劉曉光：一人演三個角色

跟張寶全、潘石屹和王石等地產大腕的坎坷經歷相比，首創集團總經理劉曉光的履歷表應該算是非常順心的：1955年出生的劉曉光，曾任北京市百貨公司副總經理，北京市計劃委員會總經濟師、副主任。而後直接就任北京首都創業集團總經理、北京首創股份有限公司董事長、ＩＮＧ北京投資有限公司董事局主席至今。

在業內有許多關於他的傳説，主要集中在他如何用9年的時間把一個效益不好的企業發展成為旗下擁有超過170家公司，其中有6家上市公司、3家上市基金，總資產達350多億元的集團公司，但關於他本人的描述甚少。

輝煌背後的劉曉光是個什麼樣的人呢？

身份一：環保商人

據國外的調查結果，北京的風沙源頭來自阿拉善。2003年10月，劉曉光去阿拉善沙漠，當眼前出現一大片一望無際的沙漠時，他説：“我當時被深深地震撼了。”

自那以後，劉曉光經常動員圈內的好友參與中國的環保事業，去年首創捐贈60萬元環保基金給北京市環保局。在北京市國企聯誼會中，劉曉光是副會長，他也經常在這個會上談他治理阿拉善沙漠的想法。因此他被人戲稱為“環保商人”。

環保商人的另一面體現在“商”。這幾年劉曉光跟意大利環保署的代表經常有接觸，除了談意大利環保署對治理阿拉善沙漠的贈款，劉曉光也有自己的想法，“意大利作為去歐洲的一個跳板和門户，我們探討在意大利投資酒店的可能性。”

身份二：融資高手

劉曉光當初接手首創時，首創有48個產業、一二百個企業：“沒有核心競爭力。我們重組後把它組成6個板塊。現在就是今天所謂的6個板塊，3大3小，基建、金融、地產，然後酒店、貿易和科技。這樣核心競爭力就會慢慢塑造出來”。

他説，雖然當時企業大，但現金量很少，只有1億元，有時甚至為幾百萬元發愁。在地產中，劉曉光體味尤深。

當首創旗下公司想在海外上市融資時，碰了不少壁，世界不認中國的資本市場，不認中國的地產市場，認為它是高風險的行業，對地產商多采取拒絕的態度。在國外投資者不認可中國地產的情況下，“我們反覆地告訴他們：中國的市場情況跟其他一些國家完全不一樣。首先中國的地產市場剛剛起步，從1991年開始，到現在也就13年；第二，它的需求羣體太大。例如北京，現在購買房子的家庭佔18％左右，而在國際上一般在60％，説明82％的人仍然住的舊房子，或者是租房子；第三，過去老百姓沒有錢買房子，但現在他們的收入在逐步增長，優先考慮的肯定是買房子。慢慢他們就認同我們了。”

身份三：螃蟹機制的發明者

在國企中，一般來説管理是弱項，像首創這樣一個超大國企，用什麼辦法去激勵基層員工，用什麼辦法激勵高管呢？

“管理是中國的國企跟其他類別企業無法競爭的一個重要方面。其中主要是激勵機制問題。激勵和約束是並行的。那麼首創怎麼解決這一問題呢？”1997年，劉曉光在首創集團引入了一個螃蟹機制，“就是凡是改制的企業，不管好的壞的，一律跟着我參股，中層幹部，他們沒錢，沒錢我説兩萬元錢也得參，你要不參，你就走，讓他連薪連股連在一起，他更加關注我們每一個企業，中層幹部多的一般有四五十萬股，少的有三四十萬股。人人都有，你要不入你就走人，這樣他們就很關注我的企業，每一個企業等於是一個螃蟹，勾起來，就是你中有我，我中有你”。

他總結，穩定人才一是靠政治思想工作，加上有一定的物質待遇來談，否則很可能維持不住。（應剛）

來源:北京現代商報