中外合資企業的跨文化管理

文化，涉及了人類生活的廣大方面。同時，文化又是一種積澱物，是一個大的羣體通過若干代的個人和羣體努力而獲取的。這些共同接受並採用的言行模式和溝通體式，使我們在某一特定的時間內，生活於具有一定技術技能、受到一定地理環境限制的社會之中。

倫理是指人們處理相互關係時遵循的各種道德準則和規範。倫理準則與倫理規範是一個社會文化的反映。文化常以一種微妙的方式影響人們的交往行為，並且滲透在各個方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱為“文化傾向”。文化傾向一般涉及七個方面：世界觀、人性觀、人際關係、行為方式、思維方式、空間觀和時間觀。一種文化的傾向決定了其獨特的感知、語言過程與非語言過程的編碼與解碼。只有理解此文化、諳熟其倫理的人才能解讀。

交往中的文化因素

中國學者餘凱成曾歸納出中國文化對中國商務與交往行為的影響，以及由此呈現出的七個關鍵而敏感的文化因素。它能幫助我們深入瞭解在本國文化影響下自身的行為，並提醒海外人士在與中國本土企業交往時應予以注意的七個方面。所有這七個方面都是互相聯繫的，呈“鑽石型”結構。其中“大家庭制”處於核心的位置。

“與中國交往中的文化因素”自然源於“中國文化的基本文化傾向”。這在餘凱成的敍述中沒能見到充分的闡述。我們將從文化傾向的基本理論出發，具體導出七個“與中國交往的文化因素”，並指出其對外商在中國的商務活動的指導意義。

1．世界觀——愛國主義敏感性 (Patriotically Sensitivity)

世界觀是指一種文化對於諸如上帝、人、自然、宇宙以及其他與存在概念有關的哲學問題的取向。它反映的是人與自然的關係——人們如何看待這個世界。人與自然關係的價值取向主要有三種：“聽命型”、“協調型”與“駕馭型”。

在世界觀方面，中國文化基本屬於居中的協調型。這種世界觀反映在人與國家的關係上，個人與國家也是統一的，中華民族擁有強烈的愛國主義凝聚力。

西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國人狹隘的沙文主義與本民族中心主義。但考慮到中國的五千年文明史與近一個半世紀以來所受的列強欺侮史，雖然中國人的這種感情性反應也確有一些消極、片面的成分，但其主流仍然是積極的。

外商在中國開展商務活動時，其產品與言行都不能傷害中國人民的感情，為了國家的形象與根本利益，他們最終會放棄純粹經濟方面的小利益。這一點，從中國人在加人世界貿易組織談判中所表現出的民族自尊心與自信心中可見一斑。

2．人性觀——小生產者心態 (Petty producers’mentality)

人性觀是對人內在性格以及人的本性是否可以改變的一個總的看法。它反映的是人對自己本質的基本看法——我是誰?人的本性的價值取向基本也可歸納為三類：“性善論”、“性惡論”與“中性論”。

在人性觀方面，中國的儒家文化基本上是以性善論為前提的，即所謂“人之初，性本善。”但隨着市場經濟在中國的逐步推行，中性論與性惡論的市場面越來越大。性善論認為人本質上是善良的，社會重人治而輕法制。

有過涉外經歷的人士都有一個共同感歎：在外國，人與人之間表現出的首先是信任，然而，在中國表現出的首先是懷疑。此種“知人、知面、不知心”的提防心理與“小生產者”的文化劣根性有關。

小生產者主要指農民，中國迄今仍有八億農民。中國曆來以農立國，農民為人口的主要成分。由於中國農民長期與自然經濟相聯繫，他們思想上存在着保守、自私、氣窄、量小、缺乏遠見等消極的一面。這種影響在當今中國文化中的作用不宜忽視。

3．人際關係——大家庭制(Patriarchal System)

人際關係涉及一個人對別人應負的責任以及一個人對別人的幸福應不應該承擔義務。它反映的問題是——我如何與他們發生關係。在人際關係方面的價值取向主要有“個人主義”、“集體主義”與“等級主義”三種變化。

