“給我衝”，不可能“跟我上”。第三，管理者要講究親和力。強調融洽的環境，要知道員工的需求在提高，有很多時候人並不是完全為了錢而工作。第四領導者要有意志力，尤其是在面對變革的時候。但這背後也得有文化撐着，一個領導者應當有點“賭性”，就是説，牌差也得沉住氣，得有打掉牙往肚裏咽的氣度。

另外我認為還不能簡單地説企業文化就是企業家文化，至少也應該是企業家羣體文化，即企業的高層領導共同認可的文化。同時，這個領導力也是一個集合的力量。管理團隊中的成員應當互相補台，不僅要融資、融智，還要融性格。

“空降兵”和企業文化的融合

“空降兵”到一個企業，有兩種可能：一種是融入企業的文化，然後把企業文化發揚光大，並把管理措施加上去，一榮俱榮；一種是，進入這個企業以後不能融入這個企業的文化，或者説被排斥，導致你離開。

因為任何一個企業從初創到成長壯大，必然會形成自己獨特的企業文化。那麼作為職業經理人，特別是外來的空降兵，必須把握一個前提就是要在價值觀念共同的基礎上，尋求文化理念的一致性。或者説要先承認企業原有的文化。“空降兵”的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所衝擊。企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同於企業舊有規章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的衝突始終是彼此無法迴避的問題。因此“空降兵”最好主動了解企業，包括企業的發展史、企業文化、決策機制和關鍵的人際關係等等。

如果一個企業感到需要從外面請人，一定是有自己解決不了的問題。那麼“空降兵”進來肯定需要對企業進行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進來就要“革命”，急於求成，效果反而不好。一般來説，“空降兵”都受過較高的教育，懂得先進的管理理論與方法，但是這些理論和方法並不是完全普遍適用的。要想成功有效地領導企業，必須根據新的環境，將新的管理理念和方法做些調整，使之有效地改造原有企業文化。特別是在西方國家接受過訓練的管理人才，或是缺乏社會經驗的管理者，如果不能適時應變，在管理中就會產生“水土不服”，就會形成無效管理。另外，對於企業真正的“大老闆”來説，可能首先要“陪跑”一段，給予其一定的時間和空間，然後就應該放手。

真正的“空降兵”應有領袖風範，無論“降”到哪裏，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰鬥力的團隊。領袖的魅力來源於人格的魅力，而不是權力。

如何看待選擇“空降兵”的風險

應當辯證地看待這個問題。一般來説，股權相對分散、產業變化較快、走多元化道路的企業傾向用“空降兵”，反之則傾向內部提拔。

“空降”的確存在風險，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其來自於同一個行業的成功企業，也同樣存在風險，因為在同一個市場，對於其中不同的企業，都有不一樣的特點。如果企業能夠靠內部“賽馬”，形成人才競賽格局，在內部提拔人才，久之成為一種企業文化，形成按共識的公平的規則去競爭晉升的機會。人人憑能力按規則競爭向上，從中選出“好馬”自然也就不用空降。

但當企業內部無法提供人才時，外聘職業經理人也是解決問題的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般來頭不小，對於新崗位的期望也相對要高，屬於一種強勢外力，所以在引入時要評價其將對企業文化帶來的正面和負面影響。建議深入瞭解其性格、職場記錄、偏好的公司文化環境。如果雙方的期望是默契的，合作成功的可能性就會大些。

另外，從某種意義上説，長期拒絕“空降兵”也會影響到企業深層意義上的創新。要知道，多種文化觀念的撞擊對創新是非常有益的，企業的發展也離不開內部對抗性的或建設性的矛盾。由於內部人組成的管理團隊在企業文化、價值取向等方面的高度趨同，將會在一定程度上影響企業的創新，而企業成長的靈魂恰恰在於持續不斷的創新變革。