先施公司的暖式現代化管理

先施公司是香港服裝零售企業，由於現任董事兼總經理的馬景煊在對先施公司進行改革中的卓越表現，使他成為了香港零售管理協會的主席。

馬景煊對先施公司的改革可以説是從1988年就開始了。當時，先施原有的管理班子已接近了退休年齡，加上意識到引入現代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的馬景煊招回香港總部，讓他負責亞太地區的工作，並推行現代化的改革。

對先施的改革並不是一個簡單的任務，先施是於1900年成立的家族型企業，到需要改革的時候，已經積累了近90年的傳統文化。所以，為了避免改革引起過激的反應，馬景煊推行的改革是逐步漸進式的。

由於馬景煊並不是從公司的低層做起的，所以他明白，改革要成功，必須要取悦員工的"信服"。於是，馬景煊在公司裏虛心地學習、細心地認識業務上的細節，就連食堂的營運細則等他都非常地熟悉。他認真的工作態度，在公司中建立了一定的説服力，消除了員工對他的偏見。得到員工們的信任和董事局的信任支持之後，馬景煊開始推行一系列的改革，其中包括：

1．目標為本的管理：訂立可以計算和衡量的明確目標。馬景煊強調："無實質資料為據的只是意見，而不是目標。"

2．權責分明：職責不清晰能夠引起種種問題，所以馬景煊訂立出互相配合但權責清晰的制度。

3．計算機化：現代化當然離不開計算機科技，馬景煊引入條碼式貨物管理，以及對顏色、尺碼等資料進行分類的計算機系統等。另外，先施現在也開始擁有了公司自己的網頁，並正在籌備電子零售系統。

4．年青化：先施有"老字號"之稱，但馬景煊要標榜的是"穩重"，而不是"年老"。所以，他改變招牌，推出年青化的廣告，引進新潮和名牌服飾。結果是其顧客羣體由幾年前的三四十歲，擴大到了現在的二十至四十歲。

5．專業管理：先施的晉升制度一向是論資排輩，但馬景煊認為這不夠專業，從而從外部引入不同範圍的專業人士。他們都接受過正統的教育，並擁有豐富的經驗，包括擁有建廠經驗的採購經理、在跨國連鎖快餐店有十多年經驗的零售總經理、和擁有執業會計師資格的財務總監等。

6．加強培訓：先施的員工對公司都有濃厚的歸屬感，但卻缺乏專業化和現代化的知識，所以馬景煊注重加強對員工的專業培訓。雖然培訓需要不菲的投資，但馬景煊表示，如果不投資，單憑員工"空蕩蕩"的腦袋，公司也沒有前途。他更深信，只要在投資後，給予員工好的機會，他們是不會離去的。

馬景煊以上所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他認為西方的管理大公無私，但在東方人的天地裏，"獨孤一味"的西餐總不能滿足大家的口味與要求，無論是員工還是顧客，都是如此。

所以，馬景煊在引入現代化之餘，也特意保留了東方家庭式管理的"温暖感"。如給予員工服裝津貼，並在中國人重視的節日中，派發月餅金、臘味金等，以傳送温暖。先施還舉辦員工的旅行團，加強他們對公司的歸屬感和員工間的緊密關係。

馬景煊説："大部分西方企業都是金錢導向的（money oriented），但作為在風雨中成長的東方企業，先施對社會也要負上責任。"先施曾在迫不得已的情況下，不得不進行裁員。馬景煊在回憶那段日子時説："裁員可以很冷血，也可以很有人情味?quot;先施在裁員時，請了專門的輔導員對被裁員工進行開解並協助轉換工作。

馬景煊對先施的改革結合了東西方企業的特點，將現代化和人情味相融合，我們可以從中看到兩者的關係。現代化是改革的重點和方向，誠然由於我國的特殊原因，對企業的現代化改造會遇到種種困難，但我們決不能就此而放棄，因為在經濟全球化的趨勢下，國內企業面對的是世界上所有同類企業的競爭，如果你跟不上發展的步伐，必然會被市場所淘汰。

但是許多企業在改革時出現了困難並不是因為改革的方向或政策不對，而是在具體實施過程中出了問題。這是因為影響企業改革成敗最關鍵的因素是企業員工是否從內心裏接受改革，所以，要將西方企業的現代化模式移植到國內企業中，必須要講人情味。當然，這裏所説的人情是可以促進改革進程，而不是那些阻礙改革的"人情"。

企業的經營者在平時就應該以身作則，向員工不斷灌輸改革的觀念，要給員工一定的心理緩衝期，當有重大舉措時，事先可以在企業內吹吹風，收集有關的反饋，然後決定改革步伐的快慢。在進行改革時，要將政策公開化、透明化，向員工宣傳改革的意義，並鼓勵員工提出疑問，然後儘量作出解釋。當改革不得不需要採取"冷血"措施時，要採取一些人情化的方法儘量緩解不良反應。對於下崗人員一定要給予給多的關注，儘量幫助他們解決問題。另外，如果一個企業內部關係複雜，企業原有人員負責改革多有不便時，任用外來的"空降"人員來實施改革也是一個不錯的選擇。

來源：《世界商業評論》