談判案例（通用20篇）

談判案例 篇1

廣東一家樂器製造廠鄒經理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐着的是4位沃爾瑪的談判代表，他們中有中國人也有外國人。

鄒經理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經掌握了足夠多的信息。”鄒經理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪的談判代表侃侃而談，中國現在有多少家樂器廠，規模多大，各自生產哪些產品和半成品。

“他們是非常職業化的商人。”鄒經理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪的談判隊伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪的談判隊伍透露給鄒經理一個重要信息--同行的企業都在爭做這筆訂單。

由於沃爾瑪的採購量大，鄒經理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產，而我們只是生產吉他機身和負責組裝。”這讓鄒經理的利潤再次被剝奪走5%.

最後，鄒經理了解到了沃爾瑪的“良苦用心”, “一家香港註冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產音箱，由於電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港註冊公司簽訂採購協議，可以免除進口關税。如果我們直接向上海工廠採購則需要加增進口關税。" 鄒經理認為自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業知識如此瞭解!利用產品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。 問題：談談雙方中談判中如何分析環境因素的，這場談判對雙方有何利弊?

談判案例 篇2

中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務。當工程的主體建築完工之後，中方由於不需要大量的勞動力，便將從當地僱用的大批臨時工解僱，誰知此舉導致了被解僱工人持續40天的大罷工。中方不得不同當地工人進行了艱苦的談判，被解僱的工人代表提出讓中方按照當地的法律賠償被解僱工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續工作一星期以上而未被解僱則自動轉成長期工，作為一個長期工，他有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業補貼等費用。一個非熟練工人如果連續工作一個月以上則自動轉成熟練工，如果連續工作三個月以上則提升為技術工人。工人的工資也應隨着技術的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結果為自己招來了如此大的麻煩。談判結果可想而知，公司不得不向被解僱的工人支付了一大筆失業補貼，總數目相當於已向工人支付的工資數額，而且這筆費用屬於意外支出，並未包括在工程的預算中，全部損失由公司自行支付。

談判案例 篇3

20世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合併談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依託其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓説。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態説，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產線更適合於克萊斯勒。

當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此後，幾經周折，戴姆勒給這次祕密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。

1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車製造公司宣佈合併，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2 600億德國馬克的年營業額，幾乎相當於整個丹麥的國內總產值。這一消息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的祕密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。

談判案例 篇4

日本一家着名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可退，於是站起來説：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。我認為，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”日本代表的一席話説得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。

分析：

日本代表第一時間從美國代表及自我的條件中做出揣摩，將對焦的主角從美國代表的重要代理地位移接到日本作為商業合作的決定者地位，拋出了“我們自身的條件優越，所以才有能力開拓海外市場，美國代理商只不過作為日本合作者的候選人之一”的決定者姿態，扭轉局面，導使美國代表不得不處於下風，從而繼續洽談的表態;再一次重申日本代表的商談的角色。

日本人堅信“優勝劣汰”的道理，他們決不同情弱者，如果能拿出一套實際可行的辦法，他們為自己爭取最大的利益。同時他們也是果決的民族，做事絕不拖泥帶水。從這一些看到日本人要麼爭取勝利，要麼決斷接受失敗的代價。美國人是看待事情是清晰看出對方的弱點，例如日本人習慣守時，而這一次捉住了日本人的民族性：面子，而另一方面美國人凡事有利益可圖的東西都會附隨，也致使他們為了挽留日本代表而不得不向利益低頭。

談判案例 篇5

一個專門推銷建築材料的推銷員，一次聽説一位建築商需要一大批建築材料，便前去談生意，可很快被告知有人已捷足先登了。他還不死心，便三番五次請求與建築商見面。那位建築商經不住糾纏，終於答應與他見一次面，但時間只有5分鐘。這位推銷員在會見前就決定使用“趣味相投”的謀略，儘管此時尚不知建築商有哪些興趣和愛好。

當他一走進辦公室，立即被掛在牆上的一幅巨大的油畫所吸引。他想建築商一定喜歡繪畫藝術，便試探着與建築商談起了當地的一次畫展。果然一拍即合，建築商興致勃勃地與他談論起來，競談了1小時之久。臨分手時，允諾他承辦的下一個工程的所有建築材料都由對方供應，並將那位推銷員親自送出門外。