在人際關係方面，中國社會始終都是集體主義文化佔統治地位的。中國傳統儒家文化的的修身、齊家、治國、平天下之術，推崇的就是以大家庭為核心的治理模式。

大家庭制的基本管理理念是以整個組織為一個大家庭，大家都為同一理想與目標而奮鬥、獻身。這個大家庭自然也要照顧和保護其每一個成員。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬於自己的組織(大家庭)，而組織則對每一成員一生的工作與生活的各方面負責的體制。

外商在中國的合資企業的企業文化應充分顧及到大量中方員工的大家庭意識。現在一些明智的在華外商老總也學會了在平時關心員工，每逢節假日還親自駕車與員工一道外出旅遊，這種親民的形象往往會獲得員工們的青睞。

4．行為方式——關係導向 (Politics-orientation)

行為方式指的是人們行為的價值取向，它並不涉及行動的主動或被動狀態，而是指行動的目的和重點。

在行為方式方面，中華民族是勤勞的民族，屬於工作型。但隨着人們生活水平的逐步提高，中國人現在越來越講究起了“工作—生活質量”。但是，無論是工作還是休閒，中國人都表露出慣於利用“關係”的行為方式特點。他們找工作、看醫生、尋旅行社都要首先看看有沒有“關係”。

這裏的“關係”是指個人的社會關係與交友網絡。中國人十分看重非正式渠道的關係，並以此作為其自身發展的社會資本。其中雖有較多的消極因素，但在目前的現實中利用關係以促進商務交往，則是存在的現實。

外商在中國的商務活動的成功有賴於與中國客户、夥伴乃至政府的關係程度，企業的社會形象與公共關係在中國特別值得關注。

5．思維模式——務虛先於務實 (Principles First)

思維模式指的是人們的思維習慣或思維程序、推理的方式和解決問題的途徑等，它主要包括“曲線思維”、“直線思維”與“折線思維”三種。

在思維方式方面，中華民族的思維是典型的曲線思維。傳統上以中國文化為代表的東方哲學，在方法論上一直是以整體性思維為特點。這種東方式的思維邏輯，是一種曲線式的形象思維和定性思維。先考慮一般原則上的共識之建立，再降至具體細節層次。

這種與西方文化的差異在許多方面表現出來。例如，中國人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然後才是個人的名字；説到日期時，是按年、月、日順序排列；中國人在信封上寫收信者地址，是先國名，接着是省、市、區名，然後是街道、門號和室號，由大及小。

中國人的這種思維方法，反映到具體的商務方法與習慣上，就成了先務虛、再務實的解決問題的程序。即一事當前，應先就解決它的指導原則展開討論以達成共識，然後以此去指導具體解決問題方案的制定。這使極缺耐心而又喜單刀直人式談判風格的外商覺得彆扭，認為這種從上帝創世紀談起的宂長的、泛泛的原則探討是“廢話與空談”，是兜圈子，迴避對實質問題明確表達，“反映了東方人的圓滑與世故。”其實，中國人的這種思維方式有其優勢，完全不談原則就直接進入事務性的談判比較容易失控。

6．空間觀——禮貌(Polite ness)

一種文化的空間觀念，不僅包括人們之間的空間距離，也涉及其心理距離。可分為“隱祕”、“公開”與“半公開”三種情況。

在空間觀念方面，中國人採取的是“不即不離”的第三種。儒家文化的一種核心價值觀就是“中庸之道，過猶不及”。

中華民族是禮儀之邦，中國人在交往中主張“克己復禮”、“利尚往來”，因而倡導中庸、含蓄、謙讓，也包含着顧及自己及對方的面子的含義。

外商在中國的商務活動要充分注重中國商務中的文化禮儀。中國人友好但不善擁抱，中國人雖有不同意見但他們不善説“不”。

7．時間觀——耐心(Patience)

一種文化的時間觀念，是其對“過去”、“現在”、“未來”及對時間重視與否的哲學。

在時間觀念方面，中國人絕對不是現在導向的，他們是過去與未來導向的混合體：他們擁有五千年的文明史，所以他們特別尊重傳統。但他們處在發展之中，同時又注重長期，他們節約、節儉、儲備，即是為着今後的長遠發展。

