薪酬：既要“保健”，更需“激勵”

赫茨伯格（Fredrick Herzberg）“雙因理論”

20世紀5O年代末期，美國行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問，根據調查結果提出了著名的“雙因理論”。赫茨伯格是心理醫生，他按醫學術語將影響員工行為和工作態度的因素分為“保健因素”和“激勵因素”2類。

“保健因素”是指類似於衞生保健對身體健康所起的作用效果的因素。它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用、滿足個人自我實現的因素就叫做“激勵因素”，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

基於“雙因理論”能得到下面的結論：

第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在員工進行工作時發生的。

薪酬中的“雙因”

狹義的薪酬主要指以貨幣或準貨幣（期權等）形式支付的薪酬。在雙因理論中，薪酬基本上屬於保健因素，但如果僅僅將“雙因理論”當成一個管理工具，則可以用來分拆薪酬的結構和判斷薪酬設計的類型。筆者將結構為“固定+變動（即“保健因素”+“激勵因素”）”，並且“變動”部分的比例超過20%的薪酬結構類型稱為“雙因薪酬”，其它類型稱為“非雙因薪酬”。這樣，我們可以將工資體系設計的類型分為如下幾種：

1、非雙因的典型薪酬

無底薪工資：有些公司在業務部門採用無底薪、高提成和獎金的薪酬結構。支持的理論依據是“不勞無獲”。其優點是員工沒有業績時，公司不必承擔固定工資成本支出的風險。其缺點是員工沒有基本保障，高流動率和無法吸引穩定的、優秀的員工。由於它沒有基本保障，也就可以視為沒有保健因素，因此是典型的“非雙因薪酬”。它影響到人的生存問題，基本不再被企業採用，但在“散工”僱傭類型中還普遍存在。如，鐘點工，搬運工。

無激勵工資：在很多公司中，特別是國有企業和小公司文職崗位上普遍存在的一種固定工資，因為員工長期工資是固定不變的，或者1年小幅度提一次，而且提薪主要是工齡原因，這樣的工資結構，基本全部是保健因素，員工幹多幹少一個樣。是一種非常不科學但仍然被廣泛採用的結構。

以上都是“非雙因的薪酬”，違反了人本管理，大凡這類薪酬結構的公司，往往缺乏持續經營的穩定性或缺乏績效，企業設計薪酬時，應避免使用。

2、雙因的典型薪酬

績效工資：以一定的底薪為基礎，根據員工績效貢獻具有差別工資的績效工資，是一種典型的雙因薪酬。它既有固定的“保健”部分，（並且“保健”也會隨績效貢獻提高），也有變動的“激勵”部分。保障員工的穩定性的同時，能最大限度的激勵主動性和積極性。績效突出的企業基本都是因為採用這樣的報酬體系。

福利工資：固定部分偏高，激勵的部分更多的表現為福利形式，如住房提供，旅遊津貼獎勵，帶薪假期獎勵等，部分企業和效率優秀的事業單位、政府機構採用的就是這種形式。如，香港的公務員。

如何按雙因理論設計薪酬

筆者一年多前在公司進行薪酬制度改革時，就運用雙因理論的指導思想設計了“目標績效浮動工資體系”，在本公司取得成功後，被幾位朋友的公司採用推行，但效果反映不一，根據筆者個人的實踐經驗，應用雙因理論的思想來設計薪酬時，應遵循如下原則：

1、 合理界定激勵因素和保健因素在各部門之間的比例。

一般來説，營銷、項目和業務等部門，採用40%左右為“保健工資”，60%左右為“激勵工資”；而採購管理、HR、客户服務等部門這一比例結構為60：40；行政，財務等部門的這一比例為70：30。保守一些的，凡是後勤、支持的部門可以為80：20，但激勵因素一旦小於20%，效果就不佳。筆者朋友的公司執行效果不好，是因為在各部門基本採用一個比例的結構，忽視了各部門功能性不同，應表現在薪酬設計上的差別。

2、 巧妙轉化“激勵因素”和“保健因素”的結構管理。

以上的比例只是一個大體的分類，既然分解了結構，要達到理想效果就不能墨守成規，而應進行合理的結構管理，要巧妙對雙因進行轉化。方法是將部分工資變成既是“保健”又是“激勵”的交叉部分。例如，筆者在業務一部試點，發現業務助理（職責是為銷售部門提供有意向的預約客户單）一般每月簽單達到6張就比較優秀，7單是一個極限。在到達提工資的階段時，就將其中100元變為“每月達到7張以上獎勵100元”，這就將保健工資轉化成激勵工資。半年後業務一部的助理基本每月都達到7單以上（業務二部則保持原來的水平），有人提出既然都在7單以上，那麼就不如變成固定發的獎金。這種思維是要將激勵變成固定的福利。實質上公司雖然每月付出是一樣的，但不能這樣，因為一旦成為福利就是既得利益，員工失去動力，也會產生新的不滿。而每月都獎100元，仍然要注意保持業績才有，同時，每月都有個榮譽感，因為部門公報有“連續N月獲得超標獎勵”的記錄。

