組織結構國外研究現狀綜述

1、20世紀70年代中期以來組織結構理論發展的主要趨勢

70年代中期以來組織結構理論有了新的長足發展，除了在這之前已經出現的組織結構理論的發展外，還出現了4個與結構權變理論分庭抗禮的新範式；它們是：制度組織理論、總體生態理論、資源依賴理論和組織經濟學。從20世紀70年代中期到90年代中期，組織結構理論的發展呈現出以下5個主要趨勢。

（1）在古典組織結構理論開創的道路上繼續發展組織結構理論。泰耶爾（Thayer）的非層級結構模型，黑格（Hage）的組織控制理論繼續對組織結構的權責結構進行了更為深入的分析。

（2）在人際關係和行為科學的組織結構理論開闢的理論傳統上進一步發展組織結構理論。斯梅爾斯克（Smircich）的組織符號主義，費恩（Fine）的組織文化理論，費古遜（Ferguson）的男女平等主義組織理論，沙通（Sutton）和拉發裏（Rafaeli）的情感主義組織理論進一步地從情感和人性複雜性的角度分析非正式組織結構的運作過程和功能。

（3）結構權變理論有了進一步的發展。結構權變理論產生於60年代，在70年代中期以後受到各種新的組織理論的衝擊，逐漸失去其支配地位。儘管如此，在80年代和90年代，它仍然為許多研究者所推崇，井有很大的發展。權變要素的研究範圍擴大任務相互依賴和產品生命週期被作為權變要素加以研究，對信息處理模型和網絡組織的研究也取得了一些成果。

（4）社會學繼續為組織結構理論的發展提供新的理論工具。在60年代和70年代，社會學對組織理論的發展產生了最為強大的影響，組織社會學成為組織理論的一個重要分支。70年代中期以來，呈現了3個新的以社會學為基礎的組織結構理論，它們是漢南（Hannan）和弗瑞曼（Freeman）的總體生態理論，邁耶爾（Meyer）和羅萬（Rowan）以及祖克爾（Zucker）的制度理論，帕弗爾（Pfeffer）和沙蘭西克（Salancik）的資源依賴理論。這3個理論範式的一個共同觀點認為，組織環境是組織結構的主要決定力量，而不是管理者主導了組織結構的變革，因此，這3個理論範式屬於環境決定組織結構理論的類別。總體生態理論認為，組織變革的主要機制並不是由單個組織進行的有目的的調整，而是一個達爾文式的自然選擇過程，因此，當一個組織在總體水平上不能適應環境的變化，將會被新的適應性強的組織所取代。總體生態理論的研究文獻包含了一些所特有的專業詞彙、數學模型和統計程序。制度理論認為，組織結構主要不是由完成一定工作任務的客觀需要決定，而是迎合更大社會範圍的團體關於組織形式的合法性、有效性和理性的看法的產物。因此，一個組織的組織結構就有表面結構和實質結構之分。資源依賴理論認為，組織對外部資源有依賴性，因而力求通過許多手段去控制這些資源，組織有維持獨立的傾向。

（5）在70年代，經濟學開拓了組織理論新的發展空間，並且在80年代和90年代，經濟學對組織理論的影響進一步擴大。巴尼（Barney）和大內（Ouchi）在1986年出版的《組織經濟學：理解和研究組織的一種新的範式》一書中，明確提出了組織經濟學的概念，用來説明經濟學對組織理論的貢獻。經濟學對組織理論的貢獻，主要包括三個理論。一個是詹森（Jensen）和麥克林（Meckling）的代理理論，另一個是威廉姆森（Williamson）的交易費用理論，還有一個是波特（Porter）在1985年提出的比較優勢理論。這三個理論中，代理理論對組織結構的研究影響最大，詹森曾宣稱要以代理理論為基礎進行“一場在組織科學中的革命”。

2、20世紀90年代中期以來組織結構理論發展的主要趨勢

知識經濟時代的到來，組織結構理論在以上五個類別的基礎上得到進一步發展。20世紀90年代初英國管理學會（BIM）做了一次題為“扁平組織”的調查，結果顯示包括英國石油公司，英國電信電報公司在內的90%的英國企業正在進行組織結構精簡和扁平化。 企業的組織結構由傳統的等級制發展到扁平式是信息技術和市場競爭發展的必然結果。相關的研究成果比較多，主要代表人物和他們提出的觀點總結如下：

當代最偉大的管理宗師彼得· 德魯克早在十多年前就提出了基於知識經濟下企業的組織變革問題。他説：“20年後的典型大企業，其管理層級將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1／3。在這樣的企業中，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴僱員的自律意識。為什麼會發生這樣的變化？根源在於信息技術。……在我的腦海裏，未來的典型企業應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據來自同事、客户和上級的大量信息，自主決策、自我管理。”（德魯克，1988，第1、2頁）。

彼得·聖吉（Peter Senge）認為，要使企業能適應不斷變革的未來環境，就要求企業的成員和企業本身要不斷的學習，成為學習型的組織。他提出通過系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團體學習的五項修煉的融合，把企業締造成一個學習型組織（彼得·聖吉，1990）。

哈佛商學院的羅莎貝恩·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）認為未來的組織變革應當恢復以人為本，他認為未來組織的變革將由六個重要的轉變組成，而每個轉變都包括着重要的人文因索，這六個轉變是：在人員配備原則上，從臃腫到精簡的轉變；在組織結構形式上，從垂直到水平的轉變；在勞動力的使用上，從一統化到多樣性的轉變，即工作中使用越來越多的不同社會和文化背景的人；在權力的源泉上，從以職務或職位為基礎向專家和專業知識為基礎的轉變；在員工的忠誠感上，從對公司的忠誠轉向對價值流小組的忠誠；在企業成員的職業財產方面，從組織財富向名譽財富的轉變，即個人的成功和對組織的適應不是依靠自己在制度化的企業中的經驗和關係網，而是依靠可移動的技能及信譽（R·莫斯·坎特，1997）。