所以，中國人在改革開放年代提倡“時間就是金錢”的同時，會存在着無休止的“內耗”。由於上述諸多因素的互動關係，加上傳統的工作與溝通的低效，致使在中國辦事還必須有良好的耐心，因此還要求擁有把事辦成的堅韌性。

雖然中國政府在外商審批等環節提高了效率，但外商在中國辦事記住“一切都需要時間”是沒錯的。在大多數情況下，你的中國談判對手如果不向中國有關部門請示是無權決定問題的。

文化倫理與交易費用

對跨國公司來説，文化差異是極其重要而又繁瑣的變量。因經營者不瞭解東道國的商務倫理而翻船的事件最為多見。對此國際市場營銷大師警告人們：“在不瞭解對方文化觀或是道德觀的前提下就進入國際市場是十分危險的舉動。凡是跨國公司大的失敗都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”

中國改革開放的政策效應及經濟發展的示範效應吸引了大量國際跨國公司到中國從事投資、貿易等營銷活動。中國已連續多年成為僅次於美國的第二大投資東道國。許多跨國公司固然都已在中國取得了巨大成功，但是跨國公司往往需要克服不少困難才能取得這些成就，文化差異與商務倫理便是其中最常見也最持久的一種。中國文化是很特殊的文化。許多外國投資者感到中國來可能要支付更大的文化與倫理溝通費用。

正如原中美合資天津奧的斯電梯公司的一位美方代表所言，“中國夥伴在談判桌上表現出與我們不同的文化價值觀念，中國人對合同或協議的看法，對合作夥伴選擇的標準，對知識和軟件的看法等等，都與我們不同，談判有時會因此陷入困境……。”對此，美國一位資深企業家甚至斷言：“如果能有效地克服文化障礙，美國對華投資、貿易量可以比現在增加兩倍。”

從交易費用的角度來看，和任何企業一樣，跨國公司要在東道國從事商務活動均需要下列成本：進入市場的信息成本、談判費用、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化溝通可以大大節約國際交易的費用。

文化給國際投資提出的挑戰是雙重的：文化間的相似性給制定具有規模經濟效應和廣度經濟效應的標準化的營銷戰略帶來了希望；另一方面，文化的差異性又要求商務人員去考察、適應，並提高顧客導向的重要性。但不管在任何情況下，在東道國中國人看來，他們秉持的文化和價值觀所創造的社會準則是重要的，遵循這種準則，人們的交易費用總是最低的。因為，社會準則的連續性十分重要，最好維持它，社會關係對經濟過程具有協調機制。因此，在文化衝突面前，理解、適應、融合是最佳的選擇。

但與此同時，商務和倫理文化的相互作用還是雙向的。從人類生態學的觀點來看，商務與文化的互動，不僅反映了不斷變化的文化，同時反過來也改變了文化，創造出了新的商務文化。一些在華成功的合資企業均創造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企業文化。“麥道公司在上海”就是一例。

衝突與摩擦：麥道公司在上海

經國家外經貿部批准，上海飛機制造廠於1985年3月與座落於美國加利福尼亞長灘的麥道公司簽定了協議書。協議規定：雙方合作，在上海裝配生產具有80年代水平的MD-82飛機。同時，美方向中方提供先進的管理技術，幫助中方把工廠全面改進成現代化的航空企業。但是，這種合作並不是一蹴而就的，從作者撰寫本文時所做的採訪及案例調研看，中美雙方在文化方面的衝突和摩擦隨處可見。

1．麥道的聖經：方針與程序

中方工程技術人員1979年初在麥道公司考察，取得了一些訓練教材、人員的素質要求等資料。當時，據美方個別人員介紹，還有“方針與程序”這樣一套文件。當中方人員索要時，美方回答：“那是公司的聖經，目前還不能給。”

