企業發薪方略

企業戰略如果離開薪酬體系支持，最終會淪為空中樓閣

目前不少國內企業一談到薪酬問題，視野還比較窄，只是具體地解決“工資是不是足夠高、獎金給得夠不夠”等問題，具體地談工資、獎金的發放方式技巧問題，比較單點而不是戰略性、系統性地解決薪酬問題。

從聯想、科龍、海信等多家國內知名企業的實踐來看，企業薪酬戰略能直接關係到企業戰略的成敗，離開了薪酬體系正向支持的戰略，往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空。

離開薪酬，戰略落空

顧雛軍入主科龍後，經營虧損，在財務上弄虛作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鮮為人知的是， “經營縣城”的戰略效果欠佳，是導致顧雛軍時代科龍虧損的重要原因之一。而“經營縣城”的戰略與營銷人員的薪酬體系不一致，是導致該戰略效果差的關鍵因素。

在顧雛軍入主科龍前，科龍各地分公司有業務人員大約400多人，一個省就3～4個人，業務員月收入在7000～8000元左右。顧雛軍入主後，根據冰箱、空調等家電產品在一二級大城市飽和、市場增長趨緩的情況，開始推出“康拜恩”等底端品牌，重點經營縣城以下的中小城鎮和農村市場。與這個戰略相配合，顧雛軍把營銷人員安排到縣城一級，在全國範圍內的240個營銷中心的營銷隊伍迅速擴大，由原來400多人，急速擴大到5000多人。人員擴大的結果是，營銷人員收入迅速拉低到1000～2000元。這種變化導致有能力的業務員迅速流失，暫時沒換工作的業務員都在宿舍睡大覺。“待遇太低，出一次差可能還會賠錢，那業務員誰還會去做業務？”科龍一位前大區經理説。老業務員流失，有經驗的業務員又招不來，顧氏主政的科龍只好招些剛出大學校門的學生。而這些大學生連怎麼跟客户打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓。“這種薪酬政策對科龍的營銷體系的打擊非常大，人員不斷流失的科龍幾乎成了別的公司的人才基地。” 這位前大區經理説。

科龍的薪酬戰略因不具外部市場競爭性、激勵效果差而導致“經營縣城”戰略失敗，這種離開合適的薪酬戰略去談“空中樓閣式戰略”，在中國是司空見慣的。據統計，50～70%的企業變革計劃沒有達到原來的目標，其中一個重要原因就是變革後的流程、戰略與企業的薪酬體系缺乏一致性。

3種薪酬戰略型

翰威特公司北京分公司總經理李滌非女士認為，一個企業要確定其薪酬戰略，必須以更廣更高的視野來看薪酬問題，先確定其企業的戰略導向，戰略所覆蓋的地區，戰略需要什麼樣的核心人才，然後再依據企業戰略確定薪酬戰略。

通常而言，企業競爭戰略與薪酬戰略分為3種：

第一種是產品領先型戰略，或説是創新型戰略。這種戰略是以產品的創新以及產品生命週期的縮短為導向，其經營的重要目標在於充當市場的領袖。因此，這種企業的薪酬體系往往會給產品創新、新的生產方法和技術創新以足夠的報酬或獎勵。

第二種是成本領袖戰略，實際上就是低成本戰略，他們的目標是用較低的成本去做較多的事情。這種企業會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況，本企業的薪酬水平既不低於對手，最好也不高於競爭對手。目前中國以大打價格戰出名的家電企業，以及沒有核心技術的製造型企業，往往都屬於這一類型。

第三種是客户中心型戰略，或者説是客户關係親密型戰略。這種企業以提高客户服務質量、效率、服務速度等來贏得競爭優勢。採取這種戰略的企業，要求員工不僅很好地理解和滿足客户提出的需求，而且能幫助客户發現一些他們自己尚未明晰的潛在需求，能創造性地為客户量身定製個性化的產品。客户滿意度是這類企業最關心的績效指標，會根據員工向客户所提供服務的數量和質量來支付薪酬。

