企業文化=“一把手”文化？

企業的行為不可避免地體現着“一把手”的意志，在企業文化中也或多或少滲透着“一把手”的性格特點和人格魅力，甚至有時候“一把手”的性格特點完全決定着企業的外在特點及發展方向。在這種情況下，企業文化或等同於“一把手”文化。

那麼，“一把手”文化真能代替企業文化嗎？在現實中的情況又是怎樣的？今天，我們請來了業內的幾位嘉賓就這個話題進行討論。討論並不一定要有一個結論，“各抒己見”也許更有助於大家對此問題進行深入思考。

“一把手”直接影響着企業文化

主持人：“一把手”對企業的影響是毋庸置疑的。那麼，從各自不同的角度來看，“一把手”會對企業產生哪些影響，又會在哪些方面直接影響企業文化？

樑永強：在企業建立的前幾年，“一把手”的個性特點會對企業產生直接的影響。可以這麼説，那個時候企業是否能夠成功、企業到底往哪個方向走以至於企業的特色都與“一把手”直接相關。在這個基礎上形成的企業文化，肯定就具有“一把手”鮮明的個性特徵。就拿“開心人”來説，從它創辦開始就一直遭受到來自各方面的打壓，但經過了三年，它不但沒有“倒”，反而一直處於穩步發展的狀態中，它的這種發展狀態以及留給外界比較“強硬”的印象，應該説在某種程度上是與我本人的個性特點有關。

王春雷：中國幾千年來都是“人治”，在這種社會背景下，“人”對於企業的影響是不言而喻的，尤其是對於中小企業。但是我不認為對企業影響最大的是“一把手”的個性特點或者是能力。有的人可能很有能力，一開始做得很好，但是賺的錢夠花，就想休息了，這樣的企業肯定是不長久的，企業文化也就無從談起。真正對企業文化產生影響的，應該是“一把手”的價值取向。這種價值取向得到團隊的認同後，就形成了企業的價值觀，決定了企業文化的發展走向。國外企業往往把“企業必須帶着什麼樣的使命”設定為“企業規範”的第一條，就是向員工明確企業的價值觀是什麼，幫助員工快速融入到企業文化當中去。

張美華：“一把手”的個性特點、生活閲歷、思維方式可以構成企業文化的核心內容，但絕對不是全部。“一把手”可以對企業產生影響，但是不能讓一個人的個性特徵來左右企業的發展。我覺得企業文化的形成必須根據企業在行業中的地位、市場情況、這個行業的國際發展歷史以及具體的國情，來對“一把手”文化進行整合。不僅如此，“一把手”還需要有和他匹配的班子來幫助他、修正他，逐步完善企業文化。如果這個“一把手”的想法不太符合行業發展的潮流，甚至與行業發展的方向相悖，那麼企業在發展的過程中就會遇到很多阻力和障礙，這肯定是不行的。

華杉：在我看來，企業文化就是企業家文化，就是“一把手”文化。“一把手”的個性特點及價值取向就決定了企業的取向。特別是在今天的“創業中國”，很多“一把手”同時就是企業的創辦者，是他對經營的理解決定了企業的誕生和成敗。他們思想的先進與落後，決定了企業文化的先進與落後，決定了企業的發展空間。

“一把手”文化並不等於企業文化

主持人：儘管“一把手”對於企業文化有較大的影響，但事實上，企業文化畢竟是一種羣體效應，應該如何界定“一把手”文化和企業文化之間的區別？

樑永強：“一把手”文化可能更多強調的是個人，企業文化強調的是一個羣體，是全體員工共同形成的一種氛圍。員工穿上統一的工裝、佩帶好各自的胸卡、遵守哪些禮儀規範，這些都是企業文化非常外在的、淺層次的體現，真正的企業文化是得到整個企業員工認可的，並能夠構成員工的內在意識和外在行為的東西，伴隨着企業文化往往有比較完備的管理制度。當然，企業文化也不是一成不變的，它會變化。一方面可能是隨着“一把手”的更迭會有所變化，另一方面也會隨着“一把手”自身對事物的理解而發生變化。“讓更多的人用得起更多的好藥”一直是“開心人”的核心目標，這幾年來我們在隊伍建設、企業作風等方面還是不斷調整的，企業文化也在這一過程中不斷地修正和完善。但是，不管企業文化如何修正，我覺得一個企業發展的核心目標和行為方式不能發生根本的變化。

王春雷：“一把手”文化具有輻射功能。在一個企業中，“一把手”的價值取向、言談舉止會直接影響到副手，又會通過副手影響到管理團隊，由管理團隊影響到整個中層，由整個中層影響到全體員工。但企業文化是一個綜合概念，應該比“一把手”文化要寬泛。什麼是企業文化？不僅是“我們要做什麼”，其中也包含着“我們到底要怎麼做”，也就是企業運行的商業模式和具體規範。當然，在這些綜合因素中，被員工認同的價值觀是企業文化的核心。對於一個企業來説，具有穩定持續的企業文化是比較理想的，但並不是説企業文化不可以發生變化。企業的老總可以更迭，老總對企業的定位和終極目標的設定也可以有所不同，但是新的觀念、新的目標一定要明確，一定要告訴員工企業的發展方向在哪裏，尤其是一定要得到員工們的認同。否則的話，對企業的傷害很大。