這套“聖經”實際上是公司管理的指令性文件系統，包括兩大部分：一是方針，二是管理程序。這兩者都是公司有效經營所不可缺少的支柱。其中，方針部分不多，大頭在於管理程序。它分為三個層次：公司一級的簡稱“CP”，是全公司貫徹方針必須遵守的工作程序；下面一層是“SP”，是一個貫徹公司方針或公司程序所必須遵守的工作程序，也可稱為“標準工作法”；再下一層工作程序是“OI”，是辦公桌、鉗台等現場一級的工作程序。從工作類別來説，它分為三個類別，第一類是總的管理程序，第二類是項目或課題管理程序，第三類是合同方面的程序。每個層次類別的編號相同，因此，一看便可知道該程序的類別。多年來，麥道公司就是靠這套方針與程序管理生產。麥道公司的管理方法的最大特點，是各項工作的規範化、標準化、程序化和系統化。有些工作標準、程序，實際上就是麥道公司管理的法規。而麥道公司的主管部門——美國聯邦航空局(FAA)對程序的執行也是嚴格督促、檢查，在聯邦航空局的8120·2A指令第二章 23節中規定：一個生產許可證持有者，有責任保持質量控制系統與頒發生產許可證時批准的資料和程序相符。

從文明形態來説，美國屬於工商業文明，其特點是人口不斷流動，無法建立穩固持久的社會關係。因此，人們只能用不以人際關係為轉移的契約，作為保障生存的有效手段。正因為如此，美國人的法律意識是根深蒂固的。在美國，治國靠的是基本國策、法律，自然，治廠也就是要靠規章制度。於是，麥道公司也就有了他們的程序。而中國的管理，無論是機關、學校，還是工廠、商店，在一定程度上實行的都是人治，而這往往干擾了組織行為的有序進行，弊端很大。在一次與職工代表的對話會上，上飛廠廠長談到了對全廠中層幹部普查評議的結果，大多數幹部都是信得過的，但也的確有一些幹部好壞不分、獎懲不明、好人主義。一位麥道負責培訓和審計的專家談到自己在上飛廠工作三年的感受時，就呼籲“要建立公平與道德”。再者，因為不是按照程序管理，所以上飛廠以前通行的是發“紅頭文件”、開會、搞突擊。過去，上飛廠就是採用這種方法研製出了“運十”飛機，而這耗去了一年的時間，當然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很難説了。

在中美合作生產MD-82飛機項目的合同簽訂以後，上飛廠開始引進麥道程序。為了保證質量控制系統的建立，麥道公司專門為中國項目編制了質量保證手冊第5卷和質量工作程序，其中就有中國項目標準工作法(PSP)。麥道公司的方針與程序共有500多項，根據中國的國情，中國項目的標準法暫定為 89項，以後逐漸擴大。因為編定了程序，厂部的紅頭文件逐漸減少了，三分之二已被程序替代。

2．兩種化心態

“美國是在馬背上建立起來的國家，充滿進取精神；而中國則洋溢着温情脈脈的家庭氣息。”麥道公司中國計劃管理主任的感悟是耐人尋味的。

美國是一個新移民隨處可見的國家，移民們的社會等級變化無常。在這裏，從來沒有東方的專制君王，也沒有世襲貴族，所以生活在這塊土地上的人就特別自由自在，不受任何權威與傳統觀念的支配。這種社會歷史背景，培養了美國人強烈的創造意識和競爭意識。美國人有句名言，就是：“允許失敗，但不允許不創新。”

麥道管理的指導思想就是創新。至今為止，麥道公司每四年就要進行一次“創造性的破壞”，再繼續探尋新的方法，開闢新的途徑。麥道公司對敢於創新的人，總是進行嘉勉。上飛廠一車間有位工人改進了一個工藝裝置，美方副總裁得知後，就親自送給他一個禮品。美方經理説：“美國如有人提出對一事進行改變，別人就會鼓勵。而在中國，旁人就會問，為什麼要改變呢?”從上海麥道總工程師那裏，又瞭解到一個很有趣的現象，那就是麥道公司編定的程序，每一部分都有號碼，而號碼所代表的那部分文件是活頁的，隨時可以修訂、掉換。而大多數中國企業則往往喜歡裝訂成冊，而且一用就是好幾年，儘管有些部分需要改動或淘汰，仍然不能觸動。中國人只知道沿用而不知道創新。

