房產中介公司人力資源建設薪酬設計

企業需要利用一切資源確保其生存和發展。在知識經濟時代，對資源的消耗由物質資源轉向了人力資源。現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，中小企業流失了核心員工就失去了靈魂和實質，影響企業的發展壯大。高薪手段一直是房產中介企業吸引人才、留住人才、管理人才的重要手段。據調查顯示，房產經紀人(又稱房產顧問、房產中介員)這個職業有“低門檻，高收入”的特點，收入水平多年居各行業之首。因此，薪酬管理系統是該類企業比較有實際操作可能性和應用價值的管理系統，薪酬管理的探討也就比較有現實性和可操作性。

一、xxx不動產營銷機構薪酬制度現狀

xxx不動產營銷機構（以下簡稱xx公司）是一個從個體房產中介開始經營起來的，現公司已在蘇州工業園區開了4家分店，隨着業務的擴張，店面規模較大，一線房產經紀人數量達到80人左右， xx房產公司現階段員工薪酬包括保底工資、提成、補貼等，具體算法如下：

員工總收入=基本工資+佣金提成+業績獎金-紀律處罰，其中：

(1)基本工資=保底工資×(實際上班天數/月天數)(請假、曠工不計工資)

(2)佣金提成=業務佣金×提成比率

(3)業績獎金=當月頭業績獎+當月最高業績獎+其他獎勵

(4)紀律處罰=遲到次數×5元

其中：提成比率為當月第一個1萬業績提10%，第二個1萬業績提15%，依次類推！

該模式是保底工資、佣金、獎金混合模式，它的工資提成法是在保底工資的基礎上把工作業績與工資報酬、獎金相聯繫、相掛鈎的，兼顧了純工資模式和純佣金模式的優點，從而使經紀人的收入既有固定工資作保證，又與銷售業績掛鈎；既有提成的刺激，又給員工提供了相對穩定的基本收入，使員工不至於對未來收入產生恐慌。其次，該模式還考慮到各個經紀人工作的獨特性，就格外好的月業績和年業績而給予獎勵，也收到了工作激勵和人力資源管理的效果。

二、xx不動產營銷機構薪酬制度的改進

從狹義薪酬的角度看，xx公司的薪酬體系是比較健全合理、科學完善的，它保證了薪酬的公平和效率，促進了xx公司管理的規範化，調動了員工的積極性。然而“成也薪酬，敗也薪酬”，公司人力資源流動率極高，這嚴重製約了公司的可持續發展，特別是工作半年以上的核心業務員工的流失，給公司帶來極其不利的影響。本文從員工工作時間、學歷等方面對xx房產薪酬制度設計上存在的問題進行改進，並從薪酬制度的完善上就如何實現企業的“留人”提出建議。

由於xx公司幾乎所有的從業人員都是30歲以下的年輕人，公司精心設計的薪酬制度，以業績論英雄，注重個人成長，強調工作自主性，非常符合這部分人的要求，特別是那些剛進入公司的新員工（差不多佔80%），所以對他們是比較合理的。但是由於一些員工，尤其是那20%左右的在公司工作半年甚至一年以上的老員工不滿意現狀。首先，提成制度讓他們覺得公司會招過多的經紀人，雖然不增加公司的運作成本，但會減少自己的業務量，減少自己工資收入，特別在公司生意不好情況下，會影響自己的發展前景；其次，他們還認為，房產中介已進入成熟階段，客户越來越注重中介公司的品牌（這也就是為什麼信義在園區收房東兩個點，客户一個點的佣金依然有那麼好的生意的原因），自己已經積累了一定的工作經驗，雖然xx公司為他們提供了競聘業務主管的機會，但進入一個品牌公司也就意味着有更多的業務量和更高的收入，當然品牌公司的薪酬制度更加合理也是一個原因 （xx大量有工作經驗的優秀業務員跳槽名古屋不得不引起公司的重視）。雖然新加入的青年有激情、有幹勁，但是工作經驗比較少、不夠沉穩、決策不夠理性化、職業化程度比較低、團隊合作經驗不足，不能為公司帶來相應的業績。相反，在公司工作時間較長的員工，特別是工作半年、甚至是一年以上的員工，是公司的中核心資源，他們的流出會使企業蒙受直接損失，還會增加企業人力資源的重置成本。因此，這樣的薪酬制度就會造成公司可持續發展能力不足。