再如，我們在業務員的工資中分拆出“能力指數工資”，一個季度中，平均每月業績達到一定水準，給予一個能力指數，每個能力指數對應一個激勵工資，A季度獲得指數，在B季度連續3個月都可以獲得這個工資，這種激勵也至少促進了員工下一個季度的穩定（即使下季度業績為零也要發放）。如果B季度保持這一水平，則C季度繼續獲得，高於這一水平則再提高指數；B季度績效下降，則C季度取消指數。這樣，能力指數就成為一種榮譽，指數工資成為獎勵，也成為下一個季度的福利。前2月成績好的員工，或已經獲得指數，但新季度第一個、二月成績不好的員工，最後一個月表現得特別有衝勁。這樣，就很好的保持了員工積極性的持續穩定，部門業績也一路上揚。

3、 從廣義的角度看“報酬”。

除了工資外，公司增加福利時，不妨也將福利轉化成激勵的形式。特別是對固定工資比例高，即保健部分高，由於歷史原因不能很快調整薪酬結構的公司。這時，就要從廣義的概念定義薪酬。例如，基於績效考評而獲得的培訓，帶薪假期獎勵、旅遊獎勵等，其實也是貨幣工資的一種轉化形式。而激勵因素也可以轉化成保健福利。例如，在推行“目標績效浮動工資體系”中，筆者一個朋友就將年終用來獎勵員工的獎金一部分拿出來，僱傭司機專車接送員工子女上學，受到員工的高度認可。也強化了員工的認同和穩定性。

4、 筆者在推行過程中的發現。

筆者對推行“目標績效浮動工資體系”的幾家公司進行調查發現：

a. 在假設“只有薪酬是影響員工穩定性和績效的唯一因素”的情況下的進行的調查發現，影響員工穩定性和績效的，除了相對（同事之間、競爭公司之間）工資的高低外，薪酬的雙因結構是一個本質因素。上面所指的“能力指數工資”就是根據這一結論對原有工資進行結構分拆的而促進績效的。

b. 85％以上的人接受“60％左右為保健因素、40％左右為激勵因素”的薪酬結構。

c. 在不同的年齡和資歷階層，b點的結論呈規律性的分佈：年曆越高的羣組，對保健因素的比例要求越大，但到達80％比例以後就出現邊際遞減；而年曆偏低的羣體中，對激勵因素的需求大於保健因素，但激勵因素比例超過60％時出現邊際遞減。

d. 另外的一個有趣現象是，不考慮部門工種和年齡差別進行分析，數據顯示大部分傾向“激勵因素大比例”的人，都是性格偏外向，自信心強的員工，具有較好的創造性傾向；而偏向於保健因素的人，則相對內向，比較追求穩定，工作認真但業績一般。這樣，雙因結構調查問卷成為分析和了解員工特質的工具。

e. 在“轉化雙因”的結構管理中，對保健因素轉化成激勵因素的政策，需慎重使用。實踐中發現，激勵因素一旦轉化成保健因素之後要再逆轉，就會引起很大的牴觸情緒，例如，工資3000元左右的區間，原來其中2500元是固定工資，500元是根據每月進行績效評定給出的激勵工資，如果改成2000元是固定工資，1000－1200元是激勵工資，即使你已將激勵的部分提高而使得總體上可能獲得比以前更高的工資，員工也幾乎一致認為公司在削減他們的福利。這就表現出固定工資和保健因素的剛性特點。從這個特點出發，可以推論認為，激勵工資或激勵因素具有彈性特點。因此，在薪酬設計的開始階段，特別是企業創業階段，就要系統的考慮到未來，要多用彈性政策，而剛性政策只能隨公司整體盈利能力呈現持續、穩定提高時，以及工作年的增加而整體有計劃的提高。

即使是華為科技這樣的很多企業也都不注意這一點。特別是在企業高速發展期，福利性工資增長過快，沒有進行長遠和系統的薪酬戰略規劃，當企業步入穩定期時，就發生了工資成本高企，而且固定部分太高，員工都沒有動力去拿小部分的激勵，滋生養尊處優的惰性效應。而且新老員工的福利差距大，引起負面影響，企業陷入工資結構性矛盾，和激勵效應遞減的績效管理結構矛盾，進而引發人力資源結構調整的矛盾。企業進入的“穩定發展期”就變成“調整期”。很多企業就是到這個階段調整不過來而陷入衰退。（張錦喜）

來源：HR管理世界