美國人的文化心態是屬於積極進取的，這除了創新意識之外，很突出的就是競爭意識。在美國，沒有平均主義和大鍋飯，什麼都要靠個人能力。對於平均主義，美方經理提到過這樣一個現象。四個人在一起，老闆給其中一個人一支鋼筆，在中國，其他三個就會感到尷尬，而在美國，其餘三人會覺得很自然。對於中國分配獎金的方法，美國人感到很奇怪，因為獎金人人有份。目前，上飛廠已實施了根據不同工作崗位的勞動強度、技術要求發放獎金的方法。在美國，如僱員勞動態度不端正或不能勝任自己的工作，就會被炒魷魚。而在中國，這批人卻可以無憂無慮地吃大鍋飯。現在，上飛廠也採取了一定的措施，他們努力打破大鍋飯，富餘人員，除換崗培訓外，就發展第三產業或實行“廠內待業”、“待退休”的制度，這是一個良好的開端。

3．兩種思維方式

從思維方式來説，中國人一般重視直覺、內省，重先驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脱離的思維方式，導致了中國人重整體、輕個體，喜歡作定性研究，不善於作定量分析。而西方人則比較注重實證經驗、邏輯推理，善於作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在麥道公司和上飛廠的管理方式中也有體現。

美國人對任何事情都有條分縷析的習慣，這在企業管理中則表現為很強的分工意識。比如説美國麥道公司的分公司美國道格拉斯飛機制造公司製造部的機構設置，就體現了分工明確、精簡高效的特點。製造部下屬4個部門，製造工程部負責工藝技術準備工作，設施部負責生產設施保障，製造支援部負責零件、工裝、工具、材料、資料的配套供應，生產部負責組織現場生產任務的完成。這樣，製造部副總裁只要從工程部拿到圖紙資料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬四個部組織任務的完成。如果與工程部、質保部、器材部有了矛盾，到執行副總裁那裏就可以解決。

上飛廠原有組織機構內權力線(指揮環節)不明。照美國的管理方式，誰負責哪項工作，都有十分明確的概念。在多數情況下，負責的主管人員均能獲得必要的授權。而上飛廠管理部門的相互關係十分複雜，要區分責任和權力是很困難的。

美國人這種講究精確的精神，在工作過程中也表現得很突出。比如説，麥道公司對文件的歸檔、工藝流程的處理、計劃的安排都十分精確，用強總的話來説，就是大貓鑽大洞、小貓鑽小洞。比如説，麥道公司將6200小時作為一架飛機的標準工時，主管人員是通過完成多少標準工時來了解工程進展狀況的。而上飛廠以前則沒有這種習慣，只是有個大概估計，如一架運十飛機就是用現場指揮的方式製造，整整耗去了一年的時間，麥道公司在生產管理中，對車間的温度、濕度都有精確的要求，而我們則習慣“毛估估”，大約差不多就可以了。

4．美國的民族哲學：實用主義

實用主義是美國的民族哲學。美國民族熱衷於實際效用，而不關心崇高的理想，這都可以從實用主義中找到合理解釋。

這種精神也體現在麥道管理中。上飛廠廠長和MD-82項目辦公室主任認為，麥道公司現在十分注重研究明治維新時代的歷史，通過了解日本現代化的整個進程來從中吸取有益的經驗。他們發現日本企業管理的一個巨大特點就是團體精神。這種團體精神表現為，傳統的家族意識，轉化為現代“公司”的集團意識；傳統的效忠精神，轉化為對公司的忠誠；集團競爭法則轉化為公司的通力合作和強烈的對外競爭意識。而這些對日本在國際間的競爭起了重要的作用。

麥道公司深受啟發，因此，也積極培植公司的企業文化，增強公司的凝聚力。目前，麥道公司在每個季度都發布一冊題為《精神》的小冊子，其中第一頁就是總裁的講話，中心內容就是宣講企業的基本信念、基本道德。公司還每週出一期廠報，用以表揚好人好事。本來，在美國企業中企業與職工的關係是嚴格的僱傭關係，企業可以任意解僱工人。

