經理人的角色轉換

將一名業績突出的銷售員提升為銷售經理，這在公司中是很常見的事。從明星員工中選拔經理人不僅是個人的需要，也是企業的需要。在這個過程中，角色的轉換並不容易，從心理到行為，經理人必須徹底改變。

明星員工往往業績突出，這也許正是他升職的基礎。但是如果一個經理人寄希望於依靠個人業績來帶動團隊，那麼只能説他還停留在勞動模範的水平，因為這是一種精神拉動方式，而作為經理人，他更應該依靠管理拉動。

經理人不僅不要依靠個人業績來帶動下屬，更不要津津樂道自己的業績。許老師認為，對於總愛宣揚自己如何如何能幹的領導，你可以大膽推測他的心胸不開闊。不僅如此，因為經理人在領導位置上會有意無意地動用組織資源為其個人業績服務，因此他的個人業績裏摻雜着一定的水分，無法讓人信服。經理人自我評價的方式必須轉變為用下屬的業績來評價自己，可以簡單概括為：下屬有功我有功，下屬無功我有過。“良將無赫赫之功”也就是這個道理。

從一名員工成長為一名經理人，心理滿足方式也要進行調整。一般員工往往追求“受人喜歡”，但要成為經理人，你就必須放棄這種滿足。在管理過程中，你會表揚人，也會批評人、得罪人，或許在一定的階段，人人都會對你不滿。如果你還爭取別人的“喜歡”，恐怕寸步難行。怎麼辦呢，許老師認為，經理人應該追求“受人尊重”，這會使經理人在處理事情上灑脱許多，擺脱不必要的情感束縛。當然，“受人尊重”的難度更大。

經理人經常會遇到一些棘手的問題或場面，必須要具備一定的控制能力。許老師舉例了一個IBM總裁郭士納的例子：經營餅乾生意的郭士納在接任IBM總裁時遭到了員工的牴觸，因為一向以技術老大自居的IBM人無法信服郭士納，於是郭士納在就職演説時説了這樣一番話：“我不懂技術是事實，但我長期以來是IBM的客户，我最瞭解一個客户對IBM的要求。現在IBM的問題就在於強烈的技術導向，我希望用客户的角度來改變IBM。”

郭士納不僅表現了他超凡的控制能力，也從側面反映出一個問題，專業背景與管理技巧並沒有直接的聯繫，並且職位越高，關聯度就越低。

“把事情做對”、“做對的事情”，這兩句看起來非常相似的話，仔細體會就會發現其中的差別與奧妙。這也正是領導風格的不同，前者更重管理，他們往往關注組織內部、關注事、關注業務、關注過程、做事靈活，有很強的邏輯思維；而後者更重領導，他們關注外部環境、關注人、關注隊伍、辦事靈活、有很強的形象思維。

領導行為的權變因素，受很多條件的影響。在企業成長階段，經理人往往多用領導行為，經常聽到他們説，“幹、幹、幹……”；在企業成熟階段，經理人更注重管理行為，他們常説“不幹、不幹、不幹……”。

上傳日期：2004-07-08