你認為這位推銷員的成功之處在哪裏?[分析提示]在於對顧客個性心理，這裏主要是指個人興趣和愛好的洞察。然後投其所好，為洽談贏得了一個良好的開局。資料來源：《現代推銷理論與技巧》，吳健安主編，高等教育出版社，20xx1.尋找顧客的需要從市場營銷的角度去考慮，企業的根本目的是實現最大利潤，而實現利潤的途徑是滿足消費者需求。推銷是市場營銷中促銷的一種手段，那麼推銷人員在洽談之前，也必須儘量設法找出顧客的真正需要，投其所好地開展推銷。有的推銷人員贏得了洽談的機會後，只是從自身企業的角度去介紹自己產品的特點、自己的價格政策或對顧客的優惠措施，惟獨不去思考、判斷此刻顧客在考慮什麼，顧客最關心的是什麼。

往往説了半天后，顧客會不耐煩地説：“如果我需要你的產品，我會跟你聯繫的，再見。”其實，推銷洽談的最根本目的就是滿足消費者(顧客)需求，那麼推銷人員要善於讓顧客發表見解，從他們的話語中瞭解他們真正所需，這樣才能增加成功機會某房地產公司的劉迪聽説XX公司的王科長近日有購房的打算，立刻去王科長的家裏進行拜訪。“王科長，聽説您打算購置一棟住宅，不知是真是假?”“是有這個打算。現在住房太擠，住着一點也不舒服。

因此，我想另找住處!”“我們公司現在有幾棟房子，正準備出售，不知您有沒有興趣?質量和樣式準能使你稱心如意!”然後，劉迪帶王科長去了公司房子所在地。他邊走邊介紹，“這棟房子總價才xx萬元，這在市區內已經十分便宜了，您認為怎麼樣!”“太貴了，太貴了!”“您等一下，我再和主管商量商量。”隔一段時間，劉迪又回來對王科長説：剛才，我和主管商量了一下。主管説，我們在地也有一處類似的房子，樣式和這也差不多，周圍環境也不差，而價格適合於你的要求，您覺得怎樣?”“那去看看吧!”

當王科長看了地的房子以後，感覺還可以，於是就和劉迪簽了訂購單。簽單之後，劉迪順便又適宜地補充了一句：“我們公司設計的房子有配套的裝修服務，如果需要請聯繫我們。”不知後來王科長是否又購買劉迪的裝修材料，但不管怎樣，劉迪的推銷是成功的。

【分析提示】

想顧客之所想，憂顧客之所憂，為顧客解決難題，這樣的推銷員顧客才喜歡如果推銷員不能把握顧客的要求，那肯定不會拿到訂單，要想成功拿到顧客訂單就必須為顧客着想，從顧客的需求出發。他為什麼後悔?一名叫安古斯·麥克塔維希的生意人想換一艘遊艇，正好他所在的遊艇俱樂部的主席想把自己的遊艇出售，再買更大的，他表示有興趣買下主席先生的遊艇，兩人談得很投機。“你出個價吧!”主席先生説。

安古斯·麥克塔維希小心翼翼地報了一個價格：“我湊到手的錢只有14.3萬鎊，你看怎麼樣?”其實，他有14.5萬鎊，他留了餘地以準備討價還價。沒想到對方很爽快：“14.3萬鎊就14.3萬鎊，成交了!“可是安古斯·麥克塔維希的高興僅僅維持了幾分鐘，他就開始懷疑自己上當了，那艘遊艇他橫看豎看總覺得有問題。十多年來，每當他提起這筆交易時，總認為是自己上當了。

安古斯·麥克塔維希為什麼會後悔呢?安古斯·麥克塔維希之所以僅僅高興了幾分鐘就開始後悔，一方面是對方讓步太快，以致使他有自己是否開價太高了的感覺;另一方面是在沒有真正把握對方意圖和想法的時候，就作出價格讓步，讓他感到利益受損了。資料來源：《現代推銷技術》，李海瓊主編，浙江大學出版社，20xx

談判案例 篇6

由於銀根緊縮，多家銀行傳出暫停房地產貸款的消息，不少房地產企業出現資金緊張的窘境。在此背景下，融資門檻較低、資金回報率相對合理的房地產私募基金成為開發商的融資新路徑。據瞭解，隨着20xx年中國房地產私募基金興起，湖南多家房地產基金管理公司相繼成立，開始發行產品，募集資金並投資本土房地產項目。

華盛麓峯子公司財信華盛旗下一隻6000萬規模的房地產私募基金於近期實現成功提前退出，年收益率達到18%。成為湖南省首隻成功退出的房地產私募基金，也是我省房地產項目通過私募基金融資的第一個成功案例。