海信的薪酬戰略

企業實行不同的競爭戰略，其關鍵人才不同，就應考慮不同的薪酬體系。如產品領先型企業通常需要很強的研發力量，因此在人才結構上，需要較多的高層次研發人員，研發人員是企業的關鍵人才，其基本薪酬會以勞動力市場上的通行水平為基準並且高於市場水平。

在成本領袖型企業，生產控制、質量控制、採購環節、渠道管理等關係成本的關鍵崗位的人員比較吃香，為了控制成本，提高效率，薪酬結構中的浮動薪酬或獎金比重比較大。

海信董事長周厚健認為，“在海信的產品領域中，現在不是渠道的問題，主要是產品問題，當量增長到一定的程度，將對企業有很大的影響。所以，海信現在是技術戰略，商品輸出後面是技術戰略，商品和技術同時輸出。”技術戰略的背後是薪酬戰略。實行產品領先型戰略的海信，2005年研發出了中國首個電視芯片。海信執行的是創新型薪酬戰略。周厚健説，“中國很多技術人員工資確實很低，最近我們購併的一個企業，技術人員的工資，每年只有10萬，再往上必須脱離技術人員行列。在海信不是這樣，海信技術人員是單獨通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數額，最高可以達到副總裁的收入水平。”為了使海信的芯片產業化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其負責人、海信芯片研發核心戰嘉瑾説：“公司成立之初，我們就在機制、體制上，包括薪酬水平和國內芯片設計公司接軌。因為公司要發展，要吸引新的員工進來，這些不接軌是不行的。”

以薪酬推動戰略轉型

北京某民營大型儀器集團希望進軍一個新的業務領域，老闆從市場上招聘了一位子公司總經理。當時，老闆期望該總經理與其他子公司老總一樣，拿30萬年薪，但這個職業經理人提出要100萬，老闆進軍新領域心切，一口答應了。結果新總經理就任後，沒到3個月就被炒掉了，原因是此人在集團裏工資大大高於同級別經理人，而3個月過去了，他所負責的新業務進展不大，引起其他人的心理不平衡。

據聯想相關人士透露，2005年在PC市場上對陣戴爾扳回一局的聯想，是典型的藉助合理的薪酬戰略體系打贏了戰爭。2002～2003年間，當時面對戴爾直銷的來勢洶洶，聯想要調整業務戰略，戰略轉型，大力發展面對大客户的直銷業務。然而，當時聯想的薪酬體系只適應渠道銷售業務，其人才結構上，也是以管理開拓渠道客户的人才見長，擁有大客户談判溝通經驗、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯想一方面從原有人才中挑選總監、經理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高於原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內部衝突。

怎麼辦？聯想於是開始按行業、客户、渠道等類別，重新梳理內部崗位，評估崗位價值。招聘人才從哪來？同時到外部市場挑選15～20家可能是人才來源的目標公司進行參照。通過具體數據分析，聯想改變了原來的點狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個薪酬帶寬和變化幅度，即根據相關績效、經驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個級別，每個級別又有多個層次，如第7級可有7+、7、7-等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。當時確定了2年左右的過渡期，2年過去了，從業績來看，聯想已經順利地推進了它發展大客户的直銷業務戰略。

1999～2001年，屈雲波在為科龍做營銷諮詢及後來進入克隆擔任營銷副總期間，也成功地利用薪酬戰略調整，使科龍由生產導向型企業，向營銷導向型企業轉變。1999年以前，科龍的營銷、營銷支持系統、研發、行政4個系統，不分職務系列，所有人員只要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不願到一線去做營銷。屈雲波進駐後，薪酬向營銷系統傾斜，崗位價值序列中，營銷排第一，營銷支持系統排第二，研發排第三，行政排第四。薪酬政策調整後，科龍內部人員紛紛希望到營銷系統去，很快把科龍由生產導向轉變到營銷導向。