目前麥道還有這種制度，但已經基本上不解僱工人，與日本的終身僱傭有些接近，而平時對工人也總是給予應得的榮譽和待遇。如定期給職工頒發榮譽證書、送工人出國深造、組織工人旅遊等。麥道公司現在也有“自然工作小組”，這種小組由10名左右成員組成，其中有工長、工會成員、普通工人等。“自然工作小組”定期舉行活動，將工作中的心得、困難、要求、設想告訴管理人員。

從組織形態上來看，自然工作小組屬於“非正式組織”。所謂非正式組織就是企業成員在共同工作的過程中，由於抱有共同的思想感情而形成的非正式團體。這些團體有自然形成的規範或慣例。有時候，正式組織不能解決的事，通過非正式組織往往能得到解決。事實上，這種“自然工作小組”就是借鑑日本的質量管理小組(QC小組)而設立的。

當然，中國也有很好的經驗被美國人採用了。美方專家説：“任何到中國來參與項目的人都可以學到許多經驗，就像做事情可以有多種方法一樣，有時候，我們覺得他們的方法同我們的一樣好。”目前，麥道公司學習中國的管理，也有了廠長接待日，也有了“黨委書記”——他們稱之為“協調員”。廠長接待日可以做到上情下達、下情上達，協調員能夠協調處理錯綜複雜的人際關係。

5．美國人最頭痛的問題：內耗

如果説日本式的企業管理是因為強調團體精神、強化企業內部員工的團結奮鬥、集團競爭精神，因而很少有內耗的話，那麼美國式的企業管理則是因為企業內部職責明確、制度嚴密，再加上美國人有很強的憲法意識，所以也很少有“扯皮”與“窩裏鬥”現象。

這在中國則不同了。中國傳統的以家庭為中心的小農經濟生產使社會長期處於分散狀態。合作精神只體現在家庭和以血緣、親緣、地緣為主體的組織中，而不是體現在集體和社會的組織中。由此，就產生了狹隘的地方意識和幫派體系。

對此在MD-82中國項目主任舉例道：某種物品需要化驗，化驗是在中心實驗室進行，那麼，樣品怎樣到達中心實驗室呢?是由中心實驗室去拿?還是由車間去送?這時候，扯皮現象就發生了。中國企業管理中的扯皮，對於來自大洋彼岸的美國人，感觸特別深刻。

美方經理也談到，我們管理不行，內耗嚴重，車間各方面的配套協調跟不上。他們特別指出，碰到需要相互協作的情況，中國的習慣是大家退縮，因為中國的習俗是，幹好了，誰也不説好；幹壞了，則羣起而攻之。對於乾的人來説，有百害而無一益。這自然就產生了扯皮現象。他們認為，推諉扯皮直接影響了工程程序的執行，影響產品質量，應當儘快消除。

6．共同語言

儘管上海的麥道飛機制造廠中有着這樣那樣的磨擦和衝突，不過無論如何，從1985年3月18日上海市航空工業公司與美國麥克唐納·道格拉斯公司經過長期談判，達成合作協議，到1987年7月2日處女飛行成功，從1989年舉行的傳統的表示飛機已轉交主人的剪領帶儀式，到今天繼續在生產上取得的輝煌成就，上海飛機廠的成績是可喜可賀的。

麥道公司負責中國分公司業務的副總裁説：“上海，現在已成了長灘的縮影。我們的一套做法，如工藝流程、造型、工程制度、規程、標準、質量保證、資料、電腦化運輸和接收系統及倉儲管理都已在這裏實施。工人們正在學習如何依照聯邦航空局的檢驗要求，生產出國際上認可的客機。全世界只有少數幾個國家能夠做到這一點。”

無疑，東西方將繼續相會，文化的衝突與磨擦將繼續發生。但通過飛機，上海與長灘能找到更多的“共同語言”，飛機能夠巧妙地彌合差距——無論它屬於文化上還是地理上。