談判案例 篇7

天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購設備、備件和技術。 適合該廠的供應商在美國、 日本各地均可找到 2 家以上的供應商。 正在此時， 香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問， 找到該廠採購人員表示可以協助該廠 購買所需設備和技術。 由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代為採購。 由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A 公司接到委託後， 即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A 公司與香港 B 公司的關係是什麼?有的出價很高。 A 公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得 出了一致的結論。

問題：

1.A 公司的探詢是否成功?為什麼? 2 天津工廠應做何種調整?為什麼? 3.天津公司的探詢要做何調整?為什麼’ 分析： 1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒 結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。 2 天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠籤進口合同，直 接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容; 讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司為主，避免探詢 混亂。 3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢 統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目 在詢價的錯覺。

談判案例 篇8

1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。

問題：

1、如何評論甲公司安排談判人員的做法?

2、如何評論丙公司大幅度降價的做法?

分析：

1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。

2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。

談判案例 篇9

某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽和知名度，作出這樣一條規定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購後顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個月內退貨。這條規定作出後，在社會上引起了強烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。

顧客宋某，系市建築工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價格為290元。在這個半月中，他發現鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。於是他到商店要求退貨。櫃枱營業員認為鞋類屬於特殊商品，穿用後已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運動造成的，屬人為原因;鞋底斷裂雖屬質量上的事故，但也和運動有直接關係，因此不同意退貨，但同意給予修補，其費用由商場負責。而這位顧客認為，鞋壞主要是質量不過關造成的，堅持退貨。

雙方互不相讓，發生爭執，最後這位顧客找到商店負責顧客投訴商管科。商管科的同志認為，這位顧客的要求有一定道理，商店應該對這起質量事故負責任，但考慮到實際情況，此鞋經修補後還有使用價值，故建議鞋帽商場與顧客協商，按修補處理，並給顧客一定的經濟補償。

但鞋帽商場領導認為，鞋是由業務部門組織進來的，商品發生質量事故理應有業務部門向廠商索賠，商場不能承擔其責任。這位顧客又找到了業務科。業務科認為我們大批量進貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業務科只管進貨前的質量事故，商品在銷售過程中發生的質量事故，應由鞋帽商場負責。

這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費者協會，要求對此作出公正合理的仲裁。市消費者協會認真聽取了顧客的意見，和商場進行了溝通，並委託質量檢驗部門對皮鞋進行了嚴格檢驗。

談判案例 篇10

某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽和知名度，作出這樣一條規定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購後顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個月內退貨。這條規定作出後，在社會上引起了強烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。

顧客宋某，系市建築工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價格為290元。在這個半月中，他發現鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。於是他到商店要求退貨。櫃枱營業員認為鞋類屬於特殊商品，穿用後已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運動造成的，屬人為原因;鞋底斷裂雖屬質量上的事故，但也和運動有直接關係，因此不同意退貨，但同意給予修補，其費用由商場負責

。而這位顧客認為，鞋壞主要是質量不過關造成的，堅持退貨。雙方互不相讓，發生爭執，最後這位顧客找到商店負責顧客投訴商管科。商管科的同志認為，這位顧客的要求有一定道理，商店應該對這起質量事故負責任，但考慮到實際情況，此鞋經修補後還有使用價值，故建議鞋帽商場與顧客協商，按修補處理，並給顧客一定的經濟補償。但鞋帽商場領導認為，鞋是由業務部門組織進來的，商品發生質量事故理應有業務部門向廠商索賠，商場不能承擔其責任。這位顧客又找到了業務科。

業務科認為我們大批量進貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業務科只管進貨前的質量事故，商品在銷售過程中發生的質量事故，應由鞋帽商場負責。

這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費者協會，要求對此作出公正合理的仲裁。市消費者協會認真聽取了顧客的意見，和商場進行了溝通，並委託質量檢驗部門對皮鞋進行了嚴格檢驗。

談判案例 篇11

聯想集團收購IBM公司PC部門。但是其中詳細信息很難獲取，只能通過IBM、聯想企業網站以及其它媒體報道的碎片來拼湊一副整體畫面。

現在隨着中美兩國商務往來非常密切，商務談判中的東西方文化、思維方式、風俗習慣等界限已經變得非常模糊。隨着全球化的加強以及地球村的概念，現在，中美兩國商務談判就好比河北人跟浙江人做生意一樣平常，大家已經相互熟悉，談判也更容易直接性切入主題，這也是全球化背景以及中國經濟高速發展的背景下，國際商務談判的發展趨勢。