薪酬策略的週期性變化

企業在不同的發展階段，應該有不同的薪酬戰略。

德翰創業總經理王東暉認為，在創業階段，企業需要高素質人才，但又往往現金不足。此時，創業型企業的薪酬策略往往是選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現金支付水平。

2005年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，就是採用這種薪酬戰略的成功者。從創業吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創業骨幹以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百度之後，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達2億元，最高時則達到過4億元。創業型企業的這種薪酬戰略，不僅使百度度過了現金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創業夥伴獲得了很好的長期回報。

相比之下，由創業走向成熟的企業，其薪酬戰略也會隨企業生命週期變化而改變。以自主創新打敗跨國巨頭著稱的華為公司，早年靠高薪吸引英雄式的技術和營銷人才，同時讓這些骨幹把獲得的分紅拿來購買公司內部股票，此舉不僅能保留人才，構建公司的研發、營銷等體系，而且公司不必支付鉅額的現金薪酬。經過十幾年的發展，華為公司已經構建了較好的研發平台，其目前在研發領域的用人策略，已經不是過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數量眾多的各種研發人員。在這眾多研發新兵中，只要有一部分能冒尖，變成研發創新骨幹，華為的薪酬策略就算達到預定目標了。

德翰創業王東暉指出，在有些行業，隨着行業由暴利時代向平均利潤時代轉變，企業薪酬策略、激勵辦法也會不斷調整。有家民營汽車設計公司，CEO能力很強，在前些年汽車業暴利時代，他決心大幹一場，高薪聘請了很多技術人員，勞動力成本很高。高利潤期過去後，後期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬體系不平衡。為了謀求平衡，於是，他採取降低短期高薪激勵的辦法，降低核心高層和技術骨幹現金工資，但允許他們購買公司內部股，薪酬策略也隨之由短期現金激勵為主，轉向長期股權激勵為主。

構建跨國企業的薪酬體系

在全球經濟一體化環境下，越來越多跨國公司進入中國，也有越來越多的中國企業走向海外。與此相適應，企業員工也越來越多元化，僅中國本土，就有內地人、港台人、新加坡人、馬來西亞人、美國人、歐洲人，等等。

TCL集團海外事業本部總裁易春雨説，在歐美，中國派出員工，企業要按法律用工，故員工的薪酬福利一般比較有保障，但在中國企業海外經營的另一塊主戰場，如東南亞、俄羅斯、拉美、非洲等地，外派員工的薪酬福利更多是參照中國本土，水平離國際水準要差得多。而在外資企業，有一個突出問題：跨國公司總部派來的員工比本土員工高，甚至非總部派來的外籍員工，工作內容相同，薪酬也比本土員工高。這會不會是一種不公平呢？全球化時代，如何面對不同的員工羣體，制定企業的戰略性薪酬體系呢？

事實上，在各地員工薪酬差異的背後，是跨國公司的薪酬架構。擁有大型跨國企業集團薪酬戰略制訂經驗的李滌非指出，跨國公司在其全球薪酬架構下，某個具體職位整體薪酬水平一般會根據每個國家的競爭情況制定，但總體上，其實施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現在3個方面：一是基本激勵導向一致，即在有限的成本範圍內，吸引到合適員工。二是外部競爭性和內部公平性以哪個為主要導向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級也一樣，如總部15級，全球也是15級。

總部員工在派遣人員到發達、次發達、不發達國家時，工資落在哪個級別，不論該員工在哪個國家，均是一樣的。所不同的是，各國福利的差異不同。差異遵循的原則是：

首先是合規性，即遵守所在國的法律法規。其次是依據權威中介機構提供的地區生活差異指數，在福利上給予生活補貼，目的是保證其生活水平不低於原來的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個級上時，工資不變，但會給他艱苦津貼。又如，從中國派遣員工到發達國，以本國比較在國外生活指數差異有多少，補差即是多少，補貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負責住房、提供車，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟着所在國走。（周建華）

來源：《經理人》