績效薪酬在中國

通過薪酬來激勵員工既非一個新觀點，也並非一種特別繁瑣的工作。然而，這一看似相對簡單的概念實際上並不"簡單"。

績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。如何最大限度地通過薪酬來激勵員工並最終改善企業經營結果，這對全球所有公司來説都無疑是一種挑戰，這自然也包括眾多在中國的外商投資企業。

歷史文化因素的影響

中國是個與眾不同的國家，她有着光輝燦爛的文明史；是世界上最大的潛在市場，並孕育着無限商機……不過，中國市場中也存在着許多其它國家所不存在的挑戰。這是許多外資企業經過艱苦摸索而總結出的經驗教訓，這些經驗教訓也同樣適用於人員管理，尤其是員工薪酬管理。為真正理解中國的員工薪酬狀況，我們有必要首先去了解一些相關的歷史文化影響因素。

薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來説是至關重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該回避哪些問題。為便於進行該項分析，我們通過分析下列當地薪酬方案的特點，從中、西曆史文化角度對近期歷史作一番瞭解： 中國 西方
僱傭關係建立在"終身制"基礎上 僱傭關係視經營狀況而定
嚴格堅持內部均衡 薪酬主要取決於市場行情
政府對員工薪酬支付方式施加重大影響 公司自行制定薪酬決策，政府的影響微乎其微
"家長式"的設計方案，旨在滿足所有員工的需求 共擔風險，注重業績
沒有真正意義上的績效薪酬 主要採用與員工個人業績相掛鈎的績效薪酬
提供同等的獎金和獎勵 按不同績效提供不同的獎金和獎勵

從分析中可以看出，中、西方企業的傳統薪酬體系之間存在着重大差異。當然，各西方國家的薪酬體系也不盡相同。不過，上述對比反映了這樣一個事實：中方員工與西方國家同等員工的期望大相徑庭。

對績效薪酬的現狀評估
　 當然，績效薪酬在中國並非新觀念。過去的數年中曾出現過多種績效薪酬制度。始於20世紀80年代的農業"三包"責任制就是一種簡單的獎金獎勵制度。此外，計件工資制在中國國有企業中也得到廣泛的實施。然而儘管如此，大多數中國員工仍未完全瞭解或接受績效薪酬這一觀念。在計劃經濟體制下，由於績效獎金不必是浮動的，所以，人們難於樹立高績效意識。這一點，再加之前文所提及的其它因素，共同左右着中國員工對績效薪酬的看法。

顯然，外企在尋求採用績效薪酬制度時需要克服許多障礙。儘管如此，我們仍認為績效薪酬制度完全可以在中國取得成功。如前文所述，成功的關鍵在於理解歷史文化因素，以及這些因素如何影響到具有中國特色的績效薪酬方案的設計工作。下表中列出了設計與實施工作中所應考慮的一些重要的影響因素。 關鍵問題 歷史及文化影響 對計劃設計工作的影響
聘用關係 終身聘用制； 家長式管理；注重安全保障。 員工或許會抵制績效薪酬制的聘用關係。

對薪酬的看法 因許多"獎金"與績效無關，薪酬支付工作異常繁瑣(例如：出勤獎)。 員工或許會認為自己應該得到獎金，卻沒有理解真正意義的浮動薪酬所藴含的風險。

對績效的看法 即便有業績目標，它們通常也只注重計件工資率之類的基本的、短期的評估標準。 員工和經理或許會抵制長期的、更具策略性的業績目標。

平均制 重點強調內部均衡。公司上下工資水平差距較小。 即便業績水平存在差異，員工或許仍會期望獲得同等待遇。

風險 最大限度地降低風險和減少不確定因素。 員工或許會抵制"風險薪酬"。

目前，大部分在中國的跨國企業都一致認為績效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他們正在努力實施績效薪酬制度。翰威特諮詢公司近期進行了一項調研，在接受調研的136家公司中，95家公司(70%)彙報説他們正在實施某種績效薪酬方案，而在這95家公司中，50家(53%)公司彙報説他們根據個人業績計劃的完成情況發放獎金。上述數據表明，公司實施績效薪酬制度已是大勢所趨；1998年，僅有50%接受調研的公司彙報説他們實施浮動獎金制度。

儘管績效薪酬制度日益盛行，但是外資企業在制定能夠真正支持經營目標的計劃方面仍面臨着諸多挑戰。某些公司成功地引進了量化標準(通常是財政數據)並將其與廣義的獎金制度掛鈎。然而，這是一種最簡單的績效薪酬方案，該方案在促成員工業績與經營結果方面所發揮的作用微乎其微。為真正做到最大限度地發揮績效薪酬制度的作用，必須將員工個人職責與業績財政獎勵相互掛鈎。

將薪酬與個人業績相掛鈎對大部分外企來説無疑是一種真正意義上的挑戰。目前，大部分公司仍處於制定或調整其在中國績效薪酬方案的過程中，並且許多公司正經歷着實施方面的問題。一些常見的問題包括：

常見問題

量化評估標準 中方經理和員工不習慣於質化標準。與量化標準相比，質化標準過於模稜兩可，並且在進行業績評估時主要取決於經理個人的判斷。員工無法明確理解質化標準的含義，導致其無法實現具體的業績目標。

風險與機遇 某些不合理的浮動薪酬制度，導致許多公司的人員流失率較高。某些公司制定了高風險性獎勵計劃，由於這種計劃包含的風險性過高，往往"嚇"跑了許多員工。而在某些公司中，由於獲取獎金的機會十分有限，這些公司的員工便會轉投其競爭對手或尋覓更加有利可圖的職位。 　

　目標設定 制定明確的目標對許多經理來説無疑是一種真正的挑戰。他們不但要努力使部門或個人目標與公司總體經營目標相掛鈎，而且還面臨着制定質化標準方面的挑戰。無法制定合理的目標必將影響到績效薪酬計劃的效率。

關係 目前仍存在這樣一種觀點，即，與經理的關係是左右業績評估結果的首要因素。員工們表示，如果需要由經理來判定薪酬評估結果，績效薪酬系統就缺乏足夠的説服力。

業績管理 總體説來，優秀經理匱乏。為此，許多外企正在尋求必要的外部培訓。另外，實際業績管理程序中還存在許多其它問題，例如，中方經理由於經驗與技能水平而使該程序過於複雜化。由於經理們無法始終如一地根據有效的目標來進行業績管理，這必將最終影響到薪酬計劃的效率。

結論

對許多外資企業來説，進入中國市場是當務之急。然而，諸如員工薪酬之類的重要的內部計劃卻常常被忽略了。某些公司將薪酬計劃留給合資方去解決，而另一些公司則簡單地將其全球性工資方案在中國"生搬硬套"。結果導致這些公司沒有最大限度地發揮其花費在員工薪酬方面的成本的價值。

已有越來越多的公司實施了績效薪酬制度，這説明市場正在企圖調整過去的疏失。然而，僅僅制定了績效薪酬計劃並不意味着達到了經營需求。如前所述，企業仍將面臨着重大的挑戰。其中的許多挑戰與文化和歷史影響因素息息相關。理解這些影響因素，並將其與企業文化及標準相匹配，對於建立績效薪酬紐帶來説是至關重要的。

最終，確立上述這一關鍵紐帶將是今後幾年中外資企業所面臨的主要障礙之一。當今的市場瞬息萬變，人們的期望也迥然不同，總公司正在尋求在中國投資的回報。歷史已經證明，績效薪酬系統能夠對全球公司的經營結果產生巨大的影響。現在似乎是在中國的企業開始運用績效薪酬計劃來促成預期經營結果的最佳時機。