這裏只找到一個較老的案例，但是較為經典，分析三十多年前的國際商務交往，對比現今的情況，能夠更加清晰地認識到發展趨勢的特點，僅供參考。

上世紀80 年代末，有家中國企業想與美國一家企業合作，但是因為長期的觀念問題，

中國企業代表在談判中一直保持嚴肅態度。談判中，美方談判代表態度非常熱情，但中方代

表始終板着臉，面無表情，這種不冷不熱的嚴肅態度讓美方企業有了誤解，認為中國企業來

美國考察是真，合作是假。隨即計劃終止談判，但美方老闆仍然不想放棄，諮詢了幾位華裔

朋友後，他得到了一個好辦法，美方老闆舉行了一個小型聚會，參加人員都是中美雙方談判

代表，而聚會上以中國菜為主，背景音樂也是中國的音樂，甚至連餐具也使用了中國的筷子。

這一舉動讓中國代表一下子有了賓至如歸的感覺，心理防線也沒有了，大家愉快地度過了一

個晚宴，大家的關係也親近了很多。通過交流，美方代表也感覺出中方代表內心有強烈的合

作意願，此後，談判進程加快了很多，雙方也順利合作。

談判案例 篇12

2月9日早上，魅族創始人黃章在微博上寫下這幾個字：“事情算是辦好了”。

從去年10月開始就傳得沸沸揚揚的阿里入股魅族一事終於公開：阿里斥資5.9億美元入股魅族，海通開元基金跟投6000萬美元。這是魅族第一次引入戰略投資者，也是阿里巴巴自上市以來金額最大的一筆投資。

在三家合作體系中，阿里提供底層服務，通過阿里雲的大數據挖掘，制定智能平台的標準，打造一個智能雲的底層系統，將API(應用程序編程接口)開放。魅族是阿里在此方面的第一個合作伙伴，魅族將阿里的智能雲平台和魅族自己的Flyme系統打通，提供最適合阿里智能雲平台的手機產品。

談判案例 篇13

1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o.09億日元。

談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，20xx年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序o.8億日元;技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元;技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。

背景介紹

(1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。

(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。

(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅為40%左右。

問題：

1.賣方解釋得如何?屬什麼類型的解釋?

2.買方如何評論?

分析：

1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。

2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。

評論點較多：

其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;

其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值;

其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。

談判案例 篇14

中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方説：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叁天以後再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。

中方人員通過有關協會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大.中國進口也不少，中方公司是佔份額較大的一家。價格水平南非最低但高於中國產品價。哥倫比亞、比利時價格均高於南非。在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什麼韓國人員還這麼説?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急於拿合同回國.可以藉此機會再壓中方一手。那麼韓方會不會不急於訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急於訂貨，為什麼邀請中方人員來漢城?再説韓方人員過去與中方人員打過交道.有過合同，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態度看不像，他們來機場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態度應強硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。

在—天半後的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束.得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。” 韓方人員接到電活後一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。中方認為：這是韓方給的權利。我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。

問題：

1、中方的決策是否正確?為什麼?

2、中方運用了何程序?何方式做出決策的?其決策屬什麼類型?

3、中方是如何實施決策的?

4、韓方的談判中.反映了什麼決策?

5、韓方決策的過程和實施情況如何?

分析：

1、正確，因為按行前條件拿到了合同。

2、中方運用了信息收集，信息分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小範圍形式確定，屬於戰略性決策，

3、分梯次扞衞決策的實行，先電話後面談;先業務雖談後領導。同時運用時間效益加強執行力度，把塬本叁天回韓對方的期限縮短為一大半回覆，使態度變得更強硬。

4、韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。

5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了

談判案例 篇15

游泳池裏談生意 英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當地一家甜酒出口公司的經理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務旅行的簽證，想臨時辦一個，時間又來不及。

於是，他只好以旅遊者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關口，移民官從他皮包的工作日誌及來往信函中判明他是在作公務旅行，所以不許他入境。他反覆向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。 他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯繫。

剛打完電話，就來了位移民局的官員，説他是懷着商務目的來到此地，而沒有取得應有的簽證。對他説，他將受到有關方面的嚴密監視，一旦發現從事商務活動，便將立即驅逐出境，並處以高額罰款。 足足兩天，他身邊總有一位警察，像個影子似的。使他不得不像個旅遊者一樣打發時光。看來此行是隻能白費時間和金錢了。

