談判中僵局案例（通用3篇）

談判中僵局案例 篇1

日本一家著名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此為手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可退，於是站起來説：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。我認為，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席話説得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。

案例分析：進攻式開局策略是指通過語言或行為來表達己方強硬的姿態，從而獲得對方必要的尊重，並藉以製造心理優勢，使得談判順利地進行下去。採用進攻式開局策略一定要謹慎，因為，在談判開局階段就設法顯示自己的實力，使談判開局就處於劍拔弩張的氣氛中，對談判進一步發展極為不利。

進攻式開局策略通常只在這種情況下使用：發現談判對手在刻意製造低調氣氛，這種氣氛對己方的討價還價十分不利，如果不把這種氣氛扭轉過來，將損害己方的切身利益。

本案例中，日本談判代表採取進攻式的開局策略，阻止了美方謀求營造低調氣氛的企圖。

進攻式開局策略可以扭轉不利於己方的低調氣氛，使之走向自然氣氛或高調氣氛。但是，進攻式開局策略也可能使談判一開始就陷入僵局。

談判中僵局案例 篇2

雲南省小龍潭發電廠，就6號機組脱硫改造項目於20xx年跟丹麥史密斯穆勒公司簽訂了一系列脱硫改造合同，改造後檢測結果，煙囱排放氣體並未達到合同所承諾的技術指標。該電廠於20xx年又與史密斯穆勒公司為此事進行交涉，要求對方進行經濟賠償。

索賠談判前，我方在確認對方的責任方面進行了大量調研和數據收集工作。首先，諮詢清華大學、北京理工大學等國內該領域的知名專家，在理論上對這一問題有個清楚的認識。其次，對改造後煙囱排放氣體進行採樣分析以及數據計算。另外，對比分析對方提供的石灰品質以及脱硫效率。根據調研結果，對照20xx年原合同中的條款和參數，我方最終認定是史密斯穆勒公司的負責。

在索賠正式談判中，雙方在責任問題上各執一詞，談判出現了僵局。史密斯穆勒公司採取了“打擦邊球”的策略，試圖推脱責任，把賠償金額壓到最低。合同要求脱硫率是90%，脱硫率瞬間值達到了這一指標，甚至還高於90%。但我方要求的是長期值而不是瞬間值，對方試圖以瞬間值逃脱一定責任，而我方則以平均值説明問題。我方經過長期統計，平均值僅有80%左右，遠遠沒有達到合同要求。在脱硫劑石灰上，丹麥的國家制度規定石灰原料由國家提供，而我國則由企業自己提供。史密斯穆勒公司認為，脱硫效率低是我方未提供合適的石灰造成，我方應負一定責任。

雙方最終達成協議：一方面，史密斯穆勒公司派遣相關人員繼續進行技術改造，另一方面，對方就無法實現的合同技術指標部分進行賠償。

談判中僵局案例 篇3

山東某市塑料編織袋廠與日本客商的談判

1984年，山東某市塑料編織袋廠廠長獲悉日本某株式會社準備向我國出售先進的塑料編織袋生產線，立即出馬與日商談判。談判桌上，日方代表開始開價240萬美元，我方廠長立即答覆：“據我們掌握情報，貴國某株式會社所提供產品與你們完全一樣，開價只是貴方一半，我建議你們重新報價。”一夜之間，日本人列出詳細價目清單，第二天報出總價180萬美元。隨後在持續9天的談判中，日方在130萬美元價格上再不妥協。我方廠長有意同另一家西方公司做了洽談聯繫，日方得悉，總價立即降至120萬美元。我方廠長仍不簽字，日方大為震怒，我方廠長拍案而起：“先生，中國不再是幾十年前任人擺佈的中國了，你們的價格，你們的態度都是我們不能接受的!”説罷把提包甩在桌上，裏面那些西方某公司設備的照片散了滿地。此刻場上局面陷入了僵局，日方代表大吃一驚，忙要求説：“先生，我的權限到此為止，請允許我再同廠方聯繫請示後再商量。”第二天，日方宣佈降價為110萬美元。我方廠長在拍板成交的同時，提出安裝所需費用一概由日方承擔，又迫使日方讓步。