另一方面，由於房產中介行業的門檻較低，從業人員魚龍混珠，素質參差不齊。學歷的高低並不代表什麼，一張大學畢業證並不能證明所接授的知識，即使接受了並不代表能夠去實踐的能力。房產中介行業是一個服務行業，是一個注重人與人溝通行業，員工的溝通、協調能力及團隊精神才是公司所需重點考察的，但房產經紀也是一項綜合性的學科，滲及大量的專業知識及法律常識，如果學歷太低，可能對新生事物無法適應，影響銷售業績。應該説，當員工發展到一定層次的時候，所受的教育程度將是一個最大的絆腳石，特別是那些具有本科以上學歷的人員，在具有一定的工作經驗後，對公司的期望值也就更高，若不能達到其預期，跳槽的可能性也就更大。

因此在xx公司薪酬制度中，對員工崗位進行細化對基本工資進行細化，對工作崗位實行升降級彈性制度，對在公司工作一定時間的老員工提供工齡工資，對公司高學歷員工進行補貼，鼓勵員工不斷學習，提高自己的業務水平等對留住人才都具有積極的意義。員工總收入=基本工資（崗位工資+工齡工資+學歷工資）+佣金提成+業績獎金-紀律處罰，詳見下表：

員工基本工資及崗位確定辦法

崗位級別

崗位工資

提成比例

升降級辦法

二次提升

試用期

800

10%

試用期滿2個月或業績超過2萬元予以轉正

月業績過1萬元提成升一級

置業顧問

900

15%

三個月總業績和低於3萬元提成降一級；月業績達6000元3次提升為高級顧問

月業績過1萬元提成升一級

高級顧問

1000

20%

三個月總業績和低於3萬元提成降一級；月業績達8000元5次提升為資深顧問

月業績過1萬元提成升一級

資深顧問

1200

25%

三個月總業績和低於3萬元提成降一級

月業績過1萬元提成升一級

組長

1400

總業務量*1%+個人業績*提成比例

店長

1600

總業務量*1%+個人業績*提成比例

工齡工資：半年內工齡工資為0，工作每滿半年工齡工資遞加100元；

學歷工資：高中200，中專300，大專400，本科600，取得經紀人協理200，取得經紀人資格證500；

獎金：月業績達1萬以上，獎200元；月業績達1.5萬以上，獎300元；月業績達2萬以上，獎400元。

三、xx不動產營銷機構薪酬制度的長期規劃

如何留住核心人才，避免“成也薪酬，敗也薪酬”這一現象，關鍵是要能夠正確分析出企業人才的需求，並將這些需求體現在薪酬制度中。根據馬斯洛的需要層次理論以及一般心理學原理，隨着個人心理的發展，追求自尊和自我實現的高層次需要逐漸產生。吸引企業所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要，又要考慮能滿足人們進行社交、獲得尊重的需要，還需要有能夠使人才的自我價值得到實現的機會。因此，薪酬制度的改進需要體現在以下兩個方面：

首先是避免薪酬制度的單一性。在調查分析中，類似xx公司這樣的中小房產公司，都過分地關注和相信貨幣類薪酬的作用，而忽略了非貨幣類薪酬的激勵因素。事實上，僅靠貨幣類的薪酬來滿足員工需求是遠遠不夠的，經紀人除了高薪酬的需求外，還有發展機會，管理、環境、休閒等方面的要求，所以要實施“全面薪酬”戰略。“全面薪酬”是指公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類。“外在”的薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等薪酬。“內在”的薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意，等等。

其次是避免薪酬制度的短期性。雖然xx公司的薪酬制度在一步一步完善，但大多時候仍只考慮到企業眼前的發展狀況，只考慮提升員工業績，所以該模式是一種短期激勵，是一個戰術層次上的薪酬。企業老員工，特別是高、中層人員，他們的需求是追求成就感，實現個人價值。所以，除了給他們高薪酬和相應的中等水平的福利，以充分鼓勵他們發揮經驗和技能外，更要給他們提供發展機會、股票期權等長期激勵薪酬，讓他們認識到企業發展美好前景和個人發展前景是可以和諧發展的。只有這樣，才能給這些員工信心，從而留住人才。

總之，一個合理的現代薪酬模式，不能簡單採取物質刺激的手段，而應該是一個多維的系統化的激勵體系，如優越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰性的工作內容以實現自我價值、自我抱負等等。同時，應該既考慮到短期薪酬的層次，也考慮到長期薪酬的層次，建立真正的“全面薪酬”體系。