但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。 旅館設有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見他與一位身着比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務員聊天。 誰知那位服務員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女祕書。

案例分析：只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在國內很多私人老闆特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人遊玩時把生意談成

談判案例 篇16

英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務旅行時，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買加和當地一家甜酒出口公司的經理談生意。但問題是他沒有去牙買加作公務旅行的簽證，想臨時辦一個，時間又來不及。於是，他只好以旅遊者的身份來到金斯敦的諾爾曼雷機場。在檢查護照的關口，移民官從他皮包的工作日誌及來往信函中判明他是在作公務旅行，所以不許他入境。他反覆向移民官聲明，自己不過是在返回倫敦前來這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話和那位甜酒出口商聯繫。剛打完電話，就來了位移民局的官員，説他是懷着商務目的來到此地，而沒有取得應有的簽證。對他説，他將受到有關方面的嚴密監視，一旦發現從事商務活動，便將立即驅逐出境，並處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個影子似的。使他不得不像個旅遊者一樣打發時光。看來此行是隻能白費時間和金錢了。但是在他離開之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設有游泳池，池旁有個酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見他與一位身着比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒一搭地和酒吧服務員聊天。誰知那位服務員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女祕書。

案例分析：只要會想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場景都可以用來談生意。在國內很多私人老闆特別會利用與客人吃飯的時間做成生意，也有很多人會在陪客人遊玩時把生意談成。

英國人是第一個工業革命成功的國家，對於商業技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國人的特性，而喝啤酒也是英國的習慣，歐洲式的風情調趣也很符合英國的習慣。作為一個優秀的民族，智慧式的成功是肯定的。

認識

商務談判是一門在人際關係基礎之上的資源博弈，在我們研究人性的時刻更是要進化如何從中獲得未來的利益。

我們作為商科學生學習商務談判是瞭解未來工作的需要與準備。

從航海技術的開發，人類資源的補缺調配，商業活動在這一時刻獲得社會發展的支持，因而談判更是關鍵的一環。

從技巧到文化到經驗到爭取，縱橫的交叉點成為一本厚厚的學問，大量的信息，大量的改動，談判是最終保留可獲得利益的妥協。

談判是一個交流和溝通的過程。存在着利益差異的雙方為了從對方那裏獲取利益而與對方進行溝通，目的是使雙方達成一項協議以解決彼此的矛盾或為此作出某種安排。談判的雙方既有衝突利益又有共同利益，有衝突利益才使他們走到一起，而共同利益使他們有可能取得談判的成功。

談判案例 篇17

一中國談判小組赴中東某國進行一項工程承包談判。在閒聊中，中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教，引起對方成員的不悦。當談及實質性問題時，對方較為激進的商務談判人員絲毫不讓步，並一再流露撤出談判的意圖。

問題：

(1)案例中溝通出現的障礙主要表現在什麼方面?

(2)這種障礙導致談判出現了什麼局面?

(3)應採取那些措施克服這一障礙?

(4)從這一案例中，中方談判人員要吸取什麼教訓?

案例分析：

1、案例中溝通出現的主要障礙在中方負責商務條款的成員無意中評論了中東盛行的伊斯蘭教。

2、這種障礙導致對方成員的不悦，不願意與中方合作

3、應該為此向對方成員道歉

4、中方談判人員在談判前應該瞭解對方的習俗及喜好，避免類似與此情況再次發生，正所謂知己知彼才能百戰百勝。

談判案例 篇18

徐

某投資者M，個人投資者。進入股票市場已經兩三年了，看了很多股票書籍，對各種分析方法理論都很熟悉。道氏理論、甘氏理論、波浪理論等等也説得頭頭是道。“讓盈利奔跑，截斷虧損”、“趨勢是你的朋友”、“計劃你的交易，交易你的計劃”等格言倒背如流。但是，他的交易結果卻很糟糕。問題出在哪裏呢?