關於未來企業組織結構變革具體的形式，從研究的結果看，認為未來的企業組織結構形式是戰略聯盟、虛擬企業（ EIU，1997），大腦型組織（ M· F·魯賓斯坦，1999），顧客導向型的水平組織（詹姆斯·邁天，1995）。而未來這些各不相同的企業組織結構形式的共同特徵是：以顧客為導向的水平型組織。

在以上理論的指導下，90年代以來，西方企業尤其是大型工業企業紛紛加強了組織結構變革的力度掀起了組織結構變革的一輪熱潮。1992-1993年後；許多企業相繼推出了新的組織結構變革計劃．據有關資料報道：到1995年底，全球500家最大公司都進行了不同程度的組織結構變革（劉海雲，1993）。這次組織結構變革具有如下基本特點：

（1）目標長遠而且深刻，帶有明顯的戰略性。90年代以來，西方主要工業國家經濟的相繼回升，給企業帶來了新的機遇與挑戰。許多企業已充分認識到，競爭優勢的主要來源不再僅僅是不斷研究變化中的環境以及相應的有效戰略的能力，而是以不斷變換的方法調動其資源以成功地實施戰略的能力，即公司的組織管理能力，在今後的競爭中公司組織的靈活性和適應性將是公司成敗的關鍵。因此，不僅是業績不好的公司，而且包括業績優秀的大公司也在實施大規模的組織結構變革。

（2）企業規模縮小，員工裁減成為組織結構調整的重要手段．英荷殼牌石油公司1994年利潤達到創記錄的40億英磅，當年投資收益率為 10.4%，儘管如此，1995年初，該公司還對內部組織進行了重大改革，將設在倫敦和海牙兩個總部的職員人數由原來的3900名減少到2700名，裁員幅度為30%，取消了四個洲級地區總公司，精減了總部職能部門．1993年美國大型企業宣佈裁員60萬，不僅高出1991年的25%、甚至比衰退年份的總裁員量也要高．並且，裁員的對象有了質的變化80年代的組織結構變革主集中於裁減一線藍領工人，而90代以來的解僱職員中相當一部分是白領工人．例如。福特汽車公司1991年管理階層的職員就裁減了30%以上。

（3）管理層次大幅度減少，重心由基層移向中高層。據估計美國《幸福》雜誌所列全球最大的500家企業在1990－1995年間平均減少管理層次3個左右，美國通用電器公司董事長韋爾奇於80年代中期開始致力於減少組織層次，最初通過大規模約兼併和分解，重新組合公司以業務為中心的企業單位，隨後逐步取消了部門經理這一層次，並於1991年取消了生產副董事長這一層次，規定13個主要企業的主管直接向他彙報工作。1993年美國國際商用機器公司（IBM）將原有的7級管理層次壓縮為4級。

（4）對傳統的作業流程進行重新設計和安排。從流程的角度集成職能部門，從根本上改變現有組織結構。如英荷殼牌石油公司1995年的組織結構變革中徹底打破了原來的矩陣組織結構取消地區總公司，由過去地區和產品部門的多頭管理轉變為按業務範圍進行的直接管理，重組後的殼牌石油公司，按勘探開採、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣和煤炭五大主要業務建立五大產品業務集團，分別管理 120個國家和地區的子公司。

（5）“網絡制”組織模式大量出現，“網絡制”組織是指通過龐大的通訊系統將眾多的部門和僱員聯繫起來，構成一個互相合作的網絡；各網絡點均聽從最高決策層的指揮。這種結構徹底改變了原來由上而下的縱向信息傳遞方式，大大加強了橫向聯繫，使組織更具彈性和靈活性。1993年IBM公司毅然廢除了由13個事業部經理參加的經營委員會決策體制，高層主管通這公司內部電子郵件系統，並跨越組織等級鏈直接與項目負貴入和低層人員溝通和協調，大大提高了組織決策效率。

（6）母子公司之間的組織關係正在發生實質性變化。眾所周知，80年代組織結構變革的一個明顯趨勢是“化大為小”，組建所謂“公司中的公司”，將總部分割成眾多的獨立決策單位．而如今這一趨勢己經產生實質變化。許多企業只傾向於緊密控制最關鍵的功能公司，如研究開發以及市場營銷等。而把生產活動從公司活動中徹底分離出去以分包的形式藉助於眾多獨立的生產供應商完成．在這種組織體系下，供應商與核心企業不屬於同一個公司；但在共同的戰略和政策體系下運營，形成一種具有一體化效應的虛擬組織。這種組織中產品生產調整，規模的調整以及組織結構的調整都是通過對生產供應商的重新組合來完成，調整成本很低，而適應性又很強。如美國的耐克公司1993年年銷售額近40億美元，其商品生產100％實行分包，全公司只僱傭了 9000名員工，而設在不同國家的獨立分包商們卻僱傭75000人，公司主要從事設計、開發。營銷、管理等高附加值活動。

由此可見，國外在企業組織結構理論研究、組織結構方案的實際設計和管理方面積累了很多經驗，並取得了較好的效果，研究成果較為系統和前沿，值得我們借鑑。

來源：中人網