淺談管理者的角色認知課程

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管理者的角色認知課程對管理者的工作具有推進作用。在學習角色認知課程之後有些什麼想法分享呢？下面就談一下個人管理者的角色認知課程的心得，希望對你有幫助。

管理者的角色認知課程篇一

我以前也參加過類似的課程，比如《從專業到管理》、《情境領導力》等等，坦白説，都是理論偏多，學習效果有限且持續性一般。但這次“雄鷹項目”的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎上，重點引入私董會教學，讓學員在關懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收穫頗豐。

上午的教學中，主要是對各個職業發展階段的管理者角色(包括領導技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經理這個層級。於我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監、部門經理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利於明晰自身角色和定位，一方面也有利於自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務，如何根據每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領、輔導團隊成員快速成長等等。

下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，於我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應對方式及不足之處。就“如何提高團隊積極性”這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去着手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍;其次，根據每個人的意願、能力、成長階段等靈活轉換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業成就感;再次，轉換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、持續化的學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力;最後，做好人文關懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關懷，讓團隊成員心穩、心安。

最後，引申出一個新的問題，我們這羣學員，通過這次課程，進一步認知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以後續更應該不斷的將所學付諸於我們的管理實踐中，以不斷印證及總結優化，最終形成真正適合自己的管理風格。

管理者的角色認知課程篇二

20xx年10月23日，公司雄鷹一期正式開班，雄鷹一期計劃是針對公司中層管理人員的學習培訓計劃，身為一期24名學員中的一名，既感榮幸，同時也感到壓力倍增。我是從一名基層人員慢慢走到管理崗位的，在管理者角色的認識和管理技能方法方面都非常欠缺。通過第一堂課的學習，感受很多，主要表達以下幾點：

1、管理者角色認知。由於一直從事基層工作，事務性工作也居多，當調整崗位至經理級時，對自己的定位仍沒有充分的認識，當領導要求自己作為部門經理管理好部門事務時，沒有充分的認識;同時，部門只有兩人，在分工不是很明確的基礎上，就更沒有管理了。通過這堂課程，認識到自己是一名管理人員，需要把自己的心態擺正，需要承擔部門制度建設、人員成長、完成事務工作等更多責任，甚至需要把自己當作主人，從公司利益出發，思考更多。從認識上，感覺自己有了一點進步，接下來需要加強這種認識，並利用學習到的知識、方法加強自己的管理能力。

2、自評(10分滿分)。(1)領導技能：工作計劃6;知人善用3;分配任務5;激勵員工5;教練輔導5;績效評估4。(2)時間管理：部分時間用在管理上5;(3)工作理念：重視管理工作，不是凡事親力親為5;強調通過他人完成任務5。給自己打了分數後發現自己在管理崗位完全失職。希望通過更多課程學習，從重視管理工作開始，認真提升自己的管理能力，發揮個人價值。

在計劃上，以前只關注自己的計劃，很少關注同事或員工的計劃，關心下屬成長，也可以從計劃開始;另外，以前沒有把工作計劃和家庭計劃分開明確列示，這也許是個好習慣，可以效仿。

3、提高專業技能，做知識分子，不做知道分子。堅持學習，無論在工作還是生活，都對我們有很好的用處。從專業性來説，自己離專業還有很大距離，想在這塊領域做好，還需不斷充實自己的專業面。可能平常疲於日常事務，找了各種理由沒有去學習除了工作要求的規則以外的知識。通過自我認識的加深，也激發了個人學習慾望，認識到要主動學，為自己學，才有可能學以致用，應用到工作上，生活上。

4、通過私董會，從輕鬆自由的討論過程中，感受了一種開放式的有效的溝通方式，對自己啟發很大。從提問題環節看，大家已經在關注團隊建設和管理的問題，而自己的問題仍是自身問題，需要反思，從更多管理角度思考日常工作，也許能解決自身問題;從解決問題環節看，感覺團隊很真實，面臨困難和各種挑戰，但都沒有放棄，正能量爆滿;從形式上看，發現這種學習討論問題的形式很自由、讓人放鬆，敢於説出問題，也能從別人的不同角度中找到解決問題的方法，感覺很好，希望可以更多感覺這種形式，應用到日常工作中，解決工作中的問題，提高效率。

最後，真的非常感謝公司，給了自己機會，還提供好的學習平台。希望自己能克服所有困難，知難而上，為公司發展貢獻一份微薄的力量。

管理者的角色認知課程篇三

管理者的角色認識課堂管理學家馬斯洛説：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責。”任何一種角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現組織目標呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區、轉變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。

一、管理者的角色誤區

1. 民意代表一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。

2. 代表個人有些中層幹部總是把“剛才我説的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經理的一大角色誤區。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內部客户，對外部代表公司。

3. 同情者有些管理者在員工出現抱怨的時候，也跟着附和，在部門裏或在私下裏，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟着一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衞和宣傳者。

4. 傳話筒不瞭解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。

5. 一方諸侯過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。

二、管理者的角色定位

角色是規定一個人活動的特定範圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規範，是組織對一個處於特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業管理者通常應扮演如下三類角色：

1. 人際角色作為部門的代言人，以團隊領導者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負責;作為部門的主管需要和其他部門進行溝通協調。

2. 信息角色管理者作為信息中樞，獲取特定信息，並將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作為部門的發言人把一些信息發送給組織之外的人。

3. 決策角色作為領導者，推動公司的變革與創新，以適應不斷變化的環境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機的解決者等。

另外，如果將管理工作分成例行、問題和創新工作三大類，作為企業中不同層級的管理者，工作的側重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規定的例行工作，只有小部分是問題和創新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

三、管理者的角色認知

(一)規劃者

管理者要明確知曉公司整體戰略，牢記部門年度工作目標，並據此制定具體的執行計劃，並將目標分解到每一個人。協調員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。

(二)執行者

作為管理者要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工;明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。

(三)問題解決者

作為管理者，當下屬帶着問題來尋求答案的時候，管理者不要急於告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶着問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作為管理者要經常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦”。

(四)模範者

作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。

(五)績效夥伴

在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對於下屬，可採用“月績效考核，周彙總考核，日彙報考核”的方式。作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。

(六)監督者

監督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。

(七)領導者

領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是隻羊，因為他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。

(八)教練員

下屬素質低，不是你的責任，而不能提高他們的素質才是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有責任把他們的寶藏開發出來。

(九)內部客户

部門、同事之間，彼此互為內部客户，工作到不到位，最終要落在“讓內部客户滿意”上。你做得好不好，不是由你自己説了算，而是由你的內部客户説了算。

中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作;另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。對組織目標負責,執行上司的指示,發現問題和提出建議,進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責、目標的達成負責,對團隊建設負責,對下屬的成長、進步負責;與平行部門之間做好溝通、協調與合作。