張美華：中國國有企業有一個特點，新的“一把手”上來後，往往要推翻前任的做法，這一點其實並不利於企業的成長。我覺得，不管誰當“一把手”，有一點必須明確的是：企業文化最好是保持其穩定性和延續性。任何一種企業文化，都是企業通過多年的教育、維護來形成的，在某種意義上説，文化可以算是企業最核心的競爭力之一，是企業用以凝聚員工，承擔社會責任的利器。如果企業文化頻繁發生變化，毫無疑問會導致企業社會誠信度的降低。換句話説，如果一個企業頻頻對自己的企業文化進行修訂，這也説明這個企業還沒有形成自己獨特的企業文化。沃爾瑪換了若干個老總，但是“天天平價”這個宗旨，始終沒有發生變化。當然，企業可以根據市場環境的不同改變自己的經營策略，但不要輕易改變自己的企業文化。

企業文化是一種生產力

主持人：我們談了很多關於企業文化的話題，企業文化到底對企業來説有什麼作用？在我們身邊，有沒有因為有良好的企業文化而使企業持續發展的例子？

樑永強：中國企業往往爆發力很強，但是耐力不夠，主要是沒有形成良好的企業文化。一個企業的長期發展一定要有企業宗旨、使命、共同願景以及具體實施的措施。我個人看來，良好的企業文化其實是一種生產力。

在業內我很欣賞兩個企業：一個是國外的默克公司，一個是國內的同仁堂。前者強調的“做藥並不是為了利潤，而是為了人類健康”。所以當大的流行疾病到來的時候，默克公司就能夠把自己的專利產品無償奉獻出來，讓所有的藥廠進行生產，用於治病救人。這樣具有強烈的人文主義關懷色彩的企業，不僅會獲得良好的社會形象，而且員工會以在這樣的企業工作為驕傲。這種企業文化可以説是默克公司強大的後盾。而後者歷時300多年，不管“當家的”到底是誰，一直恪守“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統古訓和“修合無人見，存心有天知”的自律意識，使同仁堂金字招牌長盛不衰。説到“開心人”，它畢竟只有三年曆史，企業文化的建設目前還處在比較初級的階段，但我們已經意識到企業文化的重要性，也希望逐步形成自己的企業文化。

王春雷：在“貴州一樹”，我們的店面都掛着這樣一個牌子“一樹百穫”。這句話是來自管子的“一樹一獲者，谷也；一樹十獲者，木也；一樹百穫者，人也。”這裏強調的是對人的尊重。在“貴州一樹”，我們希望給員工帶來的不僅有較好的收入，而且能夠使他們在工作中獲得樂趣。因為對企業家來説，你怎麼對待你的員工，你的員工就怎樣對待你的顧客。對中國藥品零售企業來説，因為長期以來都是國有企業下屬公司，管理者人員更迭比較頻繁，企業很難建立起屬於自己的文化。但事實上，企業文化直接和企業的管理水平相聯繫。

張美華：產品可以仿製，模式可以克隆，但是企業文化是別人學不去的。企業如果沒有自己的文化，將無法凝聚人心，就沒有戰鬥力。

華杉：企業文化是超越制度的，它可以滲透到制度所無法滲透的地方，發揮制度所不能發揮的作用，去影響人的判斷和行為。企業文化的本質，是企業的“認識論”和價值判斷標準，深入到企業經營的每一個環節和每一個角色。迪斯尼對售票員的認識———“你不是在賣票，你是在代表迪斯尼與顧客進行第一次溝通”，這個認識的提出比一百條所謂的“行為規範”，更能影響售票員的行為，並激發他的創造力。上海波特曼酒店被評為“亞洲最佳僱主”，他的企業文化是“視員工為紳士淑女”，因為“我們服務於紳士淑女”。這種對員工的要求，顯然和那些懸掛着“説一千，道一萬，兩橫一豎———幹！幹！幹！”標語的企業，就有很大的區別。

如何讓企業文化得到認同

主持人：在幾位嘉賓的討論中，我們反覆聽到一個詞，那就是“認同”。作為一種文化，無論是“一把手”文化還是通過制度建立起來的企業文化，怎樣才能得到“認同”？

樑永強：培養員工的使命感。“開心人”的創立不是為了辦藥店，而是希望以此令中國的醫藥產業模式發生一些變革，讓好藥一定要賣過不好的藥，讓便宜的藥賣得更便宜。在這種理念下，員工會覺得在你這裏工作很榮耀。因為這也直接關係到他們自身的利益。

王春雷：溝通。任何企業文化的設定不可能是一個人想出來的。要想得到認同，一定要和團隊多溝通，然後再對員工進行培訓教育，轉變思想。

張美華：首先要保證企業文化制定的科學化，也就是要充分考慮股東、員工和社會的需求，再結合“一把手”的個性特徵、人生閲歷，形成企業的管理模式、規章制度；其次是進行廣泛的宣傳教育，讓員工和社會都對企業定位、願景等有一個充分的瞭解；第三就是一定要切實為股東、員工和社會謀求利益的最大化。如果做不到這一點，這種企業文化肯定就沒有凝聚力，最終也得不到員工和社會的認同。

華杉：企業在進行企業文化的建設過程中，除了考慮“經營”之外，還必須將顧客的價值、企業的戰略以及個人的未來放在同一個平台上考慮。（胡芳）

來源：中國醫藥報