如何設計合理的薪酬體系

隨着人力資源管理越來越受到重視，人才流失問題越來越嚴重，合理的有競爭力的薪酬體系就顯得越來越重要了。其實，有競爭力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內部的公平性和在市場上的競爭性，再考慮到組織的規模、效益而設計出來的適合本企業的體系。 一、企業目前薪酬存在的問題 這裏主要指還沒有建立起合理薪酬體系的企業，如中小型民營企業和國有企業。 1、“彼得高地” 管理學家勞倫斯•彼得在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在這樣的現象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。也就是説一旦員工在所在職位上乾的很好，企業就將其提升到高一級的職位上作為獎勵或認為他也會幹的很好，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上以後，才停止對該員工的提升。這樣，就造成了這樣的結果，本來該員工在低一級職位上會是一個很優秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。最典型的例子是提拔部門經理的情形，技術部門的技術骨幹（比如售前工程師）往往被提拔為該部門的負責人，其實，本來他做技術支持做的很好，善於跟客户溝通交流，卻不懂或不善管理，把他提拔為部門經理，就造成“彼得高地”這種尷尬的情形中。這種狀況對員工和企業來説都是損失。對員工來説，工作做起來感到吃力，找不到工作的樂趣，沒有成就感；對公司來説，並不是所有職位上的人都是最優秀的，失去了很多崗位上的明星員工。 員工在崗位上不能發揮他的專長，企業不能保持它的“明星員工”，這樣的薪酬體系是不合理的。 2、工資密集 通常情況下，每個工資範圍中的最低水平是企業願意為該工資級別中的工作支付的最低工資。從理論上説，新僱員工的工資應該等於或接近其所在級別中的最低工資水平。但實際上，新員工的工資通常比最低工資水平高很多，有時只比已經在企業工作過一段時間的員工的工資低一點，或甚至更高。企業新員工或資格較差的員工和資歷較長或資格較高的員工之間的工資差額較小的現象叫做工資密集（Pay compression）。 造成工資密集的情況有兩種。一種是企業沒有增加工資範圍的最低和最高水平。隨着時間的推移，企業還是保持原來設定的範圍。第二種情況是某種工作缺乏合格的候選人。當這類候選人的供應低於企業的需求時，隨着企業對人才的互相競爭，新就業的員工的工資水平就會上升。工資密集會對企業的競爭優勢造成不利影響。工資密集可能造成的結果是人才流失。因為企業的薪酬體系沒有保證內部員工之間的公平性。 3、不成體系 大家都知道，人力資源管理包括幾個部分：招聘與選拔、績效管理、培訓、員工職業生涯管理、勞資管理、離職管理和相關法規等。每一部分都不是獨立的，而是相互聯繫、相互影響的。現在有的企業在人力資源管理中所處的階段卻不成體系，或者説各部分之間的聯繫太少。這樣的薪酬制度很難吸引人。 二、薪酬體系設計程序 薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。 1、培育管理環境 薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給諮詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。 2、工作分析 工作分析是保證組織裏所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位説明書和工作規範。職位説明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規範以職位説明書的內容為依據，説明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。 3、職位評價 職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最複雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數”，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。 4、薪酬市場調查 由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到諮詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。 5、與其他制度銜接 上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯繫、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。 三、薪酬體系設計要解決的問題 1、短期與長期的結合 月工資給員工帶來的是短期激勵，是為了滿足員工的基本生活需要。那麼，隨着員工級別的提高，其工資也會隨之上漲，特別是對於企業中高層管理者和骨幹員工，其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢？ 這時就需要引入長期激勵機制，包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工，有效地激勵了士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷髮展併成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工也企業成為利益共同體，雙方為企業的未來一起承擔風險，共享收益。所以，長期激勵方案設計的好，將是增加企業凝聚力的重要手段。 2、個人與團隊 為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人的考核與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關於激勵方案已經被應用到團隊中，然而，也不能説團隊激勵的效果絕對好，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬於個人創造性的，再過分強調團體的利益，就會導致員工吃大鍋飯的思想。 3、新員工與老員工 由於企業創業者在創業初期風險大，收入少，投入多，為了激發創業者的創業激情，企業往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩餘價值的獨享權，這樣，外部的優秀人才進入企業後找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，不能及時補充新的血液，企業的機能必將逐步退化，最終導致企業的死亡。 另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的工作績效，體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務，具體職位的特點而有所不同，這也要求人力資源部即瞭解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況，又要根據時間的推移調整工資範圍，保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。 既要避免工資密集現象發生，設計出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同做事業。總而言之，在設計薪酬體系時，必須考慮企業文化，組織的核心價值觀以及企業的歷史狀況和未來發展，既要吸收新鮮血液，又要考慮到老員工的歷史貢獻，避免不和諧的氛圍。 從整體上講，企業薪酬體系設計是一種戰略決策，與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密切相關，“牽一髮而動全身”，在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。