筆者與M交談後驚訝地發現，他所知道的和他的實際操作完全是兩碼事!他雖然知道入市前需要制定一整套完整的操作計劃，但是實際上卻並沒有計劃，或者即使有也沒有嚴格執行。到了該止損的時候，他經常盼望價格能夠朝向他有利的方向迴轉，希望虧損能夠減少，不願意面對砍倉帶來的損失。用他的話來説，就是“下不了手”。而當他實在受不了了，終於砍倉的時候，往往砍在最低或最高點。另外，當市場方向不明確，並沒有給出入市信號的時候，他往往會頻繁交易，用他的話來説，就是“手癢”。

知行不能合一，是很多交易者都存在的問題。所有交易者接觸期貨一段時間後，對股票市場最基本的原則都會有或多或少的瞭解。但是失敗的交易者都是在某些地方違反了這些原則。明知故犯!這是個很有趣的現象。

行為金融學認為，人是不理性的，或者説，人不是完全理性的。在金融投資領域，在需要作出判斷的時候，沒有經過專門訓練的人，其本性往往會導致錯誤的操作。要改變這種現狀，就需要從人的本性入手。

一方面，不斷重複正確的操作，強化正確的記憶，少犯同樣的錯誤。比如，做交易日記，從自身的成功和失敗例子中學習，不在同一個地方被絆倒。一筆交易成功與否，並不是看交易結果是盈利還是虧損，而是看是否嚴格按照計劃進行。如果是按計劃做的，即使虧損也是正確的交易。如果沒按計劃做，即使盈利也是錯誤的交易。

另一方面，加強自身素質的修養，推升自身“真、善、美”的一面。要想做好股票，先要做好人。去除心中的“貪婪和恐懼”，時刻保持一顆平常心。老子曰：“天道無親，常與善人。”信矣!

談判案例 篇19

案例分析

在一建築工地，操作工王某發現潛水泵開動後漏電開關動作，便要求電工把潛水泵電源線不經漏電開關接上電源。起初電工不肯，但在王某的多次要求下照辦了。潛水泵再次啟動後，王某拿一條鋼筋欲挑起潛水泵檢查是否沉入泥裏，當王某挑起潛水泵時，即觸電倒地，經搶救無效死亡。

1、事故原因

操作工王某由於不懂電氣安全知識，在電工勸阻的情況下仍要求將潛水泵電源線直接接到電源上，同時，在明知漏電的情況下用鋼筋挑動潛水泵，違章作業，是造成事故的直接原因。

電工在王某的多次要求下違章接線，明知故犯，留下嚴重的事故隱患，是事故發生的重要原因。

2、事故主要教訓

(1)必須讓職工知道工作過程及工作範圍內有哪些有害因素和危險，其危險程度及安全防護措施。王某認為漏電開關動作，影響了工作，但顯然不懂得漏電會危及人身安全，不知道在漏電的情況下用鋼筋挑動潛水泵會導致其喪命。

(2)必須明確規定並落實特種作業人員的安全生產責任制，因為特種作業的危險因素多，危險程度大。本案電工雖有一定的安全知識，開始時不肯違章接線，但經不起同事的多次要求，明知故犯，違章作業，就是因為沒有落實應有的安全責任。

(3)應該建立事故隱患的報告和處理制度。漏電開關動作，表明事故隱患存在，操作人應該報告電工，而不應要求電工將電源線不經漏電開關接到電源上。電工知道漏電，就應檢查原因，消除隱患，而不能貪圖方便，隨意處理。

3防範措施

(1)同本案相似的違章操作很常見，如當保險絲燒斷時用銅線代替、私自退出剩餘電流動作保護器等。違章的種類很多，後果都很相似，常常導致重傷或者死亡事故。

隨着科學技術的發展，生產設備的先進性和安全性不斷提高，為安全生產提供了更好的基礎，但違章操作仍然存在，且是目前事故多發的主要原因。由此可見，先進的設備和生產技術不能代替對不斷提高職工素質和管理水平的要求。

(2)僅僅通過完善操作規程和工作標準來規範職工的操作行為、來預防事故是不夠的。因為操作行為受很多因素影響，所以必須樹立安全第一的安全價值觀念和預防為主的理念。如果職工對安全的重要性認識不足，如果職工不知道如何防止事故，再好的行為規範也只能是一紙空文。

只要安全第一的安全價值觀念，預防為主的理念和遵章守紀的行為規範作為重要的內容，對職工進行安全教育和訓練，使職工從“要我安全“轉變到“我要安全，我會安全“，職工的安全素質就會不斷提高，事故就能不斷減少。

談判案例 篇20

0世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合併談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依託其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓説。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態説，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產線更適合於克萊斯勒。

當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此後，幾經周折，戴姆勒給這次祕密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。

1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車製造公司宣佈合併，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2 600億德國馬克的年營業額，幾乎相當於整個丹麥的國內總產值。這一消息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的祕密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元

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