中小型企業薪酬策略

薪酬就是企業對員工勞動的報酬，薪酬是否合理，對提高員工的積極性、工作態度、追求工作目標、提高員工能力和水平等方面產生直接的作用。
在實施薪酬策略時，績效考核是首先要考慮的問題。績效考核就是對員工勞動成果的考評，用以區分哪些是有效的勞動成果和無效的勞動成果，哪些是有用的勞動，那些有害、無用和錯誤勞動。首先要做出企業的總體工作分析，工作分類，分職分崗，職位/崗位工作分析和説明，為各職位和崗位上的員工的工作做出説明，為員工的績效考核提供依據。
為避免誤入歧途，在制定薪酬標準時，應注重激勵機制，以工作的有效成果為主要指標，避免將不可量化的因素和過分人為的因素加入工作成果指標考核之中。
工作量化，將工作根據所在項目或總體工作中的比重進行量化，用項目或總體工作的價值加權。即員工所做工作佔總體工作的百分比高，工作成果量化分值就高，反之得分低；在同樣的百分比下，總體工作價值高的分值高，反之得分低。

1、薪酬策略的總體把握

企業直線系統員工薪酬由三大部分組成：員工當期業績點數+員工前期業績點數+企業當期業績點數；企業職能系統員工薪酬由：員工當期業績點數+企業當期業績點數+企業前期業績點數三大部分組成。
激勵薪酬機制，以業績為主，強調前期與當期的關聯，強調對企業整體業績的關心。
爭先薪酬機制，以工資總額控制企業員工總體薪酬點數，形成爭先機制。薪酬策略服從於組織的戰略目標
在當今這種變革激烈的經營環境中，中小企業薪酬策略的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的侷限，直接影響到企業的經營戰略本身。在實踐中，越來越多的企業在探討如何通過加強薪酬策略與組織的戰略目標之間的聯繫，來使得企業的經營變得更為有效。
企業應該從戰略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，同時應清醒地認識到，儘管薪酬與薪酬管理對於員工以及企業都具有重大的影響作用，但是薪酬本身卻並不能主導企業的變革過程，不能界定應當進行何種變革，也不能決定應當建立何種價值觀，更不能取代有效的領導。因此，在大多數情況下，薪酬制度和薪酬政策應當是服從於，而不是領導企業的總體經營戰略以及與之相關的其他人力資源管理政策。作為企業贏得競爭優勢的一個重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業的經營戰略，與企業的文化相容，並且具有對外部壓力作出快速反應的能力。

2、薪酬分配應促進企業持續發展

價值分配是價值管理過程的終結，同時也是價值管理過程的起始。當一次價值創造過程完成時，如果價值分配不合理，那麼，人們就不會開始第二次價值創造。企業要可持續發展，必須解決價值分配中以下三方面的內在矛盾：
（1）現在與將來的矛盾
為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果，但這樣做的結果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與管理變革，這些工作對於企業長遠發展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。如果一個公司過分地強調當前結果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當前成果，企業就會活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業發展並且能保持持續發展。
（2）老員工與新員工的矛盾
由於公司創業者在創業初期風險大、收入少、投人多，為了激發創業者的創業激情，公司往往會描繪未來的遠景，給員工承諾許多。當企業發展起來後，新老員工的利益衝突日益顯示出來。老員工由於歷史的貢獻分享今天的成果，甚至在一些企業的初始出資者始終保持公司剩餘價值的獨享權。這樣，外部的優秀人才進入公司後不僅找不到創業的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優秀人才並激發其創業激情，公司的機能很容易逐步退化，最終導致公司的衰亡。
（3）個體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業往往過分強調員工的個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，又必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。而過分強調團體的利益，又必將會導致員工吃大鍋飯思想或產生不公平。

3、用薪酬策略強化企業的核心價值

一個企業核心價值觀決定着企業能存活多久，它並不應該像某些企業寫在牆上的口號，而是企業的戰略抉擇和是非判斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什麼，反對什麼。企業的核心價值觀不能只裝在企業家個人的腦袋裏，必須把它準確傳達給每一位員工，並滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀為全體員工認同了，企業內部才能創造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。
那麼，如何通過薪酬分配來強化企業的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮。
一是各種分配形式的設計，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則工資的設置比例要大。
二是考核與分配的結合，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特徵，如公司強化員工之間的團隊協作，則考核要素中就加大團隊協作的考核權重。

4、以薪酬策略支持企業戰略的實施

根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來分配價值。如果一個企業採取的是成本領先戰略，則價值分配必須強調內部經營管理效率的提高；若是一個企業採取的是產品差異化戰略，則價值分配應該鼓勵員工的創新行為。內部公平性，是公司戰略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協作效率，因此必須根據各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，並在價值分配上保持內部的相對公平性。
當企業從創始期的無序狀態到逐步形成一定的職能部門後，就加強了工作的職能化，即形成了企業發展的第二階段“職能化”。隨着企業的發展，可能從原來的單一產品變成多個產品，也可能從原來的單一客户對象變成多個客户羣，公司的組織結構可能演變成總公司與子公司關係或者事業部管理機制。
因此，在公司與下屬成員單位之間的集分權問題成為管理的焦點，也是決定企業能否繼續擴張的關鍵。在企業發展過程中，需要經過多次變革，如從個人化到職能化變革，從職能化到功能化變革等。在每次變革中，首先要在理念上進行變革，然後在政策與制度上要進行相應的變革。在企業的不同發展階段，要利用不同的薪酬政策，突出企業的價值導向和戰略重點，通過分配機制來驅動員工的行為和企業發展。如果簡單地從其他公司套用薪酬制度，可能會給企業帶來嚴重危害。企業在不同發展階段應體現的薪酬政策，儘管每個公司的情況各不相同，但也有一定的基本規則。

（1）在創立期，企業薪酬政策關注的是易操作性和激勵性，表現出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀性為主，總裁擁有90％的決策權。
（2）在成長階段，企業薪酬政策關注的重點是外部競爭件和內部公平性，建立起以職位為基礎的基本薪酬結構，並逐步運用較客觀的價值評價為薪酬分配的基礎。
（3）在成熟階段，企業薪酬政策關注整體的組織效率和團隊協作，利用綜合薪酬體制和市場、績效、能力多種評價要素相結合的評價與分配體系，既強調個人貢獻，也要求組織貢獻。更多地依靠制度和組織體系實施薪酬評定。
在以上的簡析中可見，在企業不同的發展階段所要解決的核心問題不同，因此相應的薪酬政策導向也有所不同。實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取捨。舉例來説，在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業的經營業績以及生活成本的變動情況等各種要素，並就這些要素在加薪中分別佔據的比重進行權衡；這種權衡還發生在長期獎金和短期獎金之間、績效加薪和根據資歷加薪之間以及直接貨幣報酬和間接福利支出之間；此外，是主要以薪酬作為激勵手段還是轉而用其他人力資源管理手段來激勵員工，這同樣是一個值得管理者們考慮的問題。